解密無印良品：如何締造從38億赤字到1620億營業額的傳奇

無印良品是什么？　　無印良品是日本雜貨品牌，是生活用品、服飾，甚至房屋建筑……　　無印良品是生活方式，是提倡自然、簡約、質樸和循環……　　無印良品是企業，是從38億赤字到1620億營業額的傳奇。

　　驚天逆轉的秘密，是MUJI內部通用的“2000頁工作手冊”。

　　良品計劃會長松井忠三為你《解密無印良品》。

　　《解密無印良品》是由松井忠三先生著作的，它解釋了MUJI的成功逆襲歸于管理手段的優化即兩大指南：　　（1）MUJIGRAM：無印良品店鋪使用的經營指南；　　（2）業務規范書：將店鋪開發部門和策劃室等本部業務整合到一起的指南。

　　在后記里，松井先生也透露了他自己進入原西友公司的良品事業部，實屬降職。

在書中，他寫道"說句老實話，確實有些難受。

因為我性格中的更大一部分，就是難以忍受自己所處得環境無法讓自己發揮全部實力"。

　　可以看出，當時的松井先生是有些不忿的，但并沒有抱怨，只是開始著手展開工作，這一點特質在本書中得到強烈的體現，因為本書中幾乎提到的所有改革都受到了阻撓。

但松井先生“不急、不躁，不驕”，他說“困境才是最珍貴的財富”，幸虧有了這些細信念，才有了后來的MUJI復蘇神話。

圖：無印良品的兩本指南（來源自《解密無印良品》）　　指南①：缺乏標準則無法改善　　用各個方面的統一來避免大部分工作中失誤的產生，用統一的目標來明確工作日程，用統一的思路來管理和培訓人才并開展工作，用統一制式的文件來更好的分享內部文件，避免造成工作的斷層和延誤，還有蠻重要的一點，用統一的規定來保證顧客在MUJI的任何一家店都享受到最低的標準實施。

　　MUJI的店鋪，所有的商品布局均須統一，商品陳列方式都有固定規則。

　　MUJI的商品，所有的標簽都有明確固定的尺寸和標準的說明要求。

　　在無印良品店鋪中有五種衣架，指南里將每種衣架使用時的注意點都配上照片進行了說明。

這樣做的目的是，讓客人無論走進哪家店鋪，都能感受到同樣的氛圍，得到同樣的服務。

　　或許有人會認為：“連那種小事都要規定，太麻煩了。

”“工作中全是條條框框”。

　　完全相反。

指南可以讓工作更加順利。

因為無印良品的指南，是集合了現場工作人員“這樣做更好”的創意而誕生的。

此外，每一天現場都會發現更多問題點和改善方法，而指南也會每月更新一次。

　　工作方法不斷被刷新，自然而然的，員工也就會在工作時主動尋找可以改善的地方。

正因為這份指南的事無巨細，所以MUJI的員工，所有的工作經驗都可以從手冊說明中獲得，無需請教。

　　不讓工作停滯不前，而是保持它的“動態”，我們可以將其形容為“血液流動”。

如此一來，MUJIGRAM和業務規范書就成了無印良品的血管。

　　指南②：從商品名稱制定中可學到什么　　“無印良品的商品命名方法=首先對客人來說要淺顯易懂。

”　　“可以使用羊毛、棉、麻等天然材質名稱。

不可使用外來語cotton和hemp。

”　　“不可以用辭藻修飾。

描述真實的事物，就要用真實的語言。

”　　對閱讀者來說，上述文字傳達了無印良品的整體理念。

　　此外，無印良品還會在商品吊牌中注明“商品名稱”及“緣由”。

僅僅一張吊牌就要在說明商品內容的同時體現出“無印良品的獨特風格”。

如果負責各種商品的員工只按照各自的“心思”來構思，那商品名稱和細處的感覺就會千差萬別。

為此，在業務規范書中就策定了商品名和復制品的制作方法。

　　建立此種基準之后，“無印良品的理念”就漸漸顯露出來。

相信這種理念也通過吊牌傳達給每位客人吧。

　　指南③：18:30后不加班　　業務越來越多，生意體量越來越大，每個員工的工作量也就越來越大，于是加班成了慣例，準時下班的員工越來越少。

有的老板甚至很高興：員工如此熱心工作，公司業績一定越來越好。

其實不然，加班也是工作效率不高的一種體現，原本可以在工作時間內完成的工作，為什么一定要加班呢？　　無印良品內部建立了任務流程可視化以及18:30準時下班的機制。

每個任務必須要給出時限，上傳到企業內部的系統上并標明進度，而且信息是多部門共享。

準時下班并非一打出口號就能立即實現，所以松井從每周制定一個“無加班日”開始，半年內增加到一周兩天，最終基本實現了零加班，即使結算和商品展示會期間加班不可避免，加班人數也控制在7%。

　　其實任何成熟的公司都會建立起一套機制或者指南，然而為何這些公司卻無法達到無印良品的高度呢？值得深思。

　　指南④：自下而上的溝通渠道　　在公司規模擴大到一定程度時，公司在縱向上的管理層級可能會非常復雜，基層員工基本不可能有與管理層溝通的機會。

這是非常典型的大企業病，即管理層和企業業務的銷售現場是脫節的，懂得現場問題的人只有現場員工。

而在多數公司里，制定機制或者指南的都是這樣與銷售現場“脫節的人”。

　　松井忠三為了聽到現場員工的聲音，在上任之初即到日本全國107個門店走訪了一次，甚至與員工喝酒聊天創造出說真心話的機會。

　　MUJIGRAM的編寫更是創造了一條自下而上的溝通渠道，每年無印良品總部能收到來自全國門店兩萬份提案，平均每年采納四百多條。

這一切都是建立在無印良品的機制之上。

　　指南⑤：知識沉淀與員工參與　　只讓知識沉淀，卻不加以利用，是不會起到任何結果的。

一個沒有索引分類的圖書館，藏書量再大也不是一個好圖書館。

無印良品內部有一個部門專門負責MUJIGRAM的制作、修改以及更新。

這并不是說每個公司都要雇傭一個部門的人，而是必須要進行維護、整理知識沉淀的工作。

　　此外，在無印良品，員工還可以選擇自己最想銷售的商品，以八折的優惠銷售。

員工不再是簡單的執行者，而能夠參與到公司最終的行為規范制定中。