企業(yè)如何面對不確定性？

“2015正和島島鄰大會”于6月12日-13日在北京舉辦。

聯(lián)想控股股份有限公司董事長柳傳志出席并演講。

柳傳志說：我們所有的傳統(tǒng)企業(yè)做的事情，沒有一家企業(yè)將來不會和互聯(lián)網(wǎng)連到一起，這就好象電燈剛剛發(fā)明的時候，有的地方?jīng)]有電線、發(fā)電站，用的是油燈，但是你早晚會用電燈，因為把客戶和廠商連到一起去考慮，這是一個必然的模式。

更大的問題是，今天的互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+，無非是解決了辦公效率的問題，人和人之間的關(guān)系問題，并沒有把人工智能在內(nèi)的身邊物體，通過智能聯(lián)系到一起，那樣的話這個世界將會怎么樣，真的很難想象。

我們正處在拐點時代，至于這個拐點什么時候到來，在座的年輕朋友一定會趕上。

所以我們不得不密切地注視著各種動態(tài)的變化，由于技術(shù)的變化會不會引起國際政商形勢的變化都很難說。

所以，不確定性是常態(tài)，我們要永遠關(guān)注形勢，以研究未來的挑戰(zhàn)和機遇。

在這個挑戰(zhàn)之中，其實說是挑戰(zhàn)，可能就蘊藏著機遇。

以下為演講實錄：柳傳志：有志者事竟成，堅定的目標、不屈不撓的毅力，好的學(xué)習(xí)能力和方法，就能讓我們把事情做成。

我在講今天的主題之前，我想說我在聽什么，有時候跟不同類別的朋友在一起溝通，其中包括有政府官員、國企領(lǐng)導(dǎo)、MBA商學(xué)院的學(xué)生，還有媒體等等，但是當(dāng)然溝通得最好的，互相最能充分理解的是民營企業(yè)家。

就是像今天這樣，全是民營企業(yè)家，我相信我們是最能溝通的。

又一次我看正和島的雜志——《決策參考》時，還有在聽其他民營企業(yè)家演講時，會發(fā)現(xiàn)一個問題，不同的成功人士講出來的答案、做法是完全不相同的。

這就確實存在著我們聽什么、怎么聽的問題。

其實我們在上大學(xué)的時候，學(xué)的是兩樣?xùn)|西，可能在中國一般的大學(xué)格外強調(diào)的是具體知識，因為他要考試。

其實與它相伴的更重要的是學(xué)習(xí)的方法。

我學(xué)的是“雷達”，現(xiàn)在那些知識真的全忘了，我是在軍校，那些學(xué)習(xí)方法，一往無前的精神等等，卻深深地印在我們的腦子里。

今天我們在座的各位有自己的具體情況。

每個人站在每個行業(yè)的邊界條件跟其他的行業(yè)是不一樣的，所以一定要結(jié)合自己的具體情況去聽去分析。

只有這樣才能解決我們各自面對的不確定性，才能創(chuàng)新，才能寫出我們自己的菜譜。

在聽什么的時候我覺得有兩件事兒挺重要的：第一，記住聯(lián)系自己。

第二，客觀地看待自己。

往往有的時候我和朋友、同事談到外面看到的東西時，大家會不以為然，有的時候會高估自己，所以如何密切地聯(lián)系自己、客觀地看待自己，去聽、去了解外面的世界、學(xué)習(xí)，我覺得是非常重要的事情。

今天我主要想談的是，我們?nèi)绾蚊鎸Σ淮_定性，今天我想在座的各位沒有一個人心里是踏實的，因為我們確實面對著寬度越來越大、深度越來越深的不確定性。

剛才吳大使講到了國際形勢，國內(nèi)外的政商形勢都是我們要研究的不確定性的內(nèi)容。

我們年年都說不確定性，有沒有確定的時候，我說有過，我經(jīng)歷過的事情可能在場的大部分人都沒有經(jīng)歷過——改革開放以前、文化革命以前，那真的一切都是確定，人就是三關(guān)：第一關(guān)：考上大學(xué)、分配專業(yè)是一關(guān)；第二關(guān)：分配到哪個單位工作；第三關(guān)：結(jié)婚娶媳婦。

改革開放給了我們很多的機會，但是確實面臨非常多的不確定性。

我們每個人都感到有極大挑戰(zhàn)，科技的創(chuàng)新、商業(yè)模式的創(chuàng)新會對你、你的企業(yè)甚至整個行業(yè)進行顛覆。

所以怎么面對不確定性，應(yīng)該是我們每個人都必須深入思考的問題。

我自己的情況跟各位有點兒不一樣，我自己在考慮這個問題的時候，第一，要堅決讓企業(yè)活下去。

第二，把規(guī)模做大、利潤做好。

為什么一定要先強調(diào)活下去，活下去未必是所有企業(yè)的要求，比如一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)，你不一定把活下去作為首先第一條，因為活下去，所以我要創(chuàng)新、拼命地變革，不然我活不下去。

有的企業(yè)想我就是活不下去，反正死了我再重來，但是我堅決要創(chuàng)新，不然我就不可能活下去，角度可能還是會有不同。

對中華民族、對國家來講，希望創(chuàng)新的企業(yè)不停地往上創(chuàng)新，死了還要接著再上一波，整個國家就有了一種向上積極的動力，我想這是一種角度。

但是我站在自己的角度，我想還是首先要為我的員工、股東負責(zé)，我還是得先活下去。

因此戰(zhàn)略的制訂可能會不一樣，先能夠保持長期，然后再保持可持續(xù)發(fā)展，我下邊講我是怎么根據(jù)這個制訂我們的戰(zhàn)略。

不久后，聯(lián)想控股將會在香港H股上市，具體日子還不能說。

我們用什么方法去面對不確定性，在2000年的時候我在想考慮把當(dāng)時的聯(lián)想集團分拆成為兩個：第一個，聯(lián)想集團。

第二個，神州數(shù)碼。

然后在他們上面設(shè)立一個母公司叫聯(lián)想控股，我為什么要設(shè)這個呢？實際上就是在1998年前后，我對未來怎么能夠長期活下去，對所謂現(xiàn)在說的不確定性產(chǎn)生了很大的想法。

主要原因是在高科技領(lǐng)域里被創(chuàng)新顛覆的可能性非常大。

在這種情況下，最安全的方法是不要把雞蛋放在一個籃子里。

而當(dāng)時都在強調(diào)的是專一、專一再專一，像王石先生也講做減法等等。

但是我自己覺得，要把雞蛋放在不同的籃子里。

1998年的時候，我有機會去GE學(xué)習(xí)，知道了GE是做多元化的公司。

他們的多元化為什么能夠成功？我詳細做了研究，但是他們的成功我們模仿不了。

他們的老板是非常強大的。

從金融到飛機發(fā)動機、醫(yī)療等等領(lǐng)域，他們對每個行業(yè)都有相當(dāng)深的了解，而且管得比較深，我是遠遠不行的。

但我覺得我一個人不行，其他人懂就可以。

比如說楊元慶專做電腦，他就是電腦的專家，我還有其他領(lǐng)域有專人去做，找出最好的人做，給他們以最好的激勵方式和好的業(yè)務(wù)模式、好的產(chǎn)權(quán)機制，他們是能做到的。

于是從那兒得到了啟發(fā)以后，我就在2000年的時候準備開啟新的業(yè)務(wù)，就把一間公司拆成兩間，朱立南跟著我做了投資領(lǐng)域。

先做了君聯(lián)資本，到了2003年，又辦了弘毅投資，后來又辦了聯(lián)想之星，我們把這條鏈投全了。

這個鏈投全了以后，在2006年前后，我已經(jīng)決心聯(lián)想控股要從投資轉(zhuǎn)向投資+實業(yè)了，于是我們就選擇到底哪個是我們新要進的領(lǐng)域，這個跟我們愿景有關(guān)的是，在多個行業(yè)里面擁有領(lǐng)先企業(yè)，我們到底在哪個行業(yè)里面去做，在這個行業(yè)里面是打遭遇戰(zhàn)發(fā)現(xiàn)的，還是分析研究以后發(fā)現(xiàn)的等等，這里面有很多要研究的事情。

總之我們先做投資，然后進入到這個領(lǐng)域，然后用投資的資金促成企業(yè)的形成，企業(yè)上市以后，我們再擴大投資的范圍。

在做這個之前，我還做了一件很重要的事情，就是把公司的產(chǎn)權(quán)機制搞清楚，因為聯(lián)想集團的時候，員工是有股份的，我們能夠成為這個企業(yè)的主人，但是當(dāng)聯(lián)想控股這兒的時候，控股的骨干層又是沒有股份的，65%的股份是科學(xué)院、35%的股份是原來老的聯(lián)想集團的員工所有，于是我們還是想辦法讓控股的管理層能夠有股份，能夠成為公司的主人，這些具體做法我就不說了。

最后就是形成了今天的這個模式，變成一種叫做雙輪驅(qū)動，一邊是投資、一邊是實業(yè)，雙輪驅(qū)動之中，會有很好的契合方式，等等我也不能多講，不能多講的原因是因為我馬上就要上市了，現(xiàn)在屬于靜默期。

總之既使上市成功以后，后面更重要地是怎么做，怎么能夠讓投資人感到我們沒有辜負他們的信任，這就是我今天所有要講的內(nèi)容。

總結(jié)：剛才講了這么多的話，我們面對不確定性的方法是，將來對于各種企業(yè)，不確定性是常態(tài)，而且不確定性會越來越大。

記者朋友問我，互聯(lián)網(wǎng)+的作用是被高估了和還是低估了，我認為現(xiàn)在還談不上低估，是大大地低估。

先拿眼前的互聯(lián)網(wǎng)來說，我們所有的傳統(tǒng)企業(yè)做的事情，沒有一家企業(yè)將來不會和互聯(lián)網(wǎng)連到一起，這就好象電燈剛剛發(fā)明的時候，有的地方?jīng)]有電線、發(fā)電站，用的是油燈，但是你早晚會用電燈，因為把客戶和廠商連到一起去考慮，這是一個必然的模式。

更大的問題是，今天的互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+，無非是解決了辦公效率的問題，人和人之間的關(guān)系問題，并沒有把人工智能在內(nèi)的身邊物體，通過智能聯(lián)系到一起，那樣的話這個世界將會怎么樣，真的很難想象。

我們正處在拐點時代，至于這個拐點什么時候到來，在座的年輕朋友一定會趕上。

所以我們不得不密切地注視著各種動態(tài)的變化，由于技術(shù)的變化會不會引起國際政商形勢的變化都很難說。

所以，不確定性是常態(tài)，我們要永遠關(guān)注形勢，以研究未來的挑戰(zhàn)和機遇。

在這個挑戰(zhàn)之中，其實說是挑戰(zhàn)，可能就蘊藏著機遇，比如像李書福就是機遇，比如像十幾年前的馬云，那就是機遇，所以挑戰(zhàn)和機遇真的就是互相連著的，我覺得面前對聯(lián)想來說，既是挑戰(zhàn)也是機遇，因為我們用的是投資+的方法，我們可以在現(xiàn)有的老企業(yè)中產(chǎn)生互聯(lián)網(wǎng)，就是王健林說的方法我們要學(xué)，馬云說的方法我們也要去學(xué)，因為我們有這個投資能力，可以從小的企業(yè)做起，所以我們怎么樣根據(jù)這個形勢決定自己，這個我覺得首先是要考慮好邊界環(huán)境。

最后想說的是，碗里的飯吃到嘴里就趕緊做鍋里的飯，我剛才講2000年的時候，我有了這個想法，為什么是2000年呢？2000年正是聯(lián)想電腦一路向上最好的時候，登上國內(nèi)第一，打敗了國外的廠家。

今天在座的各位年齡大點兒的可以回想起，在九十年代初的時候，中國是只有一個品牌——長城，完全沒有辦法和國外的電腦相比。

聯(lián)想是一個極其微小的公司，面對國外的大企業(yè)，當(dāng)量之比真的是航空母艦和小艦艇之比，我們這么一路打上來的時候，應(yīng)該是很志得意滿的時候、很高興的時候，我們忙著去部署了戰(zhàn)略，使得我們今天的規(guī)模并不大，但是我們活下來為后面蘊藏著巨大的生機。

而我在什么時候轉(zhuǎn)變呢？恰恰是做得最好的時候。

有人說國家的改革是逼出來的，可能國家是這樣，因為國家有太復(fù)雜的因素。

每個企業(yè)都是在我們企業(yè)家手中的企業(yè)，我們自己應(yīng)該在最好的時候趕緊把碗里的飯吃到嘴里，趕快想怎么去布置鍋里的飯。

謝謝大家！