“2015正和島島鄰大會”于6月12日-13日在北京舉辦。

聯想控股股份有限公司董事長柳傳志出席并演講。

柳傳志說：我們所有的傳統企業做的事情，沒有一家企業將來不會和互聯網連到一起，這就好象電燈剛剛發明的時候，有的地方沒有電線、發電站，用的是油燈，但是你早晚會用電燈，因為把客戶和廠商連到一起去考慮，這是一個必然的模式。

更大的問題是，今天的互聯網、互聯網+，無非是解決了辦公效率的問題，人和人之間的關系問題，并沒有把人工智能在內的身邊物體，通過智能聯系到一起，那樣的話這個世界將會怎么樣，真的很難想象。

我們正處在拐點時代，至于這個拐點什么時候到來，在座的年輕朋友一定會趕上。

所以我們不得不密切地注視著各種動態的變化，由于技術的變化會不會引起國際政商形勢的變化都很難說。

所以，不確定性是常態，我們要永遠關注形勢，以研究未來的挑戰和機遇。

在這個挑戰之中，其實說是挑戰，可能就蘊藏著機遇。

以下為演講實錄：柳傳志：有志者事竟成，堅定的目標、不屈不撓的毅力，好的學習能力和方法，就能讓我們把事情做成。

我在講今天的主題之前，我想說我在聽什么，有時候跟不同類別的朋友在一起溝通，其中包括有政府官員、國企領導、MBA商學院的學生，還有媒體等等，但是當然溝通得最好的，互相最能充分理解的是民營企業家。

就是像今天這樣，全是民營企業家，我相信我們是最能溝通的。

又一次我看正和島的雜志——《決策參考》時，還有在聽其他民營企業家演講時，會發現一個問題，不同的成功人士講出來的答案、做法是完全不相同的。

這就確實存在著我們聽什么、怎么聽的問題。

其實我們在上大學的時候，學的是兩樣東西，可能在中國一般的大學格外強調的是具體知識，因為他要考試。

其實與它相伴的更重要的是學習的方法。

我學的是“雷達”，現在那些知識真的全忘了，我是在軍校，那些學習方法，一往無前的精神等等，卻深深地印在我們的腦子里。

今天我們在座的各位有自己的具體情況。

每個人站在每個行業的邊界條件跟其他的行業是不一樣的，所以一定要結合自己的具體情況去聽去分析。

只有這樣才能解決我們各自面對的不確定性，才能創新，才能寫出我們自己的菜譜。

在聽什么的時候我覺得有兩件事兒挺重要的：第一，記住聯系自己。

第二，客觀地看待自己。

往往有的時候我和朋友、同事談到外面看到的東西時，大家會不以為然，有的時候會高估自己，所以如何密切地聯系自己、客觀地看待自己，去聽、去了解外面的世界、學習，我覺得是非常重要的事情。

今天我主要想談的是，我們如何面對不確定性，今天我想在座的各位沒有一個人心里是踏實的，因為我們確實面對著寬度越來越大、深度越來越深的不確定性。

剛才吳大使講到了國際形勢，國內外的政商形勢都是我們要研究的不確定性的內容。

我們年年都說不確定性，有沒有確定的時候，我說有過，我經歷過的事情可能在場的大部分人都沒有經歷過——改革開放以前、文化革命以前，那真的一切都是確定，人就是三關：第一關：考上大學、分配專業是一關；第二關：分配到哪個單位工作；第三關：結婚娶媳婦。

改革開放給了我們很多的機會，但是確實面臨非常多的不確定性。

我們每個人都感到有極大挑戰，科技的創新、商業模式的創新會對你、你的企業甚至整個行業進行顛覆。

所以怎么面對不確定性，應該是我們每個人都必須深入思考的問題。

我自己的情況跟各位有點兒不一樣，我自己在考慮這個問題的時候，第一，要堅決讓企業活下去。

第二，把規模做大、利潤做好。

為什么一定要先強調活下去，活下去未必是所有企業的要求，比如一個創業企業，你不一定把活下去作為首先第一條，因為活下去，所以我要創新、拼命地變革，不然我活不下去。

有的企業想我就是活不下去，反正死了我再重來，但是我堅決要創新，不然我就不可能活下去，角度可能還是會有不同。

對中華民族、對國家來講，希望創新的企業不停地往上創新，死了還要接著再上一波，整個國家就有了一種向上積極的動力，我想這是一種角度。

但是我站在自己的角度，我想還是首先要為我的員工、股東負責，我還是得先活下去。

因此戰略的制訂可能會不一樣，先能夠保持長期，然后再保持可持續發展，我下邊講我是怎么根據這個制訂我們的戰略。

不久后，聯想控股將會在香港H股上市，具體日子還不能說。

我們用什么方法去面對不確定性，在2000年的時候我在想考慮把當時的聯想集團分拆成為兩個：第一個，聯想集團。

第二個，神州數碼。

然后在他們上面設立一個母公司叫聯想控股，我為什么要設這個呢？實際上就是在1998年前后，我對未來怎么能夠長期活下去，對所謂現在說的不確定性產生了很大的想法。

主要原因是在高科技領域里被創新顛覆的可能性非常大。

在這種情況下，最安全的方法是不要把雞蛋放在一個籃子里。

而當時都在強調的是專一、專一再專一，像王石先生也講做減法等等。

但是我自己覺得，要把雞蛋放在不同的籃子里。

1998年的時候，我有機會去GE學習，知道了GE是做多元化的公司。

他們的多元化為什么能夠成功？我詳細做了研究，但是他們的成功我們模仿不了。

他們的老板是非常強大的。

從金融到飛機發動機、醫療等等領域，他們對每個行業都有相當深的了解，而且管得比較深，我是遠遠不行的。

但我覺得我一個人不行，其他人懂就可以。

比如說楊元慶專做電腦，他就是電腦的專家，我還有其他領域有專人去做，找出最好的人做，給他們以最好的激勵方式和好的業務模式、好的產權機制，他們是能做到的。

于是從那兒得到了啟發以后，我就在2000年的時候準備開啟新的業務，就把一間公司拆成兩間，朱立南跟著我做了投資領域。

先做了君聯資本，到了2003年，又辦了弘毅投資，后來又辦了聯想之星，我們把這條鏈投全了。

這個鏈投全了以后，在2006年前后，我已經決心聯想控股要從投資轉向投資+實業了，于是我們就選擇到底哪個是我們新要進的領域，這個跟我們愿景有關的是，在多個行業里面擁有領先企業，我們到底在哪個行業里面去做，在這個行業里面是打遭遇戰發現的，還是分析研究以后發現的等等，這里面有很多要研究的事情。

總之我們先做投資，然后進入到這個領域，然后用投資的資金促成企業的形成，企業上市以后，我們再擴大投資的范圍。

在做這個之前，我還做了一件很重要的事情，就是把公司的產權機制搞清楚，因為聯想集團的時候，員工是有股份的，我們能夠成為這個企業的主人，但是當聯想控股這兒的時候，控股的骨干層又是沒有股份的，65%的股份是科學院、35%的股份是原來老的聯想集團的員工所有，于是我們還是想辦法讓控股的管理層能夠有股份，能夠成為公司的主人，這些具體做法我就不說了。

最后就是形成了今天的這個模式，變成一種叫做雙輪驅動，一邊是投資、一邊是實業，雙輪驅動之中，會有很好的契合方式，等等我也不能多講，不能多講的原因是因為我馬上就要上市了，現在屬于靜默期。

總之既使上市成功以后，后面更重要地是怎么做，怎么能夠讓投資人感到我們沒有辜負他們的信任，這就是我今天所有要講的內容。

總結：剛才講了這么多的話，我們面對不確定性的方法是，將來對于各種企業，不確定性是常態，而且不確定性會越來越大。

記者朋友問我，互聯網+的作用是被高估了和還是低估了，我認為現在還談不上低估，是大大地低估。

先拿眼前的互聯網來說，我們所有的傳統企業做的事情，沒有一家企業將來不會和互聯網連到一起，這就好象電燈剛剛發明的時候，有的地方沒有電線、發電站，用的是油燈，但是你早晚會用電燈，因為把客戶和廠商連到一起去考慮，這是一個必然的模式。

更大的問題是，今天的互聯網、互聯網+，無非是解決了辦公效率的問題，人和人之間的關系問題，并沒有把人工智能在內的身邊物體，通過智能聯系到一起，那樣的話這個世界將會怎么樣，真的很難想象。

我們正處在拐點時代，至于這個拐點什么時候到來，在座的年輕朋友一定會趕上。

所以我們不得不密切地注視著各種動態的變化，由于技術的變化會不會引起國際政商形勢的變化都很難說。

所以，不確定性是常態，我們要永遠關注形勢，以研究未來的挑戰和機遇。

在這個挑戰之中，其實說是挑戰，可能就蘊藏著機遇，比如像李書福就是機遇，比如像十幾年前的馬云，那就是機遇，所以挑戰和機遇真的就是互相連著的，我覺得面前對聯想來說，既是挑戰也是機遇，因為我們用的是投資+的方法，我們可以在現有的老企業中產生互聯網，就是王健林說的方法我們要學，馬云說的方法我們也要去學，因為我們有這個投資能力，可以從小的企業做起，所以我們怎么樣根據這個形勢決定自己，這個我覺得首先是要考慮好邊界環境。

最后想說的是，碗里的飯吃到嘴里就趕緊做鍋里的飯，我剛才講2000年的時候，我有了這個想法，為什么是2000年呢？2000年正是聯想電腦一路向上最好的時候，登上國內第一，打敗了國外的廠家。

今天在座的各位年齡大點兒的可以回想起，在九十年代初的時候，中國是只有一個品牌——長城，完全沒有辦法和國外的電腦相比。

聯想是一個極其微小的公司，面對國外的大企業，當量之比真的是航空母艦和小艦艇之比，我們這么一路打上來的時候，應該是很志得意滿的時候、很高興的時候，我們忙著去部署了戰略，使得我們今天的規模并不大，但是我們活下來為后面蘊藏著巨大的生機。

而我在什么時候轉變呢？恰恰是做得最好的時候。

有人說國家的改革是逼出來的，可能國家是這樣，因為國家有太復雜的因素。

每個企業都是在我們企業家手中的企業，我們自己應該在最好的時候趕緊把碗里的飯吃到嘴里，趕快想怎么去布置鍋里的飯。

謝謝大家！