有了足夠可供選擇的款式，以及訂單響應式供貨方式，企業的生產領域就不會周而復始地“制造”存貨偏差。

全國各零售門店的店長就從“推銷者”轉變為“采購者”，不再是一個“代表企業賣服裝的人”，而是一個“代表主顧買服裝的人”。

本土服裝品牌最后要做的一件事，就是提高產品的交換性，提高變品種、變款式和變花色的能力。

具言之，就是把“技術知識”（包括藝術成就）與“市場知識”對接起來，增加產品的品種、款式和花色，增加批次以減少批量，縮短供貨周期，減免存貨偏差及其存貨風險。

同時，減少每一品種、款式或花色的供應量，提高產品的附加價值或盈利能力。

按照全球服裝品牌的競爭態勢，變品種、變款式、變花色的能力，來自于成衣、后整理、面料，乃至纖維，來自于這4個環節上“技術知識”與“市場知識”對接。

在這方面，中國品牌企業不應該停留在“成衣”環節，而應該沿著供應鏈、努力把觸角延伸到纖維、紡紗、織布、印染與后整理，逐漸建立面料乃至纖維上的技術知識或技術優勢，來支撐大眾服裝品牌的發展。

一般而言，減少每一批次的數量，就可以提高每一批次通過各加工環節的速度。

假如，500件一批次，在一個環節停留半個小時；那么5000件一批次，就需要5個小時。

在產銷規模一定條件下，減少批量，就必須加大頻次，所謂“小批量、高頻次”。

批量越小、頻次越高、速度越快，對零售終端的出貨速度的要求越高、越苛刻。

要求終端零售門店以同樣的速度和頻次，快速出貨。

一旦終端受阻，整個系統就會混亂、失效，乃至崩潰，因此，企業必須直接控制終端零售門店，使產銷之間形成良性互動。

ZARA變款式的能力2009年，ZARA在全球70個國家的零售門店達到4000家。

公司總部一竿子插到底，直接管轄各個門店的經理，實時掌握每一家店的情況。

總部給每個門店的經理配置一部特別定制的PDA，各門店經理通過PDA直接向總部下訂單，或與總部及相關部門及時溝通。

各門店的銷售速度，最終取決于消費者，取決于產品的吸引力。

ZARA配置了400名設計人員，他們經常出入全世界的時裝展示會，并采取各種手段收集各種原創設計的信息。

在此基礎上，結合自己的風格進行二次設計，有效地整合了各類品牌在引導市場方面的影響力。

400名設計師，每年“預設計”40000種備選備用的服裝款色，然后再由各事業部、產品經理以及門店經理，根據零售現場的實際銷售狀況和市場競爭狀況，選用其中一部分款色。

實際上市的款色超過10000種。

從而有效地縮短了從設計到生產的時間，提高了產品的競爭力。