11月30日，微軟八年來第一次把蘋果擠下最高值寶座，登頂全球市值最高公司寶座。

然而不到一周的時間，蘋果再次反超微軟，重回霸主地位。

　　雖然微軟的股價起起伏伏，也未能守住來之不易的第一把交椅，但是微軟近年來不俗的表現(xiàn)，尤其是在CEO Satya Nadella 上任以來大刀闊斧的改革之后，不得不讓人刮目相看。

　　微軟創(chuàng)始人比爾蓋茨曾這樣評價Nadella : “他有著良好的工程師技能、商業(yè)眼光以及良好的人際關(guān)系素養(yǎng)”。

一語概括了一名科技公司CEO應(yīng)該具有的三個特質(zhì)：技術(shù)過硬，商業(yè)頭腦，人際把控能力。

可以說，是“軟”“硬”兼?zhèn)洹?/p>

　　說起 Nadella  “硬” 實力，大家是有目共睹：工程師背景出身，從Sun Microsystem, 再到微軟的Bing搜索。

成為CEO后，將微軟調(diào)轉(zhuǎn)船頭，砍掉不賺錢的手機(jī)業(yè)務(wù)組，布局微軟2B業(yè)務(wù)的公司走向，讓Office、微軟云與AI成為公司研發(fā)的重點。

　　同時，手拿兩把刷子的Nadella 除了硬實力這把刷子，還有他另外一把刷子——“軟”實力：改革微軟“各自為政”的公司文化，用“同理心” 管理公司。

很久以來，這種實力，在競爭激烈的企業(yè)政治中一直被人所嘲笑的。

但如今，這種“軟”實力卻對于超高績效的重要性越來越大。

　　當(dāng)鋪天蓋地的報道爭相贊頌微軟 CEO Satya Nadella 的時候，我們不禁要問一句：Nadella 是如何練就一身的“軟”實力？為何又是一個印度高管讓世界矚目？我們又能從這個印度人身上學(xué)到些什么？　　就這個問題，探長和小探撕扯了起來。

探長覺得，美國科技界的印度高管“軟”實力強(qiáng)大那是偶然。

可小探覺得，這是必然。

于是我們兩個人就從這位微軟CEO開刀，來了一場關(guān)于印度高管“軟”實力的世紀(jì)辯論賽。

　　不會打壁球的工程師不是好CEO！　　出生于印度海得拉巴的Nadella 從小就立志要當(dāng)一名職業(yè)板球選手。

直到15歲那年，爸爸從泰國給他買了一臺電腦。

對于Nadella 來說，板球選手還是工程師？這讓他糾結(jié)過好一陣子，但是21歲去美國讀研究生之后，他就意識到，還是做個工程師比較穩(wěn)妥。

但是他對板球的熱卻從未減少，看板球比賽就成了他成年后的一大愛好。

　　為什么是板球呢？如果你有一個印度朋友，你就會了解印度對待他們的國球 - 板球的態(tài)度，就跟咱們對待乒乓球的態(tài)度差不多。

　　探長：一個體育項目跟日后當(dāng)上CEO有什么關(guān)系呢？　　在美國的印度高管團(tuán)里，曾經(jīng)在校隊打板球的CEO并不少見。

谷歌的 CEO Sundar Pichai，高中時是學(xué)校板球隊的隊長，百事可樂的CEO Indra Nooyi 身為女性，卻是大學(xué)里板球隊的主力隊員。

而Indix CEO Sanjay Parthasarathy，Junglee的創(chuàng)始人之一、亞馬遜的前高管 Venky Harinarayan，當(dāng)年都是學(xué)校板球隊的一員。

　　探長：那我們也打乒乓球呢！　　乒乓球最多就是2兩個人組隊打，但是板球，卻需要11名隊員的一同配合。

我們常常聽到的團(tuán)隊協(xié)作精神，通過板球已經(jīng)種在了印度小朋友的心中。

而隊長作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，如何在帶領(lǐng)隊員們PK，則體現(xiàn)了當(dāng)下流行的詞“領(lǐng)導(dǎo)力”。

當(dāng)我們還在糾結(jié)于如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力與團(tuán)隊合作精神的時候，人家一個體育運(yùn)動項目，就把二者結(jié)合起來了。

　　Nadella 曾經(jīng)回憶道，自己第一堂關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的課就是在打板球時學(xué)到的。

　　“有一場比賽中，我發(fā)揮失常。

當(dāng)時情況危急，隊長直接上來代替了我，并攻進(jìn)了一球。

之后，他竟然有把球交還到我手中，讓我繼續(xù)好好打。

我當(dāng)時目瞪口呆。

因為按照常理，他應(yīng)該把我換下場的。

但是他卻為了我的自信心，又給我了重返賽場的機(jī)會。

直到今天，我都始終記得，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，要相信你的隊員，為他們賦能（empower），幫助他們建立信心。

”　　反觀我們自己，當(dāng)年的體育課都被數(shù)學(xué)老師霸占了好嗎！還美其名曰“高考又不考體育！”　　探長：不服氣！我們還在硅谷組隊玩狼人殺呢！　　說到狼人殺，小探曾經(jīng)在傳說中的谷歌狼人殺團(tuán)隊中體驗過一把，被各路所謂的狼人殺”大神“噴得狗血淋頭。

互相指責(zé)、互相捅刀，團(tuán)隊的凝聚力在哪里？盡管只是一個游戲，卻把人性的陰暗面一覽無遺。

想增進(jìn)情感？想團(tuán)隊協(xié)力？算了，還是洗洗睡了吧……　　不讀商學(xué)院，不是印度人　　當(dāng)年和 Nadella 在同一個組的同事們還清楚地記得剛剛加入微軟的 Nadella 因為要去上芝加哥大學(xué)的MBA課程，每周都要從西雅圖飛往芝加哥。

換在國內(nèi)，這就相當(dāng)于是每周從北京往返新疆一趟。

　　就這樣堅持了兩年，Nadella 終于拿到了MBA的學(xué)位。

　　探長：我PhD都讀完了，讀MBA干啥呀？　　能夠在美國活著讀完P(guān)hD, 那么恭喜了！你可能已經(jīng)成為了這一領(lǐng)域的專家。

但是，對于一個企業(yè)來說，它需要的不僅是一個專家來指導(dǎo)技術(shù)，更需要領(lǐng)導(dǎo)者來制定決策、實施決策。

MBA的核心就是培養(yǎng)管理者，而管理者最核心的職能是決策的制定以及它執(zhí)行。

　　讓我們再看一下數(shù)據(jù)：近10年來，世界500強(qiáng)企業(yè)中，外籍CEO有75位，印度裔就占10個席位。

從谷歌、微軟，摩托羅拉、百事可樂、諾基亞、到Adobe、SanDisk、聯(lián)合利華、再到萬事達(dá)卡、標(biāo)準(zhǔn)普爾，這些耳熟能詳?shù)拇蠊緹o一例外都有一位印度裔CEO。

而這些CEO無一例外都在商學(xué)院獲得MBA學(xué)位。

　　印度人對于商學(xué)院的重視，不僅體現(xiàn)在他們的美國教育中。

在印度本土，商學(xué)院課程已經(jīng)成為了高校的“必選課”。

究其緣由，這與印度政府重視管理有關(guān)。

作為一個多民族、多宗教、多語言的國家，想要管理好這樣一個國家，政府不得不重視起管理的手段。

1947年印度一經(jīng)獨立后，政府就把發(fā)展管理學(xué)院作為振興國家的一項重要舉措。

可以說，對于管理人才的培養(yǎng)，印度的商學(xué)院教育早早地便與國際接軌。

　　據(jù)說在印度，飯可以少吃點，但是MBA不能不讀！　　從Nadella 的例子來看，之所以他能夠把微軟從谷底拯救出來，可以說離不開他的管理能力。

首先，在他接手 CEO 后，開始大規(guī)模裁員，裁掉了兩萬多人，將繁冗、復(fù)雜的組織構(gòu)架變得明晰簡單，更易于自上而下管理。

同時，他砍掉了整個不賺錢的手機(jī)硬件業(yè)務(wù)，賣掉了自己曾經(jīng)親手打造的Bing 地圖，成立“體驗與設(shè)備”和“云與AI”兩個事業(yè)組。

最終確立了微軟Office、云服務(wù)、AI 等主要業(yè)務(wù)。

同時，核心業(yè)務(wù)主要針對企業(yè)級市場，Office 選擇支持 iPad、iPhone、Android 這些微軟當(dāng)年”老死不相往來“的競爭對手平臺。

　　可以說，微軟能有今天，離不開Nadella 大刀闊斧的改革。

而改革的核心則是管理手段的應(yīng)用。

　　如何“收買人心”？　　前面我們說到了管理的重要性。

對于公司管理來說，不僅要有魄力，還要有柔情，剛?cè)岵?jì)，才能最好地體現(xiàn)出管理者的“軟”實力。

而 Nadella 就是這樣一位管理者。

　　Nadella 在他去年出的自傳 Hit Fresh  的前言中曾經(jīng)提到了一幅《紐約時報》上嘲諷微軟公司文化的漫畫。

而這是這幅漫畫堅定了他大刀闊斧改革微軟”各自為政“的企業(yè)文化。

（參考密探文章：真實的硅谷到底什么樣？這些漫畫告訴你?。　≡谶@幅漫畫中，微軟的組織結(jié)構(gòu)被描述為“三足鼎立”，互相捅刀。

雖然有CEO高高在上，但是內(nèi)部已經(jīng)亂作一團(tuán)。

　　于是，納德拉上任后的第一件事，就是讓高級管理團(tuán)隊每個人之間都要深入了解。

甚至還讓每個管理團(tuán)隊成員分享自己的愛好與人生哲學(xué)。

面對公司內(nèi)部不良的競爭氛圍，他讓高管都去讀馬歇爾·盧森堡的《非暴力溝通》。

　　“只有當(dāng)個人都將自己的熱情與組織目標(biāo)結(jié)合在一起時，企業(yè)才能進(jìn)入最佳狀態(tài)。

”　　Nadella 在微軟一直強(qiáng)調(diào)同理心（Empathy）的重要性。

而他自己之所以能有所感悟與他的人生經(jīng)歷密不可分。

　　1996年，他的第一個孩子扎因出生時患有嚴(yán)重的腦癱。

他的妻子不得不因為要照顧孩子而放棄了自己的建筑師生涯。

此時的 Nadella 曾一遍又一遍地問自己：為什么是我？為什么是我遇到這樣的遭遇？　　然而，當(dāng)他開始正視自己的處境，并盡一切努力把自己放在兒子扎印的角度上開始思考時，他突然發(fā)現(xiàn)當(dāng)年那個急躁、怨天尤人的自己正在漸漸消失。

是兒子，讓他自己開始自我審視，并發(fā)現(xiàn)了換位思考的重要性。

　　從改變自己，到改變公司的文化，納德拉的變革在微軟形成了與前兩任CEO時代完全不同的文化：曾經(jīng)競爭至上的文化，一度使微軟在業(yè)界頻遭詬病；而Nadella 的 ”軟實力，正讓這家公司變得“鋼中帶柔”。

　　說到同理心，就要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠主動與團(tuán)隊成員交流，多傾聽別人的遭遇以及他們的觀點。

在硅谷，團(tuán)隊成員可能來自不同國家，想要換位思考，前提就是要更主動地與他們溝通交流。

　　探長：中國人英語不好多交流恐怕做不到吧？　　小探曾經(jīng)和一群工程師做過一個群聊。

順便拋出了這樣一個問題：為什么中國工程師沒有印度工程能說？是因為英文不好嗎？　　一個Facebook的華人工程師回答道：不是印度工程師比中國工程師能說，而是其他國家的工程師都比中國工程師能說。

　　這個言論似乎有些夸大，但是細(xì)思起來卻很有道理。

在硅谷，絕大多數(shù)的中國工程師都在美國受過教育，英文程度總歸不會太差。

但是，華人工程師們的朋友圈子里似乎就只有華人。

　　即使英語差，你說的時候，痛苦的也并不是你。

　　你要相信：說自己的英語，讓別人痛苦去吧！　　但是，為什么中國工程師不肯像印度小伙伴們游走在各個團(tuán)隊間，說出你的想法，也獲得別人的觀點呢？《論語》中的“敏于行，訥于言” 的教導(dǎo)在硅谷已經(jīng)不再適用，尤其是在管理者層面。

　　如果說，體育活動是因為從小沒條件，MBA是被PhD耽誤了，那么，聽人說話總不是一件太難的事吧？　　中國工程師，想成為高管，請先從說話開始！