一位觀察者眼里的餐飲行業(yè)半年報(bào)告

外婆家吳國(guó)平一邊說(shuō)要放慢節(jié)奏，一邊又狂開(kāi)店，先是宴西湖，又是你別走，接著又引進(jìn)了“哺哺拉面”。

背后的真正動(dòng)因是什么?呷哺呷哺推了輕奢火鍋品牌“湊湊”，打升級(jí)牌，走新東風(fēng)設(shè)計(jì)路線，直言挑戰(zhàn)海底撈，底氣到底何來(lái)?10億級(jí)餐企九毛九，從被投資者成為投資者，又嘗試內(nèi)部孵化品牌，它代表一種未來(lái)嗎?半夜三更，出來(lái)寫(xiě)一個(gè)餐飲行業(yè)半年總結(jié)。

因?yàn)椋矣X(jué)得，梳理這半年，已經(jīng)可以看出餐飲業(yè)的未來(lái)影子了。

過(guò)去的半年，是餐飲業(yè)最豐富多彩的半年。

餐飲行業(yè)經(jīng)過(guò)此前的轉(zhuǎn)型陣痛，完成了大浪淘沙，有的被淘汰，有的斷臂求生，有的調(diào)整再出發(fā)。

總體來(lái)說(shuō)，大環(huán)境是消費(fèi)升級(jí)。

從餐飲企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，我理解為兩個(gè)轉(zhuǎn)型和三個(gè)升級(jí)，即老板思維轉(zhuǎn)型、企業(yè)角色轉(zhuǎn)型;產(chǎn)品升級(jí)、技術(shù)升級(jí)、組織創(chuàng)新升級(jí)。

我們先來(lái)說(shuō)說(shuō)兩個(gè)轉(zhuǎn)型我們經(jīng)常聽(tīng)說(shuō)，國(guó)有企業(yè)有一種病叫“國(guó)企病”。

國(guó)企病是什么?就是“掙錢(qián)效率低，花錢(qián)無(wú)節(jié)制”。

民營(yíng)企業(yè)做大之后，也容易得“國(guó)企病”。

民營(yíng)企業(yè)做大之后，管理的制度化，在規(guī)范的同時(shí)，就帶來(lái)一個(gè)低效率。

而效率和規(guī)范是一個(gè)矛盾，而餐飲市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境又要求高效率。

因此，對(duì)于餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，同樣需要一場(chǎng)“國(guó)企改革”。

這就倒逼著老板思維要轉(zhuǎn)型為“投資人”，倒逼著企業(yè)轉(zhuǎn)型為平臺(tái)化，由企業(yè)“帝國(guó)時(shí)代”升級(jí)為企業(yè)“共和時(shí)代”。

而10億級(jí)餐飲企業(yè)，正在面臨這種選擇困境。

借用喜家德水餃創(chuàng)始人高德福的觀點(diǎn)，10億級(jí)餐企是否能繼續(xù)崛起，需要重新調(diào)整構(gòu)建新生產(chǎn)力關(guān)系。

老板思維轉(zhuǎn)型為“投資人”角色代表企業(yè)：海底撈、外婆家、西貝莜面村、九毛九這種投資人角色，是身份，也是一種思想。

有的企業(yè)，跨界投資。

有的企業(yè)，還是投資餐飲企業(yè)。

比如，海底撈投資樂(lè)視手機(jī)。

九毛九老板管毅宏。

他先是聯(lián)合IDG投資了遇見(jiàn)小面，后來(lái)又投資了不怕虎牛腩、疆二代，自己還孵化了“太二”酸菜魚(yú)。

在傳統(tǒng)餐飲人不能跟新生代消費(fèi)者“痛快玩耍”時(shí)，以九毛九老板管毅宏為代表的傳統(tǒng)餐飲人找到了新道路——投資會(huì)玩的年輕餐飲人。

企業(yè)角色轉(zhuǎn)型——平臺(tái)化代表企業(yè)：小南國(guó)、外婆家、57度湘、阿興記小南國(guó)代理了滿記甜品、合作開(kāi)發(fā)了米芝蓮，產(chǎn)品涵蓋甜品、飲品、休閑餐飲(海外引入的國(guó)際知名品牌)，及餐飲O2O等項(xiàng)目業(yè)務(wù)，構(gòu)建起以中餐正餐為核心，多品牌、多業(yè)態(tài)、多層級(jí)的戰(zhàn)略布局。

外婆家。

在日本，他為了一碗雞湯，買(mǎi)了家日本米其林餐廳。

緊接著，又引進(jìn)了日本米其林餐廳“哺哺”拉面。

這是外婆家第一次引進(jìn)獨(dú)立品牌。

57度湘直接請(qǐng)來(lái)了米其林三星餐廳的廚師，在上海水貨SEAHOOD五角場(chǎng)店，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)。

同行大咖引進(jìn)外國(guó)品牌，重慶阿興記則轉(zhuǎn)身成為餐飲品牌運(yùn)營(yíng)商。

阿興記接連從外婆家、小南國(guó)等處引入了好幾個(gè)品牌，“酷姆思”冰淇淋、“米芝蓮”奶茶店、爐魚(yú)等，均取得了不俗的成績(jī)。

而喜家德在轉(zhuǎn)型為平臺(tái)型公司上，來(lái)得更猛烈。

創(chuàng)始人高德福創(chuàng)新型提出了加盟連鎖、直營(yíng)連鎖之外的第三條道路“合作連鎖”，分出股份，把加盟者變成合伙人。

我們?cè)賮?lái)說(shuō)說(shuō)升級(jí)一、產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品層的較量，是餐飲企業(yè)的常規(guī)戰(zhàn)爭(zhēng)。

比如西式快餐繼麥當(dāng)勞年初開(kāi)賣(mài)米飯后，又換起了“米飯大戰(zhàn)”。

從6月13日開(kāi)始，肯德基攜手功夫熊貓，推出兩款全新的“k記飯桶”，包括日式咖喱雞肉飯和臺(tái)式鹵肉飯，好味下飯，葷素搭配;配合飯桶包裝，飯菜分離，新穎獨(dú)特。

此外還同時(shí)推出了一款新品靚湯——蟲(chóng)草花雞湯。

德克士也沒(méi)有閑著。

6月15日，德克士延續(xù)2016年產(chǎn)品創(chuàng)新策略，推出今年第七款重磅新品至尊脆皮雞腿堡。

與之對(duì)應(yīng)的，則是德克士強(qiáng)化“社區(qū)餐廳”，挖掘“社區(qū)經(jīng)濟(jì)”。

而今年以來(lái)，德克士提出“產(chǎn)品為王”的品牌理念，圍繞消費(fèi)者的需求變化，推出脆皮炸雞主食套餐搭配土豆泥;圍繞英雄產(chǎn)品進(jìn)行口味延伸;米飯升級(jí)咖喱脆皮雞腿飯，漢堡升級(jí)至尊脆皮雞腿飯;開(kāi)發(fā)優(yōu)質(zhì)的鉤子產(chǎn)品，冰淇淋升級(jí)，提升風(fēng)味與口感。

呷哺呷哺走得更遠(yuǎn)，通過(guò)新品牌，實(shí)現(xiàn)品牌升級(jí)。

6月28日，呷哺呷哺在北京三里屯通盈中心，推了輕奢火鍋品牌“湊湊”，在原有大眾火鍋業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，走高端路線，打造“火鍋界的星巴克”。

“湊湊”打升級(jí)牌，走新東風(fēng)設(shè)計(jì)路線，直言挑戰(zhàn)海底撈。

二、技術(shù)創(chuàng)新6月18日，走過(guò)26年的“真功夫”，提出了中式快餐跨入3.0時(shí)代的方向，就是“標(biāo)準(zhǔn)化+個(gè)性化”。

在品牌文化上，真功夫做了兩個(gè)改變：通過(guò)VI再設(shè)計(jì)，品牌升級(jí)。

針對(duì)年輕人的個(gè)性追求，真功夫推出了新的“品牌價(jià)值主張”：拒絕被定義。

在顧客體驗(yàn)上，真功夫做了四個(gè)升級(jí)：1、點(diǎn)餐模式打破套餐。

真功夫推出了“套餐太乏味，你的飯fun你做主”的活動(dòng)。

這個(gè)做法，就是打破快餐既定點(diǎn)菜模式，去掉套餐綁定形式上。

2、全時(shí)段供餐，推出24H店。

3、裝修環(huán)境升級(jí)。

3.0時(shí)代，真功夫用工業(yè)風(fēng)、暖光燈、大吧臺(tái)、成片的綠植，營(yíng)造出咖啡館般的全新感覺(jué)，把餐廳變成社交場(chǎng)所、娛樂(lè)、休憩等等各色需求的第三空間。

4、推出智能餐廳。

真功夫還在店內(nèi)設(shè)置自助點(diǎn)餐機(jī)，并打通支付寶、微信支付等快捷支付方式，緊跟新生代消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。

除此之外，真功夫還在桌面提供了“智能充電系統(tǒng)”，消費(fèi)者通過(guò)掃描桌上的二維碼，插上電源線，就可以自由充電了。

三、組織創(chuàng)新傳統(tǒng)餐飲企業(yè)的“升級(jí)”是漸進(jìn)的。

一般，都是先產(chǎn)品創(chuàng)新立足，后是技術(shù)創(chuàng)新突圍，最后才是組織創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)持續(xù)繁榮。

而新生代餐飲企業(yè)，幾乎在這三個(gè)環(huán)節(jié)上同步創(chuàng)新。

不管如何，一個(gè)企業(yè)的組織力，將決定企業(yè)未來(lái)能走多遠(yuǎn)。

深圳云味館米線在推行“無(wú)疆界管理”——就打破金字塔式管理，打造網(wǎng)狀公司。

米線哥認(rèn)為傳統(tǒng)的金字塔式管理，層級(jí)太多，離消費(fèi)者太遠(yuǎn)。

所以，他希望通過(guò)項(xiàng)目制度，讓員工自發(fā)完成任務(wù)，不需要上傳下達(dá)，在不控制別人也不被別人控制的情況下完成任務(wù)。

采用項(xiàng)目制度，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)橫跨管理中心、運(yùn)營(yíng)中心各大中心，而創(chuàng)始人、管理層只是協(xié)助項(xiàng)目完成，不充當(dāng)主導(dǎo)作用。

如果說(shuō)項(xiàng)目制度不好理解，那么前面提到的一幕就是很好的解釋，沒(méi)有獨(dú)立辦公室，所有人都在開(kāi)放式辦公室一起做事。

用米線哥的話說(shuō)，就是“一切打破常規(guī)，不吃大鍋飯，不搞平衡，不分層級(jí)，不分區(qū)域，不分門(mén)店，只要優(yōu)秀，只要夠格，就多得!”。

在云味館，每一家店面都是一家獨(dú)立的公司，晉升為合伙人的員工，除了薪資、獎(jiǎng)金、還可以享受到分紅等股東權(quán)益。

區(qū)經(jīng)理、營(yíng)運(yùn)經(jīng)理、總監(jiān)，公司還提供買(mǎi)車(chē)基金。

云味館成立了米線學(xué)院，組織了讀書(shū)會(huì)，云跑團(tuán)，并且將管理層和普通員工辦公的區(qū)域打通，消除層級(jí)，實(shí)施無(wú)疆界管理。

老板與團(tuán)隊(duì)成員之間平等友愛(ài)。