開一家極致性價(jià)比的家居店

大有大的戰(zhàn)術(shù)，小有小的活法。

“辛苦籌備的良品家重慶店終于開業(yè)了，歡迎朋友們來購(gòu)買秋衣、秋褲、家居服、毛衣、褲子……”記者第一次在朋友圈看到這條廣告時(shí)，滿腦子都是問號(hào)：良品家是從哪里冒出來的品牌?初來乍到，沒有大肆宣傳，這家不過50多平方米的小店，營(yíng)業(yè)2、3個(gè)月已經(jīng)略有盈利。

讓記者更沒想到的是，在MUJI、名創(chuàng)優(yōu)品等眾多大品牌的眼皮底下，良品家不聲不響地開到第7家門店，基本上開一家賺一家。

一個(gè)名不見經(jīng)傳的小品牌，如何用最小的成本，把實(shí)實(shí)在在的錢放到了自己的口袋里?互聯(lián)網(wǎng)到實(shí)體門店的距離韓迪做過11年的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理，經(jīng)歷過360、新浪微博、易到用車等企業(yè)，也創(chuàng)過業(yè)，一次是移動(dòng)社交產(chǎn)品，一次是外賣O2O平臺(tái)。

在北京合生匯購(gòu)物中心B2的良品家，他時(shí)常充當(dāng)?shù)陠T，與店里的顧客聊天。

很難想象，一年多以前的他還是純粹的互聯(lián)網(wǎng)人。

雖然2次創(chuàng)業(yè)都以失敗告終，但持續(xù)做C端業(yè)務(wù)的韓迪，感知到了消費(fèi)趨勢(shì)的變化。

比如，喜歡MUJI的消費(fèi)者，不管是穿的還是用的，都偏好于同種風(fēng)格的產(chǎn)品。

換句話說，就是零售行業(yè)從做所有人的一種生意，開始轉(zhuǎn)變?yōu)樽鲆徊糠秩说乃猩狻?/p>

于是，作為MUJI“鐵粉”的韓迪，準(zhǔn)備從線上涉足線下，成立一個(gè)兼具極簡(jiǎn)風(fēng)和性價(jià)比的家居品牌。

從某種角度而言，韓迪理解的實(shí)體零售跟互聯(lián)網(wǎng)的工作方法論異曲同工，即先找到用戶，然后針對(duì)用戶需求拓展業(yè)務(wù)。

2017年，韓迪創(chuàng)立了良品家，跳入的第一個(gè)坑便是供應(yīng)鏈。

韓迪對(duì)于首次涉足線下，還是非常謹(jǐn)慎的。

一開始就拉了前同事加入創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍，這位前同事的母親在山東做紡織，通過這層關(guān)系介紹了幾個(gè)工廠資源。

緊接著，韓迪又在服裝重鎮(zhèn)廣州招了一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的買手，借買手的工廠資源，讓良品家的項(xiàng)目得以啟動(dòng)。

產(chǎn)品經(jīng)理韓迪的思路是，將需求描述清楚，由工廠做出產(chǎn)品。

具體來說，是瞄準(zhǔn)28~40歲人群，以實(shí)體門店為主陣地，定位親膚產(chǎn)品，包括貼身衣物、家居服、鞋子等，所有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及品牌建設(shè)都將圍繞著目標(biāo)人群。

可是，面對(duì)從小生意起家的工廠，韓迪發(fā)現(xiàn)自己這套互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的語(yǔ)言體系失靈了。

以秋褲來說，韓迪團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)方案是，秋褲長(zhǎng)度比市面上的產(chǎn)品稍短一點(diǎn)，避免秋褲堆在腳脖子上，然后有棉質(zhì)和莫代爾材質(zhì)2種面料。

韓迪找了一款棉質(zhì)秋褲作為樣本，量了一個(gè)褲長(zhǎng)尺寸，告訴工廠“你們做這么長(zhǎng)就可以了，莫代爾材質(zhì)的也一樣。

”沒想到，當(dāng)韓迪將工廠生產(chǎn)的樣品掛到店里之后，才發(fā)現(xiàn)棉質(zhì)和莫代爾材質(zhì)的秋褲竟然一長(zhǎng)一短。

顯然，工廠只把韓迪舉例的棉質(zhì)秋褲做成了要求的長(zhǎng)度。

機(jī)械性是中國(guó)代工行業(yè)的優(yōu)點(diǎn)也是缺點(diǎn)。

這種特點(diǎn)讓他們可以快速反應(yīng)，同時(shí)也讓他們?cè)谵D(zhuǎn)型升級(jí)從OEM到ODM甚至自創(chuàng)品牌上，困難重重。

辦法總比問題多。

吃過“虧”的韓迪逐漸摸索出跟工廠方最有效率的溝通方式，要么拿出一個(gè)成型的樣板，將需求盡可能地細(xì)化到每一步，要不然當(dāng)面給工廠演示一遍。

目前，良品家合作的工廠有將近200家。

在不斷磨合的過程中，韓迪也逐漸將互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈在思維與溝通習(xí)慣上的摩擦，降到最小值。

讓門店轉(zhuǎn)起來韓迪算過一筆賬，線上流量日漸高企，在淘寶上讓一個(gè)新客戶下單，平均要花500元，手里有100萬元，才能拉幾個(gè)有效訂單?可100萬卻能開至少2家門店，且更有利于樹立品牌形象。

獲客成本一目了然。

所以他一開始就毅然決然地走線下模式。

但門店的成本也是實(shí)實(shí)在在的銀子，作為初創(chuàng)品牌，韓迪要用最小的成本讓門店轉(zhuǎn)起來。

第一招，用戶需要什么，就做什么如何才能花最少的錢獲知用戶的喜好?這個(gè)棘手的問題在韓迪這里可謂手到擒來。

他用自己的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，寫了網(wǎng)絡(luò)爬蟲程序，輸入關(guān)鍵詞后，抖音、小紅書上哪些產(chǎn)品火，淘寶、京東上的熱銷數(shù)據(jù)等，韓迪信手拈來。

了解用戶需求之后，韓迪的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)會(huì)對(duì)候選產(chǎn)品進(jìn)行微創(chuàng)新。

簡(jiǎn)單來說，就是對(duì)成熟款式加以人性化的改進(jìn)。

比如良品家的秋衣，衣領(lǐng)會(huì)更低，袖子也會(huì)收進(jìn)去，避免消費(fèi)者穿低領(lǐng)衣服會(huì)露出秋衣的尷尬情況。

從某種角度而言，良品家看似對(duì)原創(chuàng)設(shè)計(jì)能力要求不高，卻通過數(shù)據(jù)和大眾審美這兩種方式，打中了消費(fèi)者的實(shí)際需求。

第二招，該省就省怎么做到高品質(zhì)與低價(jià)格的平衡?韓迪認(rèn)為可以節(jié)省掉不必要的加工環(huán)節(jié)。

比如，MUJI的法蘭絨睡衣一套398元，而良品家的法蘭絨睡衣只賣219元。

事實(shí)上，良品家的睡衣選用的是MUJI同款面料，差別在于縫合技術(shù)。

韓迪的邏輯很簡(jiǎn)單，縫合技術(shù)沒有必要達(dá)到MUJI一樣的標(biāo)準(zhǔn)，只要衣服縫的結(jié)實(shí)就可以了，畢竟這方面的差別是普通消費(fèi)者很難感知到的。

而良品家也通過在加工等環(huán)節(jié)省下來的成本，讓利給了消費(fèi)者。

第三招，互聯(lián)網(wǎng)工具的效用分散在全國(guó)4個(gè)城市，有7家門店的良品家，其總部只有8個(gè)人。

就拿在零售行業(yè)令人頭疼的庫(kù)存問題來說，處在創(chuàng)業(yè)階段的良品家，根本沒有雄厚的資本可以壓在庫(kù)存上。

于是，韓迪動(dòng)用起“老本行”，用互聯(lián)網(wǎng)工具提升貨品周轉(zhuǎn)率，盡可能地降低庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)。

他設(shè)置了一套計(jì)算規(guī)則，以產(chǎn)品的動(dòng)銷速度乘以庫(kù)存余量，一旦天數(shù)小于7天，就會(huì)提示補(bǔ)貨，反之則會(huì)觸發(fā)促銷的報(bào)警提示。

促銷或許會(huì)少賺一些，但將庫(kù)存變成了實(shí)實(shí)在在的錢，意味著良品家能投入更多資金在新品開發(fā)上。

韓迪利用互聯(lián)網(wǎng)工具提升了對(duì)商品流動(dòng)速度的管控，以合生匯店為例，其貨品周轉(zhuǎn)率保持在30天左右。

這套工具也盡可能地減少了人員的浪費(fèi)，將人力成本減到最低。

第四招，店不在大，賺錢就行雖然韓迪想做本土版MUJI，但他并沒有照搬MUJI 700㎡以上的大店模式，畢竟良品家選址在寸土寸金的購(gòu)物中心，房租等硬性成本都是韓迪不能逃避的問題，“只有小店才能控制住所有的運(yùn)營(yíng)成本”。

是以良品家門店面積最大的合生匯店，也不過70~80㎡，其他6家門店基本保持在50㎡左右。

門店面積小，就需要將每1平方米都物盡其用。

比如，合生匯店的庫(kù)房只有3㎡，其他區(qū)域都用是產(chǎn)品陳列區(qū)。

為解決門店產(chǎn)品的存放問題，韓迪利用門店的垂直空間，將門店2米以上，超出顧客常規(guī)視線的區(qū)域，都做成收納柜存放產(chǎn)品。

再加上，良品家的貨品存活周轉(zhuǎn)期較快，整個(gè)門店便能高效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來，坪效達(dá)到了2000元以上。

別拿小生意不當(dāng)回事一個(gè)顯而易見的事實(shí)是，家居消費(fèi)在生活消費(fèi)中的比例持續(xù)提升，消費(fèi)選擇也與生活方式相掛鉤，從淘寶上的家居用品總是要打上一個(gè)北歐風(fēng)或是ins風(fēng)的標(biāo)簽，就可以看出風(fēng)向已經(jīng)變了。

哪里有消費(fèi)哪里就有品牌的崛起。

前有MUJI、名創(chuàng)優(yōu)品等行業(yè)“前輩”，后有勢(shì)頭正猛，一路狂飆到400多家門店的NOME家居。

但換個(gè)角度來看，容納了眾多玩家的家居市場(chǎng)容量足夠大，某一個(gè)品牌恐怕難以滿足所有的消費(fèi)需求，這也給了新品牌生存的空間，比如韓迪的良品家。

看著良品家合生匯店每個(gè)月20萬元左右的流水，韓迪認(rèn)為到了實(shí)施下一步計(jì)劃的時(shí)機(jī)。

從一開始，韓迪就沒想過跟資本雄厚的大品牌正面剛。

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的一線城市，旺鋪被瓜分得所剩無幾，而良品家既沒有資本加持，又缺乏渠道資源，干脆避其鋒芒，扎根到三、四線城市。

一方面低線城市的房租成本更低，另一方面是良品家本身的產(chǎn)品和價(jià)格水平，也能填補(bǔ)低線市場(chǎng)的空白。

只是三、四城市摻雜著渠道關(guān)系、消費(fèi)力等錯(cuò)綜復(fù)雜的因素，“你不知道這個(gè)商場(chǎng)談多少房租合適，也不知道人流量有多大，能不能掙到錢。

”韓迪需要給良品家找一個(gè)熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的“向?qū)?rdquo;，分擔(dān)開拓市場(chǎng)與資金的風(fēng)險(xiǎn)。

所以當(dāng)孫斌第一次看到良品家，主動(dòng)找到韓迪，希望在長(zhǎng)沙也開一家的時(shí)候，韓迪知道，原本在長(zhǎng)沙開兒童樂園的孫斌既有開店經(jīng)驗(yàn)，又深諳長(zhǎng)沙市場(chǎng)，是合適的“向?qū)?rdquo;。

幾番商討之下，兩人達(dá)成了每月營(yíng)業(yè)額五五分成的協(xié)議，且孫斌不需要壓貨，由韓迪直接供貨到門店。

這種風(fēng)險(xiǎn)對(duì)分的合作方式，減少了韓迪進(jìn)入新市場(chǎng)的成本，讓良品家的擴(kuò)張更為輕量化。

2018年6月，良品家長(zhǎng)沙店開業(yè)，其銷量最好的2個(gè)月，甚至高于了同樓層的海瀾之家和江南布衣。

長(zhǎng)沙店給了韓迪莫大的信心，良品家的產(chǎn)品得到了認(rèn)可，也證明其定位低線城市的正確。

接下來，韓迪比照著長(zhǎng)沙店，先后進(jìn)入了重慶和保定。

事實(shí)上，韓迪不僅將良品家指向一二線城市的產(chǎn)品帶到了三四線，同時(shí)，他還將模式以及玩法進(jìn)行了復(fù)制。

以至于對(duì)于這些城市而言，良品家的產(chǎn)品看起來更像是一種消費(fèi)升級(jí)。

但韓迪也面臨著一個(gè)困境，快速擴(kuò)張對(duì)資金壓力極大，且低線城市的旺鋪同樣難尋，如果僅靠自然增長(zhǎng)，開店速度很難跟上品牌成長(zhǎng)的需求。

于是，用戶為王的互聯(lián)網(wǎng)術(shù)語(yǔ)，在良品家就變成了讓消費(fèi)者盡可能便利地購(gòu)買產(chǎn)品。

既然門店有限，可以通過線上小程序擴(kuò)大銷售范圍。

2018年8月，良品家上線了微信小程序，在門店各個(gè)貨架上放上二維碼，消費(fèi)者掃碼就可進(jìn)入線上商城，直接購(gòu)買產(chǎn)品，由各個(gè)門店負(fù)責(zé)出貨、配送。

如此一來，門店和小程序形成了互相導(dǎo)流的態(tài)勢(shì)，不僅方便了老用戶復(fù)購(gòu)，也擴(kuò)大了良品家的覆蓋范圍。

目前，小程序的銷售占比達(dá)到了良品家整體銷量的10%。

很多人都說生意越來越難做，可是依然有人掙到了錢，韓迪只是其中之一。

歸根到底，在于你有沒有找到做生意的訣竅，研究透小生意的活法。