一個(gè)優(yōu)秀高效的一分鐘餐廳經(jīng)理人

一個(gè)優(yōu)秀高效的一分鐘經(jīng)理人，就是一個(gè)善于設(shè)定一分鐘目標(biāo)、精于一分鐘稱贊、工于一分鐘批評(píng)的高手，這就是有效而優(yōu)秀管理者的“三板斧”。

一個(gè)優(yōu)秀高效的一分鐘經(jīng)理人，就是一個(gè)善于設(shè)定一分鐘目標(biāo)、精于一分鐘稱贊、工于一分鐘批評(píng)的高手，這就是有效而優(yōu)秀管理者的“三板斧”。

這就是可以讓經(jīng)理人的工作和生活更輕松、更高效的管理精髓。

在管理上，我們常犯兩個(gè)致命的錯(cuò)誤，一是把管理的對(duì)象看作了人;二是把管理的維度簡單化。

其實(shí)，在管理上，作為一個(gè)有效的管理者，他必須知道：第一，管理的對(duì)象應(yīng)該是“關(guān)系”，而不是“人”。

這樣的管理，才會(huì)變得有效和互動(dòng)。

第二，管理維度應(yīng)該是“五維”，而不是單一的“一維”。

它應(yīng)該包括向下管理、橫向管理、向上管理、向外管理和自我管理。

因此，經(jīng)理人就是對(duì)影響自己績效的所有人的績效負(fù)責(zé)的人。

由世界級(jí)管理大師肯·布蘭佳博士和斯賓賽·約翰遜博士傾力合著的《一分鐘經(jīng)理人》會(huì)給我們的經(jīng)理人提供有效的解決方案：即三個(gè)簡單實(shí)用的一分鐘秘訣：一分鐘目標(biāo)、一分鐘稱贊和一分鐘批評(píng)。

一分鐘目標(biāo)：用精練的語言描述目標(biāo);讓員工認(rèn)同目標(biāo);設(shè)定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)揮員工潛力。

然而，現(xiàn)實(shí)生活中的經(jīng)理人，不管是設(shè)定目標(biāo)也好，還是稱贊和批評(píng)也罷，總是會(huì)自覺不自覺地陷入一種想得到卻做不到的“管理誤區(qū)”和“行為怪圈”中，總是會(huì)有意或無意地進(jìn)入自己的“慣性思維”中。

當(dāng)我們的經(jīng)理人在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，不是由上而下直接盲目貫徹，就是自己拍腦門想當(dāng)然，因此，如此的目標(biāo)的結(jié)果是：上司短暫的開心最后罵人，自己開始感覺挺好拍胸脯保證后來發(fā)現(xiàn)不對(duì)勁卻也無力回天，下屬呢則是能拖則拖，最后實(shí)在拖不下去就歸結(jié)為目標(biāo)不現(xiàn)實(shí)，市場(chǎng)變化了或拍屁股走人。

企業(yè)的目標(biāo)就在這樣的“怪圈”里循環(huán)，年前定，年中改，年末調(diào)，最后不是“皆大歡喜”，就是“親者痛，仇者快”，或者是“樹倒猢猻散”，目標(biāo)，就連同企業(yè)最后一起死去。

企業(yè)經(jīng)理人，在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，必須本著實(shí)事求是的原則，用不超過250個(gè)字來描述你的每個(gè)目標(biāo)，并且寫在一張紙上;同時(shí)，必須就你的目標(biāo)與所有參與人達(dá)成一致意見，并讓他們都明確地知道目標(biāo)是什么，深深地留在每個(gè)人的腦海里;在執(zhí)行目標(biāo)的過程中，明確好的工作表現(xiàn)是怎樣的，看看自己的行為是否與目標(biāo)一致;作為經(jīng)理人，在指導(dǎo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中，需要通過發(fā)現(xiàn)人們做對(duì)了什么幫助他們充分發(fā)揮潛力。

這樣，企業(yè)的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，就不僅是某一個(gè)經(jīng)理人的目標(biāo)，而成為大家的目標(biāo)。

在完成目標(biāo)的過程中，大家相互幫助互相鼓勵(lì)。

最后，企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員會(huì)為企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)勝利或超額完成而找到了自己的價(jià)值體現(xiàn);企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員也在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和相互合作的過程中，得到了歷練和成長，在奉獻(xiàn)企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的同時(shí)更好地成長和成就自己。

這就是目標(biāo)的力量。

一分鐘稱贊：及時(shí)肯定員工業(yè)績;注重并利用員工對(duì)稱贊的心理反饋;鼓勵(lì)員工繼續(xù)努力并支持其走向成功。

在管理過程中，經(jīng)理人對(duì)稱贊和批評(píng)的運(yùn)用，往往走兩個(gè)極端：要么是“吝嗇表揚(yáng)”或“稱贊過度”，要么是“秋后算帳”或“人格否定”。

在表揚(yáng)上，一種傾向是對(duì)下屬做對(duì)了什么或做好什么，不是不給予表揚(yáng)和稱贊，就是不給予及時(shí)的表揚(yáng)和稱贊，第一種情況會(huì)讓下屬們看不到前進(jìn)的動(dòng)力，給下屬的感覺是“熱情貼了冷屁股”;第二種情況會(huì)讓下屬們看不到前進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)，讓下屬們的“熱情的沙漠變成了冷漠的巖石”。

最終的結(jié)果，都會(huì)讓下屬們感覺前進(jìn)受挫，而只會(huì)停下來觀望;而如果觀望也未果，只會(huì)選擇離去或繼續(xù)觀望。

另一種傾向就是不是依據(jù)下屬的行為標(biāo)準(zhǔn)和工作作為來進(jìn)行表揚(yáng)和稱贊，往往是根據(jù)經(jīng)理人的個(gè)人好惡和下屬的表面功夫來進(jìn)行表揚(yáng)和稱贊，這樣做的結(jié)果就會(huì)讓在企業(yè)或團(tuán)隊(duì)里形成一種非常不好的氛圍和文化：唯上司是瞻，而不是唯業(yè)績論;唯溜須拍馬是瞻，而不是埋頭做事論。

在表揚(yáng)和稱贊這點(diǎn)上，《一分鐘經(jīng)理》則告訴我們，作為職業(yè)經(jīng)理人，在設(shè)定一分鐘稱贊時(shí)，要預(yù)先告訴人們會(huì)讓他們知道你對(duì)其工作業(yè)績的評(píng)價(jià);一旦發(fā)現(xiàn)有誰做對(duì)了或做好了事情，及時(shí)對(duì)他們進(jìn)行稱贊，并告訴他們對(duì)在哪里;同時(shí)告訴他們這件事情做對(duì)之后，讓你感覺到多么地高興，對(duì)組織和其它同事有多么大的幫助;并適當(dāng)停下一分鐘，讓他們靜靜地“體會(huì)”你的開心;同時(shí)你還要鼓勵(lì)他們以后繼續(xù)這樣做;最后跟他們握手或用其它舉動(dòng)向他們表明你會(huì)支持他們?cè)诮M織中獲得成功。

這樣的表揚(yáng)和稱贊，才會(huì)讓下屬們像猛牛一樣像上了發(fā)條的鐘一樣，永不停歇地客觀為工作的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)主觀為自己。

事實(shí)也告訴我們，人們行動(dòng)的最大動(dòng)力來自于結(jié)果的反饋。

反饋是成功的前奏。

一分鐘批評(píng)：要及時(shí)批評(píng)，并指出錯(cuò)誤導(dǎo)致的后果;講究批評(píng)藝術(shù)，運(yùn)用情感誘導(dǎo)。

不幸的是，大多數(shù)經(jīng)理人雖然都能意識(shí)到結(jié)果的反饋是人們行為的最大動(dòng)力，可他們通常在反饋結(jié)果時(shí)不是本著“懲前毖后治病救人”的態(tài)度和原則，而是忘掉了反饋的初衷，卻制定另一套對(duì)不良的改善和優(yōu)秀的彰揚(yáng)沒有任何促進(jìn)作用的游戲規(guī)則。

這就是經(jīng)理人在批評(píng)上陷入了“秋后算帳”和“人格否定”的誤區(qū)。

在第一種情況下，職業(yè)經(jīng)理人不是一看到下屬做錯(cuò)事就進(jìn)行及時(shí)信息反饋或批評(píng)，而是喜歡把下屬的錯(cuò)誤儲(chǔ)存起來攢到一起。

然后跟他們“秋后算帳”。

也就是說，他們?cè)谌藗兎稿e(cuò)誤的時(shí)候緘口不言，而要一直等到評(píng)估工作表現(xiàn)或自己某天心情不好的時(shí)候，才會(huì)覺得下屬犯的錯(cuò)誤實(shí)在太多，讓人無法忍受，于是一古腦兒把新帳舊帳全都翻出來算清楚。

最后是經(jīng)理人和下屬都不歡而散，他們要么相互抱怨對(duì)方的不是，要么一言不發(fā)地在心里怨恨對(duì)方，受批評(píng)的人也沒有從內(nèi)心里認(rèn)為自己做錯(cuò)了什么。

這種“放任———打擊”的批評(píng)式管理方式只會(huì)讓事情越來越糟。

在第二種情況下，經(jīng)理人則是在進(jìn)行批評(píng)的時(shí)候，往往會(huì)把矛頭指向?qū)Ψ阶陨恚?ldquo;你怎么這么笨!”“你的腦子呢?”“你白活了，這么簡單的事情都干不好?”等都是這種批評(píng)導(dǎo)向下的產(chǎn)物。

在批評(píng)他們的行為的同時(shí)，也進(jìn)行了人身攻擊，也貶低了他們個(gè)人所具有的價(jià)值，也傷及了他們的自尊和自信，把批評(píng)上升到“人格否定”的高度，把“對(duì)事”上升到了“對(duì)人”，而忘記了批評(píng)的初衷：消除錯(cuò)誤的行為，保留住有價(jià)值的人。

因此，針對(duì)如何開展有效的批評(píng)，《一分鐘經(jīng)理人》提醒我們，進(jìn)行一分鐘批評(píng)時(shí)，必須提前告訴人們對(duì)他們的工作將作出明確的評(píng)價(jià)。

在實(shí)施批評(píng)時(shí)，必須在事情發(fā)生后立刻對(duì)他們進(jìn)行批評(píng)，具體地告訴他們錯(cuò)在哪里?告訴他們這件事帶給你怎么樣的感受，帶給組織怎么的麻煩;同時(shí)在批評(píng)的時(shí)候，沉默幾秒鐘，讓他們深刻地體會(huì)到你的感受。

最后批評(píng)結(jié)束后要記住與他們握手，或者用其它行動(dòng)讓他們知道你真誠地站在他們一邊，提醒他們你對(duì)他們有多么器重，同時(shí)再次肯定告訴對(duì)方你認(rèn)為他們本身是很好的人，只是在這件事情上做得不好。

批評(píng)過后，這件事就過去了，以后別再提起。

這就是有效的一分鐘批評(píng)。

一分鐘目標(biāo)、一分鐘稱贊和一分鐘批評(píng)，正好形成經(jīng)理人管理的一個(gè)閉合循環(huán)。

正所謂，目標(biāo)引發(fā)行為，結(jié)果鞏固行為，行為達(dá)成目標(biāo)。

這就是管理。

這就是管理的真義。

但是，上述所倡導(dǎo)的這種管理境界有其使用條件的。

一分鐘經(jīng)理人的舞臺(tái)和平臺(tái)是建立在有效的公司治理結(jié)構(gòu)和完善的組織架構(gòu)的前提和基礎(chǔ)上的，離開了這些必要和充分條件，一分鐘經(jīng)理人就只能是“捆著手腳戴著鐐銬起舞”!