最近有兩個數據很觸目驚心：第一個數據是，2014年前六個月全國百家重點大型零售企業零售額同比下降 0.2％。

而阿里、京東等電商交易金額均以50%以上的速度增長。

第二是8月下旬京東、國美、蘇寧先后公布了上半年財報。

京東以512.7億奪得第一名，蘇寧以511.5億屈居第二。

京東超越蘇寧、國美背后，就一個關鍵詞：零售。

與這個數據相對應的是，最近在晉江做調研時也發現，晉江這個靠渠道模式成為鞋都的地方，正在集體轉型，轉型的方向就是：從大批發到大零售。

據說，劉強東在內部已經確定了一個目標，就是做網上沃爾瑪，下一步挑戰沃爾瑪。

幾年前，劉強東就有一句警告：電商的本質就是零售。

對很多品牌企業而言，品牌的本質就是零售。

這也是劉強東對傳統企業的幾句警告：1、未來不需要分銷商。

分銷商模式、加盟模式都會被干掉。

中國很多品牌企業采取的都是大批發模式，每年的關鍵環節就是訂貨會，但是帶來一個巨大的難題：不知道用戶是誰，不知道用戶喜好什么，不知道如何針對用戶的喜好做出快速調整。

換句話說，在這個過剩時代，沒有對用戶感知的溫度感必死。

 劉強東：“大型超市，以及分銷商。

3C分銷商在美國基本上垮了。

現在中國為什么需要分銷商?中國的零售商太分散了，幾百萬家，分布在小縣城、小鎮上。

美國的“淘寶”占了40%的零售份額，中國的淘寶連12%都沒有。

中國零售市場向前走，走到20個零售商就占40%的市場份額，電子產品前三的零售商就占80%、90%份額，這意味著什么?將來品牌商不需要分銷商，只要管理幾十個零售商。

所有為消費者服務的加盟模式我都不看好。

20年前，上島咖啡采取加盟模式，各個城市找一個，一夜之間遍地都是，一年幾個億賺到手。

加盟模式從純生意角度是最好的方式，但長遠來看，價值很少。

不僅投資人，包括很多創業者、企業家都追求干活特別少還能賺大錢，但你不想想，你提供那么一點價值，你憑什么賺大錢?我認為，工作做得越多賺的越多，做的工作少就賺錢少，世界是公平的。

當然，我剛才說的是整個消費行業，脫離這個行業，規律也許就不適應了。

”2、先進的供應鏈會打敗落后的供應鏈，比如小米。

不管是手機還是品牌公司，最大的敵人是庫存。

小米顛覆傳統手機的背后，就是把所有中間環節砍掉，砍掉了傳統手機的三級代理制，就這一個環節能砍掉30%左右的成本，最重要的是，公司和用戶之間的鏈條非常直接，這種直接的關系，最大的好處是減少了庫存壓力，比如可以根據用戶的預約數來確定產量。

劉強東：“在內部早會上我也說過，大家千萬不要說怎么樣叫互聯網思維，因為可能會走火入魔的，小米的成功核心還是把供應鏈的效率提升，降低了成本，因為傳統賣手機的都要通過渠道，因為品牌商不直接接觸用戶，而采用層層批發的方式。

第二，過去做手機效益很低，從手機出來，到鋪完渠道要15天時間，現在當天就可以，比如說物流，我們希望5-7年之后，京東商城60%的貨物從工廠大門直接送到家里去，我們現在已經跟手機品牌商合作，比如說一個手機品牌還沒有生產下來的時候，我們預售2分鐘預定了30萬臺，以前要送到京東的庫房，再送到配送站，配送員再送到客戶的家里。

”“這里我們的機器直接送到配送站，連庫房都跳過去，配送員直接出發送到客戶家里去，我們做了數百個城市，連農村的用戶都在24小時收到貨了。

這是傳統零售行業是做不到的，小米還是把成本降低了，效率提升了。

背后經濟的規律，世界上能發現定律的沒幾個人，牛頓定律再過二十幾年還叫牛頓定律，所有的物流都沒跳過那幾個定律，這是我的觀點。

” 3、O2O、大數據是零售戰爭的下一個戰場。

要發現用戶痛點，真正的核武器是大數據，只有強大的用戶數據，才能對用戶行為作出真正的挖掘。

而O2O則是一個解決方案，線上加線下模式背后，最大的挑戰是精細化運營。

劉強東：“我們的O2O項目，都是圍繞我們物流的，只是把它細化，我們過去十年在品類擴充，品類管理來講做得比較松，但是未來每個都會細化的管理。

我們發現電商做了這么多年，不管是京東還是阿里，有一類品類大家都沒做好，那就是油鹽醬醋，就是商超、便利店，3000個SKU，京東自營模式做不好，因為太便宜了，一瓶水幾塊錢，但是又是買得最多的問題，發貨加上物流成本，利潤又沒有多少錢。

”“我們利用京東的物流，做了一個項目，把北京分成網格狀，我們每一個直徑一公里的都有京東2.7個配送員，至少有1個便利店，都是有消費者的。

所以我們通過網格狀之后，消費者買醋和油的時候，或者買瓶水的時候，我們就找里你家最近的水在哪，有可能在沃爾瑪，有可能在7-11，離你最近的水在哪，我們實時對我們的配送員下發指令，讓我們的配送員去那里拿一瓶水送到哪里去，這個就是O2O的項目。

這樣就解決了京東和阿里沒有做好的，又滿足了消費者高頻購物的需求，這只是給大家舉個例子。

”這三個警告，哪個對你最緊迫？