白龍家族：如何把小生意做到極致？

1966年，法國著名的白龍家族成員，皮埃爾·白龍(Pierre Bellon)在法國馬賽市創(chuàng)辦了索迪斯。

這是一家勞動密集型的服務公司，做的都是像團餐、服務卡之類的小生意，卻能在50年間通過精細化管理，把小生意做到極致，并且將生意模式復制到全球80個國家。

1983年索迪斯在巴黎上市，2002年在紐約上市。

2014年，索迪斯在世界五百強中的排名是493位，營業(yè)收入高達180億歐元(按當時匯率合約240億美元)，高于富士重工、英美煙草等聞名遐邇的跨國公司。

索迪斯如今不僅是世界第一大餐飲服務公司，還成為世界第二大服務卡公司，世界最大內河游船及港務專業(yè)公司，世界上最大的野外基地服務供應商，這些后續(xù)的生意無不是因團餐服務而起。

創(chuàng)始人白龍的理念是，把傳統(tǒng)的業(yè)務做到極致，把人的發(fā)展放到第一位，無論做什么，企業(yè)自然能獲得良性成長。

作為世界第18大雇主，索迪斯的40余萬名員工分布在33000個營業(yè)點。

這些員工的學歷構成從小學文化到博士不等。

白龍有意讓公司成為社會企業(yè)，聘用殘障員工和弱勢群體，通過科學系統(tǒng)的培訓來提升員工的能力，并且有意提高女性員工在管理層的比例，加強發(fā)展的公平性。

索迪斯給人的啟示是：不以利小而不為，不因傳統(tǒng)而不為，不涉足與核心競爭力無關的行業(yè)，哪怕是高利潤。

它的業(yè)務構成中，小到大樓保潔、保安、園藝，精細到實驗室維護，辦公樓節(jié)能規(guī)劃，甚至員工關懷……管家式的服務足以讓客戶企業(yè)專心從事主業(yè)，輕裝前行。

一些瑣碎而繁雜的事務經過索迪斯的周密規(guī)劃之后，不僅幫助客戶提升了效率，索迪斯也從中掘出金礦。

中國企業(yè)不斷強調轉型發(fā)展，但往往在轉型時不僅丟了本業(yè)，也因為在新領域沒有建立核心競爭力而折戟。

而索迪斯在50年間堅持將主業(yè)做到極致，通過方法論將普通人培養(yǎng)成人才，并且將從主業(yè)中建立起的能力擴展至相關的服務領域，用核心競爭力在一些看似微利的勞動密集型產業(yè)奠定了無可撼動的地位，這也是中國企業(yè)需要學習借鑒之處。

如何從團餐挖出金礦法國馬賽市的歷史就是一部海洋史，綿延悠長的海岸線造就了發(fā)達的港口貿易和海運業(yè)。

20世紀初法國白龍(Bellon)家族從這里起步，從事小型船舶的補給服務。

白龍家族成員皮埃爾·白龍創(chuàng)辦索迪斯之初，延續(xù)了船舶補給服務。

隨著法國去殖民化的浪潮，馬賽的海運份額在逐年降低，而二戰(zhàn)后歐洲經濟的復興卻拉動了服務業(yè)，很多企業(yè)開始設立公司食堂，催生了餐飲外包服務的興起。

借助于家族60多年為海上豪華航線和游船提供餐飲服務的經驗，索迪斯開始致力于為企業(yè)、學校、醫(yī)院等各種單位團體客戶提供服務。

僅僅在一年之后，索迪斯就接到法國國家太空研究中心(CNES)的請求，為其法屬圭亞那的航天中心提供地面設施的維護，同時還要建造管理一家旅店和一個小超市。

這是個強烈的信號：如果客戶非常滿意，有可能引領公司的服務業(yè)務延伸至未曾企及的領域。

由此，索迪斯以團餐為中心，開始了多元化的外包服務之路。

在一個需要大量勞動力、雇主多元化、事無巨細的企業(yè)管家式服務的市場創(chuàng)造出獨特的發(fā)展路徑。

1995年，索迪斯來到中國。

在大中華區(qū)CEO Christophe Solas的眼中，那時的中國并不存在所謂的外包服務市場，甚至人們還沒有服務意識，需要企業(yè)家拿出拓荒者精神。

索迪斯憑借著在歐美市場打下的根基，繼續(xù)在改革開放的中國服務這些來到中國的老客戶。

但是既然來到中國，就得考慮如何深入中國市場，不僅僅延續(xù)原有的客戶資源。

2002年起索迪斯開始與央企接觸，這時正好遇到一個時機。

2003年，國資委對央企提出了分離核心與非核心業(yè)務的目標，要求央企逐步縮減對輔助性非核心業(yè)務的投入。

在此背景下，一些央企開始啟動相關改革，希望通過把后勤服務業(yè)務外包給第三方專業(yè)服務供應商，實現(xiàn)減員增資、精干主業(yè)、增強企業(yè)核心競爭力的訴求。

索迪斯開始了與國有企業(yè)的合作之路。

當年10月，索迪斯接到了第一個來自國企的邀請，為超過1萬名員工的工廠提供團餐服務。

前提是，公司需要接收安置150多位原國企后勤服務員工。

如何穩(wěn)定地吸引、接收、培訓、管理這些員工是這個項目的重中之重，同時如何調動原來的團隊提高顧客滿意度又是一個巨大的挑戰(zhàn)。

中國沒有相應的案例和法規(guī)可參考，需要創(chuàng)造性地設計服務方案來解決眼前的問題。

索迪斯的商業(yè)模式很簡單。

大多情況下提供的服務只需單人或是一個團隊即可完成，不在物業(yè)或復雜設備上投入固定資產，員工工資與原材料等可變成本是其主要支出。

通常在簽訂合同時，索迪斯會接納客戶公司中已經在從事相關工作的員工，再培訓后使其符合索迪斯的專業(yè)規(guī)范。

成為索迪斯的員工門檻不高，但是工作態(tài)度和工作方法很重要，這是服務業(yè)的立身之本。

索迪斯去競爭國企訂單時，常會有人認為，法國公司的服務價格一定比中國公司貴。

“在世界各國，客戶都想要最具競爭力的價格，這是人之常情。

”價格理應與服務水準相對應。

在新興市場，人們還沒有建立優(yōu)質優(yōu)價的觀念，更不用說給服務制定標準。

但是索迪斯會設立最低服務標準和價格標準，因為這是保障供應鏈和食品安全的基本配置，企業(yè)自身也需要有明確的贏利規(guī)劃。

Christophe說，“如果價格太低，不能盈利，就不能給員工更好的福利待遇，企業(yè)也會失去發(fā)展的可持續(xù)性和穩(wěn)定性。

”團餐市場進入門檻不高，競爭者相互之間血拼成本，從而導致微利經營，但這又是個要求極高的市場，對于從業(yè)人員的需求有所不同。

以一線服務員為例，大眾餐飲服務行業(yè)服務員每天面對的顧客中約80%是陌生客流，而團餐顧客中約90%是熟客，需要與客戶達成長期合作和信任的伙伴關系。

菜單的要求也不同，大眾餐飲有固定菜單，但團餐行業(yè)對菜式創(chuàng)新的需求更大。

索迪斯在不同的運營點根據(jù)餐標不同，要用80多種常規(guī)食材搭配出數(shù)百甚至上千種不同菜色。

由于午餐時間有限，服務商還要保證在有限時間內完成對幾千人甚至上萬人的餐食供應。

在與這家國企合作的過程中，人員改編制只是表象，新員工需要融入公司的標準化營運體系，按照索迪斯的標準來提供規(guī)范的服務。

索迪斯在競爭訂單時，會將服務標準化，可衡量、可追蹤，員工需要遵守合約規(guī)定來提供服務。

為此，公司為營運點的管理人員循序漸進地引入一系列有針對性的培訓，如電腦技能、英語能力等，培訓人們使用必要的營運工具，如供應鏈、財務、人事相關的報表系統(tǒng)等，還用靈活的方式調動員工主動學習的積極性。

除了專業(yè)融合，文化融合也很重要。

索迪斯建立了“營運點管理委員會”的制度，讓這些老國企員工發(fā)揮“主人翁”精神來“自治”。

這下可帶來了意想不到的效果。

老員工在這里本就有著廣泛的人脈，遇到問題時比外來人員有更好的溝通渠道和解決問題的能力。