為什么有些創(chuàng)業(yè)家成功了而另一些沒有？

    從理性的角度來看，創(chuàng)業(yè)是件瘋狂的事：失敗率非常高、情感代價(jià)很高、萬分努力工作卻只有很少的獎(jiǎng)勵(lì)的可能性更是非常高。

    但是每一年都有數(shù)以百萬計(jì)的人踏上企業(yè)家之路，很多人成功了。

為什么一些人能夠成功而另一些人沒有成功呢？    從廣泛的角度說，為什么一些企業(yè)家能夠成功呢?    在2003年，經(jīng)濟(jì)學(xué)家AmarBhide寫了《新企業(yè)的起源和演化》。

他將Inc.500強(qiáng)的公司的創(chuàng)始人同其他創(chuàng)業(yè)的人進(jìn)行比較，看看他們?cè)谑裁吹胤脚c眾不同EricSchurenberg。

    他發(fā)現(xiàn)這些成功的人在很多方面和別人并沒有什么不同：他們創(chuàng)業(yè)的時(shí)候也沒有一個(gè)周全的商業(yè)計(jì)劃，他們對(duì)于即將投身的行業(yè)也缺乏深刻的認(rèn)識(shí)，在融資等方面也沒有特別的競爭優(yōu)勢。

所以他得到了兩個(gè)結(jié)論。

    一個(gè)結(jié)論就是成功的企業(yè)家往往投身于存在巨大不確定性的領(lǐng)域，所以他們因?yàn)槌袚?dān)了巨大的風(fēng)險(xiǎn)而獲得了豐厚的回報(bào)。

這就是為什么技術(shù)領(lǐng)域是創(chuàng)業(yè)沃土的原因：巨大的不確定性、改變以迅猛的速度發(fā)生、現(xiàn)有的技術(shù)往往很快消失、進(jìn)入門檻低。

    人們很容易在地下室創(chuàng)辦一家軟件公司，可是創(chuàng)辦一家汽車公司就沒那么容易了。

    顯然如此。

而且互聯(lián)網(wǎng)提供的潛力規(guī)模巨大。

所以，廣泛地說，讓企業(yè)家能夠乘風(fēng)破浪的一定是條件快速變化的環(huán)境，他們要么想方設(shè)法抓住一個(gè)特立獨(dú)行的浪頭——要么就在無風(fēng)無浪的平靜水面上沉沒或者被莫測的浪頭打翻。

    科技企業(yè)家當(dāng)然贏得了很多關(guān)注，但是每出現(xiàn)一個(gè)成功的科技故事，都會(huì)有幾十個(gè)不是建立在“新東西”基礎(chǔ)上的成功故事。

    這是真的。

這就是為什么Bhide也注意到了Inc.500企業(yè)中充斥著大量的服務(wù)性公司。

服務(wù)的關(guān)鍵在于差異化，這通常存在于個(gè)人層面上：你可能沒有特別的優(yōu)勢——例如融資或者專業(yè)知識(shí)，但是憑借著你的個(gè)性和努力工作，你依然可以取得成功。

    你可以像GaryVaynerchuk一樣回復(fù)你收到的每一封電子郵件。

或者你也可以通過超長的工作時(shí)間或者放棄自己第一個(gè)孩子的方式獲得銷售成功——這些人可以僅僅依靠自己的人格力量獲得某種優(yōu)勢，并且將其轉(zhuǎn)化為成功。

    你在分析Inc.500的企業(yè)的時(shí)候還注意到了什么？    有一個(gè)幾乎所有的企業(yè)家都經(jīng)歷過的故事，就是臨近死亡：幾近破產(chǎn)、用盡了最后一分錢、信用卡也透支殆盡、房屋快要止贖……這個(gè)時(shí)候，客戶出現(xiàn)了。

或者他們找到了資金。

這是令人難以置信的故事，但是我們聽到的都是救兵及時(shí)趕到的故事。

    如果救兵一直沒有出現(xiàn)，我們就不會(huì)聽到這樣的故事，那些失敗的企業(yè)家就只能自己默默地舔舐傷口……然后去創(chuàng)辦另一家企業(yè)。

     我一直認(rèn)為失敗率可能會(huì)嚇走更多的人，因?yàn)檫@個(gè)數(shù)字已經(jīng)讓我驚恐很多年了。

    人們通常會(huì)低估風(fēng)險(xiǎn)和失敗，至少在個(gè)人層面上如此。

有一個(gè)著名的調(diào)查，接受調(diào)查的人當(dāng)中有80%的人認(rèn)為自己的駕駛水平高于平均，即使是那些在車禍中受傷的人也是如此認(rèn)為。

    企業(yè)家們特別容易過度自信——而且他們也需要如此。

    我喜歡稱之為非理性的樂觀。

為了——在商業(yè)、體育以及任何方面——達(dá)到一個(gè)較高的水平，你必須放下一切疑慮：覺得你自己不夠聰明、不夠?qū)Ｗ?、適應(yīng)性不夠強(qiáng)……或者覺得雖然你竭盡全力依然不會(huì)成功。

    顯然。

為什么擁有很高天賦和巨大勞動(dòng)價(jià)值的人會(huì)愿意投身于無論從個(gè)人還是從財(cái)務(wù)角度看都是成功率很低而失敗的風(fēng)險(xiǎn)很高的事情呢？    從經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點(diǎn)來看，創(chuàng)業(yè)完全是一個(gè)難題：它不應(yīng)該發(fā)生在一個(gè)人們總是做出理性決定、試圖最大化自己利益的世界里。

    然而，企業(yè)家們每天都在成功——他們當(dāng)中的很多人甚至超出了他們樂觀到非理性的夢想。

正是這一點(diǎn)讓企業(yè)家們?nèi)绱嗣匀恕?/p>

    那么讓我們來談?wù)勈　?/p>

為什么有那么多企業(yè)家都失敗了？    從廣泛的視角看，高科技企業(yè)往往會(huì)失敗，因?yàn)樗麄冎挥心敲炊嗟馁Y金。

進(jìn)入客戶搜索雷達(dá)的成本非常高——即使你的產(chǎn)品更好，客戶的替換成本也太高了。

本質(zhì)上說，很多公司之所以失敗僅僅是因?yàn)槌晒μy了。

    服務(wù)行業(yè)對(duì)于客戶來說往往沒有先天的優(yōu)勢。

除非我們完全對(duì)現(xiàn)在提供服務(wù)的企業(yè)家的個(gè)性失望了，否則不會(huì)用另一家公司來替換。

    我的理論——完全不是基于科學(xué)——絕大部分企業(yè)家都有一種技能讓他們登上舞臺(tái)。

你的這種技能是你的敲門磚，但是當(dāng)你越過了特定的階段，你缺少的其他技能就成了殺手。

我和很多企業(yè)家交談過，當(dāng)中的很多人都表示之所以能度過將死的階段是因?yàn)檎业搅思寄芑パa(bǔ)的合作伙伴。

    在你獲得了初步的成功，試圖擴(kuò)大戰(zhàn)果的時(shí)候，有很多機(jī)制和系統(tǒng)性的陷阱。

而且不要忘記很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)都是倒在資金問題上：對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)投資來說規(guī)模太小，但是對(duì)于日漸增長的資源需求來說就捉襟見肘了。

    管理增長是很困難的。

最終你需要的不僅僅是一個(gè)能夠和你技能互補(bǔ)的合作伙伴。

你需要更多的“合作伙伴”：一個(gè)很棒的首席財(cái)務(wù)官、一個(gè)很棒的首席技術(shù)官、還有一些帶來特別技能的很棒的人。

沒有他們，成長通常是不可能的。

    我也覺得很多人高估了他們的“通用”商務(wù)技能——在一個(gè)行業(yè)里有用的技能并不一定在另一個(gè)行業(yè)里也行得通。

NormBrodsky之類的人的業(yè)務(wù)似乎就是商業(yè)，這是比較少見的。

    解釋Norm成功的一個(gè)好的方式就是說他有發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的天賦，并且有將之成功實(shí)現(xiàn)的技能。

以CityStorage為例：他擁有一家自行車信使服務(wù)公司，一個(gè)客戶需要一個(gè)存儲(chǔ)文件的地方——所以他開始在自己的辦公室安放文件柜。

然后他用自己的商業(yè)頭腦建立了業(yè)務(wù)。

    今年Inc.5000榜單上的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)成功方面有什么特點(diǎn)？    和很多其他的年份類似，不過2013年的Inc.5000中針對(duì)企業(yè)提供服務(wù)的公司占到了相當(dāng)?shù)谋壤毫瞬黄鸬匿N售人員和大量辛苦的工作。

不要忘記B2B的成功不一定會(huì)更容易，但是它不同于B2C：有一些大客戶，你就有一個(gè)可持續(xù)的業(yè)務(wù)。

如果你開的是一家賣三明治的店，你就需要吸引大量的客戶才能夠生存。

    以今年的“狀元”Fuhu為例。

Fuhu的創(chuàng)始人體現(xiàn)了我們?cè)谶@里討論的一切。

RobbFujioka在創(chuàng)辦這家公司的時(shí)候，已經(jīng)是第七次擔(dān)任公司的總裁了。

    Fuhu沒有發(fā)明任何全新的東西：他們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)小市場，他們創(chuàng)造了一種針對(duì)兒童的廉價(jià)Android平板電腦。

他們?cè)诰薮蟮牟淮_定性中把握住了平板電腦普及中的一個(gè)浪花。

    高科技的問題在于你總是需要“下一步”。

    Fuhu已經(jīng)致力于“下一步”了，這也是其他成功的企業(yè)家的一個(gè)共同點(diǎn)：下一步已經(jīng)在他們的DNA之中了。