為什么有些創業家成功了而另一些沒有？

    從理性的角度來看，創業是件瘋狂的事：失敗率非常高、情感代價很高、萬分努力工作卻只有很少的獎勵的可能性更是非常高。

    但是每一年都有數以百萬計的人踏上企業家之路，很多人成功了。

為什么一些人能夠成功而另一些人沒有成功呢？    從廣泛的角度說，為什么一些企業家能夠成功呢?    在2003年，經濟學家AmarBhide寫了《新企業的起源和演化》。

他將Inc.500強的公司的創始人同其他創業的人進行比較，看看他們在什么地方與眾不同EricSchurenberg。

    他發現這些成功的人在很多方面和別人并沒有什么不同：他們創業的時候也沒有一個周全的商業計劃，他們對于即將投身的行業也缺乏深刻的認識，在融資等方面也沒有特別的競爭優勢。

所以他得到了兩個結論。

    一個結論就是成功的企業家往往投身于存在巨大不確定性的領域，所以他們因為承擔了巨大的風險而獲得了豐厚的回報。

這就是為什么技術領域是創業沃土的原因：巨大的不確定性、改變以迅猛的速度發生、現有的技術往往很快消失、進入門檻低。

    人們很容易在地下室創辦一家軟件公司，可是創辦一家汽車公司就沒那么容易了。

    顯然如此。

而且互聯網提供的潛力規模巨大。

所以，廣泛地說，讓企業家能夠乘風破浪的一定是條件快速變化的環境，他們要么想方設法抓住一個特立獨行的浪頭——要么就在無風無浪的平靜水面上沉沒或者被莫測的浪頭打翻。

    科技企業家當然贏得了很多關注，但是每出現一個成功的科技故事，都會有幾十個不是建立在“新東西”基礎上的成功故事。

    這是真的。

這就是為什么Bhide也注意到了Inc.500企業中充斥著大量的服務性公司。

服務的關鍵在于差異化，這通常存在于個人層面上：你可能沒有特別的優勢——例如融資或者專業知識，但是憑借著你的個性和努力工作，你依然可以取得成功。

    你可以像GaryVaynerchuk一樣回復你收到的每一封電子郵件。

或者你也可以通過超長的工作時間或者放棄自己第一個孩子的方式獲得銷售成功——這些人可以僅僅依靠自己的人格力量獲得某種優勢，并且將其轉化為成功。

    你在分析Inc.500的企業的時候還注意到了什么？    有一個幾乎所有的企業家都經歷過的故事，就是臨近死亡：幾近破產、用盡了最后一分錢、信用卡也透支殆盡、房屋快要止贖……這個時候，客戶出現了。

或者他們找到了資金。

這是令人難以置信的故事，但是我們聽到的都是救兵及時趕到的故事。

    如果救兵一直沒有出現，我們就不會聽到這樣的故事，那些失敗的企業家就只能自己默默地舔舐傷口……然后去創辦另一家企業。

     我一直認為失敗率可能會嚇走更多的人，因為這個數字已經讓我驚恐很多年了。

    人們通常會低估風險和失敗，至少在個人層面上如此。

有一個著名的調查，接受調查的人當中有80%的人認為自己的駕駛水平高于平均，即使是那些在車禍中受傷的人也是如此認為。

    企業家們特別容易過度自信——而且他們也需要如此。

    我喜歡稱之為非理性的樂觀。

為了——在商業、體育以及任何方面——達到一個較高的水平，你必須放下一切疑慮：覺得你自己不夠聰明、不夠專注、適應性不夠強……或者覺得雖然你竭盡全力依然不會成功。

    顯然。

為什么擁有很高天賦和巨大勞動價值的人會愿意投身于無論從個人還是從財務角度看都是成功率很低而失敗的風險很高的事情呢？    從經濟學家的觀點來看，創業完全是一個難題：它不應該發生在一個人們總是做出理性決定、試圖最大化自己利益的世界里。

    然而，企業家們每天都在成功——他們當中的很多人甚至超出了他們樂觀到非理性的夢想。

正是這一點讓企業家們如此迷人。

    那么讓我們來談談失敗。

為什么有那么多企業家都失敗了？    從廣泛的視角看，高科技企業往往會失敗，因為他們只有那么多的資金。

進入客戶搜索雷達的成本非常高——即使你的產品更好，客戶的替換成本也太高了。

本質上說，很多公司之所以失敗僅僅是因為成功太難了。

    服務行業對于客戶來說往往沒有先天的優勢。

除非我們完全對現在提供服務的企業家的個性失望了，否則不會用另一家公司來替換。

    我的理論——完全不是基于科學——絕大部分企業家都有一種技能讓他們登上舞臺。

你的這種技能是你的敲門磚，但是當你越過了特定的階段，你缺少的其他技能就成了殺手。

我和很多企業家交談過，當中的很多人都表示之所以能度過將死的階段是因為找到了技能互補的合作伙伴。

    在你獲得了初步的成功，試圖擴大戰果的時候，有很多機制和系統性的陷阱。

而且不要忘記很多創業企業都是倒在資金問題上：對于風險投資來說規模太小，但是對于日漸增長的資源需求來說就捉襟見肘了。

    管理增長是很困難的。

最終你需要的不僅僅是一個能夠和你技能互補的合作伙伴。

你需要更多的“合作伙伴”：一個很棒的首席財務官、一個很棒的首席技術官、還有一些帶來特別技能的很棒的人。

沒有他們，成長通常是不可能的。

    我也覺得很多人高估了他們的“通用”商務技能——在一個行業里有用的技能并不一定在另一個行業里也行得通。

NormBrodsky之類的人的業務似乎就是商業，這是比較少見的。

    解釋Norm成功的一個好的方式就是說他有發現機會的天賦，并且有將之成功實現的技能。

以CityStorage為例：他擁有一家自行車信使服務公司，一個客戶需要一個存儲文件的地方——所以他開始在自己的辦公室安放文件柜。

然后他用自己的商業頭腦建立了業務。

    今年Inc.5000榜單上的企業在創業成功方面有什么特點？    和很多其他的年份類似，不過2013年的Inc.5000中針對企業提供服務的公司占到了相當的比例：了不起的銷售人員和大量辛苦的工作。

不要忘記B2B的成功不一定會更容易，但是它不同于B2C：有一些大客戶，你就有一個可持續的業務。

如果你開的是一家賣三明治的店，你就需要吸引大量的客戶才能夠生存。

    以今年的“狀元”Fuhu為例。

Fuhu的創始人體現了我們在這里討論的一切。

RobbFujioka在創辦這家公司的時候，已經是第七次擔任公司的總裁了。

    Fuhu沒有發明任何全新的東西：他們發現了一個小市場，他們創造了一種針對兒童的廉價Android平板電腦。

他們在巨大的不確定性中把握住了平板電腦普及中的一個浪花。

    高科技的問題在于你總是需要“下一步”。

    Fuhu已經致力于“下一步”了，這也是其他成功的企業家的一個共同點：下一步已經在他們的DNA之中了。