致創業者：如何避免成為下一個王石

下一個王石，曾經是無數企業家的夢想。

如今，王老師卻是讓人顫栗和反思的教材。

　　一盤當年的紅燒肉，讓王石從神壇回到凡間。

我們尊重每一段真實存在的情感，無論是感人至深的真愛，還是資源消費的上位。

不管圍觀群眾怎樣津津樂道，他與田小姐的故事，事實上無關王石作為萬科掌門的命運。

　　王石和萬科管理層的悲劇，其實是歷史的車輪與未來市場碰撞的結果。

資本密集buyout的時代似乎要來了，創業者必須開始自修一個課題，在資本攻勢下如何自處。

　　王石不是第一個被驅逐的創始人　　萬科一役，可能讓征服過珠峰的王石都心力交瘁。

但向前復盤，就會發現王石絕不是第一個被資本驅逐的創始人。

　　如今在蘇寧麾下不溫不火的母嬰電商紅孩子，就是一個典型的例子。

原本宣稱要在2011年上市的紅孩子，在2012年9月賣身蘇寧。

當時，紅孩子的四位創始人基本全部出局，公司實際控制權掌握在三個VC手里。

　　具體的清理過程如今已不得而知。

根據此前的公開報道，從2005年11月起，北極光、NEA和KPCB先后成為紅孩子的投資方。

隨著周志雄2008年離開KPCB創立凱旋創投，紅孩子的投資方變更為極光、NEA和凱旋創投，三家機構的累計約投入估算超過1.2億美元。

　　和萬科的情況類似的是，三個VC經過多次追加投資，掌握了紅孩子的絕大部分股權。

　　隨之而來的是四位創始人的先后離開。

最早走的是郭濤，隨后李陽被驅逐出紅孩子。

楊濤的離開方式略微體面，對外號稱的是“長期休假”。

最終四人中只留下了在VC圈長袖善舞的徐沛欣，但也被外界認為早已淡出實際管理。

　　當年紅孩子被VC接管的情形，對一家創業公司來講，嚴峻程度不亞于如今的萬科。

　　徐沛欣淡出后，當時接管內部管理的COO陳爽來自北極光創始人鄧鋒的推薦。

負責產品的副總裁廖衛國之前是北極光的投資經理，財務副總裁李亓則來自凱旋創投。

事實上，大多數管理職位的繼任者，都是來自投資方相關。

　　這一番改天換日的結果如今已然呈現。

成立于2004年、一度要登錄資本市場的紅孩子，已被后來者們超越，甚至在新聞和公眾視野中難覓蹤跡。

　　創業者如何預防buyout　　紅孩子的故事，其實是比萬科之爭更為可怕的存在。

這意味著，不只是上市公司有這樣的風險，創業公司同樣不安全。

尤其是對于多輪融資、管理層持股分散的明星公司來說。

比如，滴滴出行和餓了么。

　　清科集團創始人倪正東最近在風云資本年會的一次演講，提到了很多相關觀點，頗具借鑒意義。

結合他的發言及一些成功案例，我們共同分析一下。

　　1.萬科事件會逐步變成常態。

　　萬科和汽車之家的事情看似偶然，實則必然。

　　原因在于，隨著國內資本市場的成熟，控股型投資將開始出現。

資本的本性注定了不甘落寞，時機成熟就會從配角向主角跳脫。

在此之前，中國幾乎沒有真正的Buyout市場，PE基本都是成長資本。

萬科和汽車之家相當于是Buyout的開始，未來市場上出現更多的控股基金。

　　2.對管理層持股比例重視起來。

　　不論是萬科、汽車之家，還是紅孩子的案例，共同特點就是管理層最終持股太少。

在野蠻人入侵之前，王石對股份并不十分看重。

秦致在汽車之家的角色則更像職業經理人，紅孩子的創始人股權也在幾次融資中嚴重稀釋。

　　“當創始人或職業經理人的股權非常少的時候，控制和管理公司的難度很大，再多的情懷也是任人宰割，最多只是反抗幾下。

”倪正東說。

　　3.廣積糧， 還是緩稱王?　　互聯網企業，尤其是to C的公司，通常的融資節奏是比較快的，俗稱跑馬圈地。

在這個過程中，創始團隊的股權比例也不斷被稀釋。

這個時候，創業者必須思考一個問題，要廣積糧， 還是緩稱王?　　收緊控制權，意味著要審慎融資，就可能會放緩增速，在競爭中落后于對手，所謂“緩稱王”。

要擴大規模，則需要囤積足夠彈藥，以應對不時之需，所謂“廣積糧”。

前者可能更適合追求事業成就的創業者，后者則適合于追求財務回報的創業者。

　　4.及早做好股權設計。

　　如果既要做大規模，又不想失去控制權，就需要創業者在股權架構上下功夫，以保證在股權分散的情況，仍占據多數投票權。

　　目前獲得認可的方式大致有三種。

　　一是AB股，常見于中概股，京東、陌陌等都采取了這種方式，即創始人手中的股票，1股可以有多個投票權。

二是合伙人制度，以阿里為代表。

合伙人制度下，投票權實際上和持股比例脫鉤，管理層基本掌控公司。

三是關聯股東設計，以樂視為代表，股東中包含賈氏兄妹三人，實際上提高了賈躍亭對公司的控制力。

　　具體的股權設計，需要創業者和資方商議進行，順利與否很大程度上取決于資方對項目的預判和信心。