在創業的梯隊中，有那么一群人，他們在 40 多歲選擇重新開始去創業。

他們有的已經在互聯網的大公司沉浸多年，有的甚至在之前就沒有任何互聯網產品的經驗。

這篇關于紛享科技 CEO 羅旭的采訪，除了想激勵大家“創業永遠不晚”外，還想從側面看看中年創業者在創業路上的思考。

在他們身上，會不會有什么是我們年輕創業者還沒意識到卻需要做到的？從傳統媒體到互聯網企業服務，當初是怎么懂行的？翻翻羅旭之前的經歷，你會發現過去的他和互聯網沒有一點關系。

因為理想主義，羅旭在最初放棄了國企鐵飯碗跑去面試南都的財務統計員，并在之后參與創辦新京報。

在決心做互聯網創業的時候，他已經是新京報常務副總裁，長久的兩份工作都是傳統媒體。

羅旭私底下跟我聊過一些，善于學習和總結是他自己很得意的特質（這曾讓他成為最受歡迎的數學補習老師）。

而這個特點也用在了創業的準備上。

在看到企業市場存在痛點的時候，他對互聯網企業服務、怎么做產品其實還是一張白紙，而真正懂行就是從問開始的。

因為工作的關系，羅旭有機會接觸不少原來就在做企業市場、互聯網產品的內行和企業 CEO。

羅旭說，第一次別人因為你想做這樣的產品質疑你、問你問題的時候，你可能什么都回答不了。

與此同時，對方會給你很多對行業的論斷和觀點。

而第二次找別人聊的時候，可以用第一次別人說的觀點去問對方，并得出這個人所認為的答案。

他把這樣的事情做了幾百次，最后發現別人懂的已經不比自己多了。

學習很重要。

在他看來，做傳統媒體企業和互聯網創業有些本質的區別。

傳統媒體是先產品后市場，調整的是與客戶之間的單向交互。

而他后來做的互聯網則是先客戶后產品，一切圍繞客戶和客戶的價值去調整生產與銷售資源。

他們甚至要花費一半的時間站在用戶角度去進化產品。

這個時候學習的重要性就出來了。

中年創業者要注意什么？中年的時候創業，意味著有更多的資源，這是很多年輕創業者比較羨慕的。

在和中年創業者的溝通中，我會感覺到這些人更懂得去掌握資源，懂得和政府打好關系。

但在這樣的優勢之下，羅旭體會到中年創業者需要注意兩點，一是保持年輕人的心態——人到中年容易固步自封，所以創業千萬不要自我設限（逃離舒適區），去相信一切皆有可能。

二是中年人創業往往掌握了一定資源，或是有歷史優勢。

但中年創業者也容易將資源和優勢當包袱，優勢有時沒幫上忙，反倒成了劣勢。

年輕創業者沒有家庭，創業可以是生活本身。

而大多中年創業者還要學會兼顧自己的家庭。

羅旭說，從兼顧家庭的角度講，創業確實是一件非常艱苦的事情，所以一定要把時間規劃好。

我覺得時間是很神奇的，只要你規劃好，時間就會很充裕，就像我為了創業，把家搬到了公司附近，只有三分鐘路程，就保證了我每天可以休息得更好，更重要的是我每天有更多的時間和家人在一起。

而創業會經常出差，和孩子在一起少，每次出差回來都記得給孩子一點驚喜，給家人一點驚喜，讓他們有種期待。

而且能在他們最需要你的時候出現，這點非常重要。

一個創業者的家庭，只要你把時間安排好，只要你心里有心，家人還是能夠理解和支持的。

CEO應該做什么？在做媒體的十多年中，羅旭已經分管過行政，人事，財務，廣告與發行等部門，經歷過南都和新京報創業期、快速擴張期和成熟期后的集團化運作。

在他看來，管理互聯網創業公司和傳統企業有不少相似的地方，如管理者的核心工作無非是樹立公司明確的戰略，塑造這個企業能做長久的 DNA、文化，以及重視用戶與產品。

他在公司里面有幾個角色，如產品架構師。

羅旭很贊成觀點——“以用戶為核心的公司 CEO 必須是公司的產品經理、架構師。

” 讓別人去研究透了再分析給 CEO 做決定，不是合格的互聯網創業者，而且公司也會很危險。

此外，他還認為 CEO 要做公司文化的鼓風機，需要有意識地通過自己的言傳身教，在創業最艱難的五年內把公司的文化定格下來。

而創業公司在前期招人難是個很大的問題，羅旭的核心工作中有很大一部分時間是去找人，這可能是一些創業者沒有兼顧到的。

他曾經為了招到一個人花了半年時間去不斷地跟蹤他，和他取得共識。

在他看來，認同團隊，被他們感動的人，會降低對薪酬和崗位的敏感度。

對羅旭來說，CEO 最核心的就是把關公司的戰略。

說到這，不得不說創業公司的 Pivot。

紛享一開始最想做的就是做中國企業社會化協作平臺。

但在去年年底有了大量基礎用戶后，他們開始困惑——用戶對產品是認可的，但市場沒有想象得快，而且他們花錢買產品的意愿并不強烈。

這讓羅旭感覺到中國企業最關心的核心需求，不是效率的提高和管理的提升，企業社會化協作是錦上添花，而不是雪中送炭的事。

在轉型上，內部又擔心做銷售服務會不會把蛋糕做小，因為銷售是個小市場，是企業中的一部分，而協同是一個全局，任何企業都需要。

在協同市場做得不錯，團隊內部有爭論的情況下（可能大部分人都不認同轉型），Pivot 這件事前前后后討論猶豫了 3 個月。

“一個企業往左走可能不會錯，往右走可能也不會錯，關鍵是要果斷決定你究竟是往左走還是往右走，不能徘徊。

”最后羅旭做了個決定：在產品還沒調整到位的情況下做了更名的發布會，就這樣 pivot 了。

回顧這件事，羅旭很感恩團隊在宣布轉型后就真的放下了爭論，全力做新產品的改造。

現在紛享的用戶數又比年中多了一萬多，有 2.6 萬的企業用戶了。

行業觀：企業服務的現在和未來在羅旭眼中，國內企業服務的狀態還處在非常初級的狀態。

不少企業產品把傳統的軟件功能遷移到云端，就號稱是云服務了，沒有在產品體驗上有突破，還有一些則是看到了國外趨勢去做簡單抄襲。

從企業服務的推廣來看，靠顧問和銷售先行推動產品的傳統模式是沒有前途的，銷售成本和效率都不足以支撐 FREEMIUM 模式。

但在現階段到未來完全 FREEMIUM 模式成熟之前，應該還有一陣子的過度時期。

羅旭認為，互聯網的開放特點最終可能會導致多家企業產品高度趨同，而產品高度統一化的結果是這個行業或這個細分市場只有一個王者。

這只黑馬可能會占領市場超過 40% 甚至達到 60% 的市場份額。

在他看來企業 SaaS 市場可能在三年以后就會出現很清晰的分水嶺。

而且優秀的產品可能占據大份額，市場只有第一名和第二名，沒有第三名（就像千團大戰后的今天）。