一、光有企業家精神是不夠的當年校內網因為王興未完成融資而資金鏈斷裂，被迫出售。

校內網融資的時候，紅杉投資人問王興他們，校內網怎么賺錢？他們沒有想清楚，回答含糊：網站跟地理位置有關，可以做廣告投放。

當時，誰能想得到SNS網站靠游戲賺錢呢？王興他們沒有想到，所以他們的回答，別說投資人，連他們自己都不滿意。

對于這個問題，校內網聯合創始人、美團副總裁王慧文心中第一反應是不屑，快速增長擁有大量用戶，將來賺錢的辦法一定會有，沒必要討論這個問題。

投資人問到你們打算怎么推廣？他們的答案是學生快放假了，準備做點活動吧。

投資人回答，好吧，那你們回去做吧。

談到價錢的時候，他們開出了數百萬美元的價格。

投資人說，你這價錢開得不低啊。

他們回答，再等段時間，我們就更高了。

王興后來反思自己的錯誤：“企業家精神最精到的描寫是，企業家本質是對機會的追求，暫時無視自己現在控制多少資源。

但光有企業家精神是不夠的，你還得要溝通，容忍力很重要。

”二、只玩情懷是誤入歧途互聯網時代是產品為王的時代，是完美主義者有著系統性優勢的時代，只有非常強的完美主義的人，才能把產品打磨得那么出色，產品出色，整個公司就贏了。

王興是中國頂尖的產品經理之一。

不過，達到這種水準的產品經理不是把用戶體驗做得好不好的問題，不是把某些東西是否做到極致的問題。

對產品經理，王興的觀點是：“覺得產品是要滿足用戶需求的，你要明白到底得滿足什么樣的人什么樣的需求，這是核心的事情。

就像在微信的發展過程中，這個團隊很有文藝氣息，對吧？比較有文藝情懷，當然是錦上添花，但我認為不是關鍵。

如果一個產品沒有把基本功打扎實，沒有分清楚什么是核心需求，沒有明白要滿足用戶的哪些需求，學那些文藝情懷，完全是誤入歧途了。

”三、美團的“秘密武器”在王興眼里，美團網是要不斷通過IT系統的改進，培訓員工，爭取做到更高效率、更低成本，給消費者更低的價格。

通俗地講，就是給消費者更多，更好，更便宜的吃喝玩樂。

這不容易做到。

天天低價，說著都理解，做到很難。

這考驗著公司的IT能力、供應鏈管理能力。

供應鏈的管理，是要靠優秀的IT技術來做支撐的。

王興說：“IT系統盡量用在公司的所有方方面面，各個部門、崗位、環節。

通常在這個行業里面科技的價值短期體現不出來，但長期來看，多數人低估了這個行業里科技的價值。

美團網在行業里領先，跑得更快一點跟信息有直接關聯，最簡單的例子，2011年6月，我們才知道美團網到底有多少人，我們做了一年半之后才時刻清楚自己有多少人，這些人是不是真的在工作。

城市擴張到100個的時候，每天都有人入職，也每天都有人離職，還有吃空餉的。

我們的對手很多是比我們更晚都算不清公司有多少人。

”四、地推“三板斧”如何煉就2011年7月，美團完成第二輪融資，其中有阿里巴巴。

當時王興受困于BD（商業拓展）部門如何管理，競爭對手的挖角讓他不勝其煩。

投資人建議他去請教干嘉偉。

他比王興大10歲，是阿里巴巴67號員工、負責B2B銷售的副總裁。

談了5個月，王興說服干嘉偉擔任美團COO，負責美團網的供應鏈管理，銷售部、品控部、編輯部、銷售支持部、客服部、商品團購部均歸他管理。

他跟各個部門的人聊，感覺“美團能撐到今天挺不容易的，甚至不是犯錯誤，是壓根兒不知道什么是錯誤。

”干嘉偉的三板斧奠定了2012年的業績增長：在硬件上，改變組織結構，推出大區制；在軟件上，確立銷售管理制度；執行“狂拜訪、狂上單”的業務策略。

以前，銷售的管理主線不清晰，到底是營銷導向，還是管理和效率為導向。

在干嘉偉明確增加有效供給就能帶動業績之后，就是成本領先、效率領先。

2012年美團網銷售的方向明確了，“狂拜訪、狂上單”，增加有效供給。

美團網在線的SKU爆發性增長，交易額也爆發性增長，2012年3月份就開始狂飆猛進。

品控、技術底子比別人好，方向明確了，增加供給，銷售團隊管理落實下去，效率抓上來，這就拉開了差距。

到2014年8月，美團網市場份額占比超過58%。

五、創業什么錯誤不能犯2011年上半年沒有盲目地打線下廣告，是美團網做得最正確的事之一。

創業有時候比拼的是誰犯的錯誤更少，用更少的錢活得更久。

在校內身上，王興吸取了教訓，一定要留下充足的資金，對現金流有足夠重視。

依靠資本力量催肥催大的團購網站，在資本驟然遇冷的時刻，暴露虛胖的底子。

2011年，有團購公司的員工數量，一度攀升至5000多人，這是一筆龐大的開支。

2011年7月，資本市場降溫，融不到錢了，手里的資金支撐不起擴張的規模，就趕緊踩剎車、裁員，從5000多人裁到2000多人。

忙著裁員的公司，人心惶惶，人人無心工作。

而美團，因為謹慎控制運營成本，迅速出擊，到2011年年底，成為市場占有率第一的團購網站。

六、擱置爭議，小分隊創新2012年，王興考慮將電影票這塊獨立出來，讓徐梧負責做貓眼電影。

貓眼電影準備做在線選座，這涉及到一個很臟很累很重的活：線下需要安置出票機。

一臺機器的成本是一萬多元，如果在全國鋪設的話，這個成本至少是幾百萬元。

在內部，究竟為什么要布置出票機，爭論聲音太大，誰也沒有說服誰，僵持在那里。

按照美團網的決策邏輯是，一定要想清楚了才能大規模地干。

徐梧說：“OK，等第一季度結束了再繼續討論怎么辦，先擱置爭議。

”他帶著團隊繼續跟售票系統談判。

10月，徐梧結合這半年摸爬打滾學到的經驗和教訓，把問題集中起來在內部溝通：在線選座是未來趨勢，不要看現在是團購占主流，上海已經證明這個行業的未來在于在線選座，我們必須做。

出票機、售票系統這些事情做起來很痛苦，但這是完成用戶體驗必不可少的一環，雖然很臟很累，但你必須做。

現在，美團貓眼電影成為國內最大的電影票分銷平臺，占了全國電影票的五分之一，全國每五張電影票，就有一張是美團貓眼銷售的。

七、“王興說有就有，我相信他”從校內、飯否到美團網，王興早期的創業伙伴都在，現在都是美團網的骨干力量。

美團網說起來是一個大團圓的故事。

當初的創業者因為創業激情湊在一起，懵懂無知、跌跌撞撞地摸索創業路，又因志趣相異而分別，最后在美團網重聚。

我問王興：你們能在美團網重聚的原因是什么?王興說了四個字：“契約精神！”校內網賣掉之后，楊俊（現美團負責銷售的副總裁）繼續跟隨王興創業，是飯否網的股東之一，他因為家庭原因離開飯否網。

當王興再次邀請他加入美團網的時候，美團網已經運營一段時間了，但他的股份從飯否網轉移到美團網，保留了下來。

王慧文在2010年底加入美團網，王興承諾了他的股份。

2011年，美團網做融資，阿里巴巴的投資人做盡職調查，和王慧文發生如下對話：投資人：你知道你在美團網的股份嗎？王慧文：我大概是知道的。

投資人：你們簽協議了嘛？王慧文：沒有。

投資人：你不擔心嗎？王慧文說：不擔心，這（我的股份）是王興親口告訴我的。

他說有就有，我相信他。