創業界星級人物：如何用10年賺11億美元

在朋友圈瘋轉的“世界十大10億美金80后富豪”排行榜中，出現了一位來自杭州名叫王麒誠的年輕人。

可能很多人不是很了解他，但在創業界，他絕對是明星級的人物。

大學時代靠代理銷售光釬收發器起家，畢業后創立漢鼎股份，僅十年時間公司就成功上市。

現在，他和Facebook創始人馬克·扎克伯格、碧桂園副董事長楊惠妍、聚美優品CEO陳歐等一起，被稱為“世界十大10億美金80后富豪”。

近日，記者在杭州天際大廈見到了這位創業大咖，分享了其精彩的創業歷程。

大二賺取第一個100萬他從此“情迷”創業2001年，還在浙江大學工商管理讀大二的王麒誠，是學生會外聯實踐部的部長。

一次偶然的機會，他認識了一位銷售光釬收發器終端設備的老鄉。

聊天中，他得知這類產品銷路廣、利潤高，王麒誠決定和這位老鄉合作創業，成立了他人生中的第一家公司“法華網絡”。

盡管老鄉有不少人脈積累，但很多客戶對這家新注冊公司的實力有疑慮，以至于杭州、寧波等大城市的市場一直打不開。

這個時候，王麒誠果斷決定去舟山、麗水和衢州等相對信息不發達的城市進行嘗試。

經過多次的溝通努力，他們終于和其中一個市簽訂了協議，王麒誠的戰略眼光初步體現。

創業沒資金怎么辦?這是王麒誠面臨的第二個難題。

“當時，我們先請來了供應商的老總提供證明，這樣就可以先預付款項再供貨，是不是有一種空手套白狼的感覺?”王麒誠笑了笑說。

當然，這其中的艱辛和付出自然不用多說。

經過八個月的努力，王麒誠賺取了人生中的第一桶金，100萬，這對當時的大學生來說可以說是天文數字。

在那個很多同學還在依賴父母花銷的學生時代，王麒誠已經通過自己的努力去賺錢，這種滿足感和成就感讓他深深地迷上了創業。

實習挖出創業資源除了創業方向還有合作伙伴開始迷上創業的王麒誠，一直在尋找畢業后創業的領域。

大四時，他到浙大中控的教育事業部實習，當時，浙大中控在各大學校推廣教育系統智能化。

也正是這次的實習經歷，王麒誠第一次接觸到了智能化，并嗅出了其中的商機。

那時候，智能化領域還處于起步階段，從事這一行業的企業并不多。

“首先企業資質的審核并不像現在這么嚴格，其次只要簽完合同便可以拿到30%的預付款，再次這個行業的毛利可以達到30%以上。

”王麒誠說，這對還在尋找創業項目的他來說是一個赤裸裸的好機會。

鎖定項目后，接下來就要尋找合伙人。

王麒誠利用自己在浙大中控實習的機會，成功挖走了一位肯跟著他“混”的技術人才。

“當然，還有一個前提是，他在那家公司的時間并不長。

不然我肯定挖不出來了。

”王麒誠說，因為給別人打工和給自己干活是完全不同的心境。

標書也有情商和智商10年創業企業從零到上市2002 年11月，浙江漢鼎科技發展有限公司成立。

公司成立之初，王麒誠和他的合伙人瘋狂地跑項目，找機會進行投標，最多的時候一年投了100余項。

“經常我們白天跑建筑工地，晚上做標書，每一份標書都要反復推敲，根據項目的實際情況來制作。

”王麒誠說，而標書也有自己的情商和智商，如果說內容是智商，那么它的包裝則是情商。

“我這人好面子，所以我寧愿多花100塊錢去包裝標書，而這恰恰也是吸引人眼球的一個做法。

”王麒誠笑著說。

天道酬勤，第一年公司投中了兩個項目，總計800萬。

而王麒誠賺錢也是很有一套，“這個行業利潤本身就比較高，為了增加中標率，我們相對別人會讓利10%。

但由于預購和提供產品中間相隔將近1年，而電子產品降價又快，其實我們損失也不是很多。

”王麒誠說。

正是這樣一點一滴的努力，2012年，王麒誠一手創建的漢鼎信息科技股份有限公司正式登陸深交所，他的身價超過20億人民幣。

而在今年，這個數字變成了11億美金。

智慧城市牽手移動互聯網希望漢鼎股份宇佑傳媒會師A股正當漢鼎股份處在輝煌的發展時刻，王麒誠選擇急流勇退。

2014年1月，他正式辭去了漢鼎股份董事以及總經理的職務。

辭職后的王麒誠，選擇了“第二次”的創業，這一次，他將目光轉向了移動互聯網。

很多人認為智慧城市跟移動互聯網是兩碼事，但王麒誠覺得這兩者息息相關。

“智慧城市中很重要的一塊是無線覆蓋，我們已經在沈陽新民嘗試著鋪設了一個囊括整個城市的無線網絡。

只要用戶進入沈陽新民，便進入了我們的網絡監測范圍，因此我們可以根據用戶瀏覽的信息內容，為用戶推介資訊。

”王麒誠還舉例說，智慧城市應用在醫療方面，我們的一卡通系統最終目標要替代現行的市民卡，可以成為市民的電子健康檔案，人一生所經歷的病痛、吃過的藥以及醫生給過的診斷都詳細地記錄在一個系統中，人們以后就醫，就會有詳細的參考信息，對診斷治療的幫助可想而知。

“其實，玩的就是大數據，如何將大數據應用到智慧城市就是我們接下來的一大重要內容。

”王麒誠說。

當然，王麒誠想做的遠不止這些，他希望把漢鼎做成更大的一個集團帝國。

“現在集團下屬企業宇佑傳媒發展得很好，希望能把其打造成漢鼎宇佑集團的第二家上市公司，會師A股。

”創業者要學會對自己狠好老板還要讓員工崇拜自己每一段成功的創業，背后的辛苦都是常人難以想象的。

王麒誠坦言，很多次他都快接近崩潰的邊緣，但他都撐住了。

“在漫長而艱辛的創業過程中，我并沒有因為想要放棄而哭過，這和我的性格有很大的關系。

”王麒誠說，他崇尚強勢，他覺得這是一個創業者或是一個老板最基本的品質。

當然他所說的強勢并不是指態度上的強硬，而是來自內心的堅韌。

“許多創業者的失敗往往是被自己打倒的，在創業的過程中會遇到很多困難，首先就要學會對自己狠，這也是強勢的一部分。

”王麒誠說，創業并不是裝飾品，它不是你向外界賣弄的噱頭，它是一股不成功便成仁的信念。

“在創業過程中，我可以疲憊、痛苦、掙扎，但第二天我一定會滿血復活。

”合伙人方面，王麒誠同樣表現出了話語權的主導地位。

“合伙人要懂得分享，但最忌諱股份五五分，無論誰占大頭,一定要有一個是控股者，掌握話語權。

”王麒誠建議說，在他看來，經營一家公司就是三步走，老板的戰略方向，團隊的執行落地，最終塑造企業文化。

而員工或多或少要對老板帶有一定的崇拜，當一個企業的員工覺得自己比老板牛的時候，這個企業已經基本留不住人了。

而王麒誠讓員工崇拜自己還有一招，那就是老板要在事業上做出成績。

每次的年會上，王麒誠都會制定一個目標，而在年終的時候，他肯定能完成這個目標。

“這樣不僅可以給員工帶來信心，還會讓他們因完成目標而產生自豪感，同時，對我和公司也更加認同。

而這也是企業文化中很重要的一部分。

”王麒誠說。

專訪：王麒誠：移動互聯網做到最后就是數據NBD：在內容環節，漢鼎股份的建設剛起步，除了上半年子公司漢動信息完成了第一款游戲產品“封神來了”的開發，還有5月份并購搜道網絡51%股權，為移動互聯業務增加了更多元素，這是如何考慮的，這其中的變現模式是怎樣的?王麒誠：從去年開始，我們布局了一年的移動互聯，有蜂助手、APP、游戲等，還包括收購的搜道網。

現在是粉絲經濟時代，以搜道網為例，被收購前一直沒法變現，幾個月前，我們做了什么?就是把流量變現，轉變為粉絲變現。

其中原理很簡單，有很多網絡紅人都來自搜道網，其最大的資源是150萬美女會員資料庫。

比如，我們在與廠商合作，可以請美女做體驗式營銷，即通過自媒體 (微信、QQ、微博)評價效果等。

由此我們可以在銷量提升中抽15%～20%，這就是流水。

目前我們只跟五千個美女合作，月流水已很可觀，且每個月保持30%增長。

如果合作數量再擴大，效果會更明顯。

其他旅游等項目也可以開展類似合作，比如馬爾代夫、蘇梅島等旅游電商行程，同樣可以帶動起來。

NBD：關注到公司8月中旬與醫學、工學等專業人士共同出資設立子公司(持股75%)，具體將開展移動智慧醫療、個人健康管理、醫療物聯網服務業務;并在9月初，轉讓子公司漢鼎手游股份，將娛樂視頻板塊剝離出漢鼎股份(記者注：本次剝離的是摩登視頻，目前，手游業務是另由子公司漢動信息負責，正在按計劃開展)。

這樣一輪調整布局下來，原因及目的是什么?王麒誠：布局移動互聯這一年多來，我們理解得更深，做任何事情不能建空中樓閣。

做移動互聯，要試錯，而目前我們所付學費都很小。

將娛樂視頻板塊剝離出漢鼎股份，是對移動互聯的布局優化。

因為漢鼎股份十二年發展積累下來的一切不能有效地和這個板塊進行協同，不具備發展摩登視頻的“基礎”和“基因”，剝離代表著糾偏及重新出發。

比如，我們做游戲的變現，做不過專門的游戲公司，但如果要做剛需APP那就不一樣。

我們的“基礎”有智慧建筑、智慧家居、智慧城市的儲備和渠道，有線下分發、無線覆蓋等潛在的入口資源，所以漢鼎股份的移動互聯轉型將圍繞著這些“基礎”進行智慧城市板塊的移動互聯化拓展，涉及到智慧安防、醫療、交通等領域。

不管是智慧城市做了十二年，還是移動互聯做了一年多，經過各方面的布局，最后都要回到正題，就是積累用戶數據，并對此進行挖掘，移動互聯做到最后，就是數據。

未來我們將把十二年的數據挖掘好，基于這些數據和授權可以衍生出諸多移動互聯的應用(APP)，讓老百姓享受到智慧城市的便利，能把這個做好，這時我們的轉型就成功了一半。

漢鼎股份自身在涉足智慧城市APP定制，但要實現上述目標，并購無疑是一條捷徑。

在4月份發布的去年年報中就已提出 “尋求并購有潛力的智慧城市剛需APP和生活服務應用APP。

”從二級市場角度，漢鼎股份做了移動互聯后，股價就沒漲過，因為大家一直不看好。

現在蜂助手分發量起來了，內容也正做起來，相信市場會逐步認可。

NBD：漢鼎不斷進行包括渠道、內容等資產的收購，以后將如何整合?王麒誠：如何整合其實更像是一句空話，因為這不是簡單兩個人講感情，關鍵是你能帶給對方什么，如果你可有可無，則很難整合，如果有重要資源，整合就不是問題。

比如在去年并購蜂助手上，做線下分發是需要資源的，運營商資源、賣場、WiFi等設備資源，我們可以跟蜂助手實現互補，正是憑借著良好的溝通和整合資源能力，羅總選擇了跟我們合作，當時，也有其他互聯網巨頭想買蜂助手。

吳艷：其次是企業文化，對于并購進來的企業，我們的政策是六個字“不干預、給支持”。

資金只是一個紐帶，很多人進來，不僅是為了錢，而是希望獲得其他的附加值。

王麒誠：我們再專業，肯定不如羅總對分發這么專業。

不要去干預他，而在鋪設網點的時候給予支持。

運用過往智慧城市項目中積累的資源，為其鋪路。

吳艷：完善激勵機制也是重要的一環，要讓你的利益相關者都賺錢。

我們所有的投資并購，如果超出對賭條件，都有分享方案。

并且，漢鼎股份在上半年有28位員工完成了第一批股權激勵計劃。