昨日，龔海燕助理、91外教CEO鄭金禮接受本刊專訪，講述了他的反思和91外教走向。

不難看出，這家歷經波折的公司，正在從激進、大而全走向務實、專注。

也許，這猶如一計制冷劑，給暴熱的互聯網教育市場降降溫，那些被流量和收入沖昏頭腦的人醒醒了。

梯子網倒下之后，龔海燕如人間蒸發一般，縱使媒體兄弟們踏破鐵鞋，也難尋“小龍女”歸處。

于是，當91外教CEO鄭金禮現身滬江網主辦的“2014年全球互聯網教育創業者大會”時，立即成為被“拷問”的對象——梯子網為什么倒掉？為什么留下91外教？91外教接下來怎么走？面對主持人連珠炮似的發問，鄭金禮的關鍵詞是“專注”，他坦陳這是梯子網倒下帶給他的最大反思，“其實我們項目挺好，關鍵是我們做的事太多了。

我們往往剛占領一個山頭，又跑到另一個山頭，后來發現一個山頭也沒守好。

（有一點）對于每個創業者都適用，就是專注。

”相比龔海燕在郵件中所說的失敗原因——“過于樂觀冒進，戰線拉得太長，以至于幾個月前就花光了公司融資，一直在用自己的資金支持公司運轉”，鄭金禮的反思更加徹底。

除了專注，梯子網的動蕩也讓鄭金禮意識到，教育的本質是教育，在線只是方式，就像三國演義、紅樓夢等經典著作，無論采取什么載體，關鍵是內容要足夠好。

這也是他們選擇回歸91外教的原因，比起梯子網、那好網，91外教已經有兩年積累，教學研發更成熟。

2013年11月，梯子網上線后，140人團隊中有120人主做梯子網，只留下20人維護91外教。

沒想到，被龔海燕打入冷宮的91外教，竟成為她最寶貴的資產，某種意義上，這也是她的救命稻草。

后來隨著危機浮現，龔海燕將目光重新投向91外教，鄭金禮主動請纓接管這塊業務。

當年他單獨創業做的項目與91外教類似，網上流傳的《一個大學生自述：我是如何把公司作死的》的作者就是鄭金禮，此時他擔任龔海燕的助理，參與并見證了龔海燕的創業過程。

過去9個月，鄭金禮帶著團隊專門完善91外教的各種細節。

比如，構建內部CRM體系，完善用戶的體驗、教學和服務，隨后又推出學管師服務；加強教研體系的研發，他希望重拾人們對91外教的信任——這種信任并非91外教多么完美，而是前后一致，始終如一。

“教育是系統的服務行業，需要半年、一年甚至更長時間，這對公司的系統服務能力是很大考驗。

”據其透露，91外教將從兩方面進行調整。

首先，改變一對一的模式。

“一對一真人課堂”，曾是91外教的招牌，現在鄭金禮發現，這種模式存在幾個問題：一是產品很難標準化，如果有一萬名老師上課，每個老師情況不同，教學質量難以把控；二是一對一運營成本高，利潤率低。

事實上，外語教學中，像語法等知識類內容，完全不必要一對一，標準化就可以。

他計劃把91外教的課程體系拆分成大班、小班和強化輸出的一對一模式，既可滿足不同用戶的需求，也能做到產品標準化與個性化兼顧。

前不久，主打一對一中小學個性化輔導的學大教育，也在稀釋一對一的比例。

其次，控制營收速度。

和很多互聯網思維一樣，91外教、梯子網過去都以營收為引擎，先把用戶量做上來。

跌了跟頭之后，鄭金禮意識到，如果根基沒打牢，就盲目擴大用戶量，反而會損傷品牌，最終會損失用戶。

教育是個慢活，急不來。

他們現在更多以能服務多少人為指標去制定招生目標。

目前91外教網上付費用戶4000人，鄭金禮計劃年底把用戶做到5500人，營收250-260萬。

他認為，營收做大并非難事，如果花大力氣營銷，會吸引更多學生過來，教育是先付錢后服務，現金流上來了，營收很容易上去。

但他不希望像有的教育公司那樣，不到一年時間把營收從2億做到10億，但之后再也上不去了。

據說，那家公司做大營收的辦法很簡單，擴張校區，校區多了營收就上來了。

如果真如鄭金禮所言，91外教從此專注，未必不會柳暗花明。

畢竟，目前比較有前景的在線教育公司，都鎖定在垂直細分領域。

也許，現在說龔海燕二次創業失敗，為時尚早。

如果她足夠專一，并拿出傳說中的“再丑也要談戀愛，直到談到有人愛”的韌勁，應該不會被拍倒在沙灘上。

采訪結束前，鄭金禮告訴記者，龔海燕對二次創業失敗有心理準備，但短期內不會再見媒體，她現在擔任91外教董事長，負責戰略層面，具體運營交給鄭打理。

這個臉上稚氣未脫的86后青年，有著同齡人少有的踏實穩重，在外語培訓這個紅海中，他能帶領91外教殺出重圍嗎？