孫正義，日本首富，軟銀集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁。

是阿里巴巴最大的股東占約40%股份，是馬云個(gè)人股份的6倍多。

我有幸獲得孫正義在PPTV的直接投資，孫先生也成為了我的董事。

從他身上學(xué)到不少東西。

孫正義是我見到的企業(yè)家中的資本家，資本家中的企業(yè)家，是將企業(yè)實(shí)體和資本借力融會(huì)貫通的大師。

我總結(jié)的孫正義的思維：目標(biāo)只做No1，先布局后開戰(zhàn)，全力以赴All-in，不留給自己和對(duì)手后路。

　　人生藍(lán)圖　先來(lái)決定要登的山吧！這是體現(xiàn)孫正義基本人生觀的一句話。

孫正義19歲時(shí)制定了一項(xiàng)50年的人生規(guī)劃，一直按照這項(xiàng)規(guī)劃踐行至今：20歲開始揚(yáng)名，30歲開始積累經(jīng)費(fèi)，40歲開始靠人力決戰(zhàn)，50歲開始實(shí)現(xiàn)事業(yè)，60歲開始傳給下一代。

　　很多人也制定過(guò)這樣的目標(biāo)，但是并沒有將目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分成更小的元素，對(duì)每天要做的事沒有具體的認(rèn)知，這讓目標(biāo)失去了指導(dǎo)意義。

　　制定計(jì)劃，要逆向思考　　與普遍的“首先做什么、然后再做什么”的模式不同，孫正義思考的是：要實(shí)現(xiàn)這項(xiàng)目標(biāo)，要在目標(biāo)的前一階段做到什么？而要做到這一點(diǎn)，又要在它的前一階段做到什么？　　公布目標(biāo)鞭策自己　　“公布目標(biāo)并努力實(shí)現(xiàn)，風(fēng)險(xiǎn)雖然高，卻值得一做。

”——孫正義向來(lái)都會(huì)公布自己的目標(biāo)，借公布的機(jī)會(huì)，他可以聚合人力、物力、資本、信息等各類資源。

言出必行的他，在把目標(biāo)說(shuō)出口之后，不留給自己后退的余地，以此不斷鞭策自己，從而更加用心和投入。

　　立刻行動(dòng)勝過(guò)花時(shí)間思考　　孫正義進(jìn)行決策時(shí)，會(huì)瞬間作出結(jié)論，如果“無(wú)法決定”就將相關(guān)事宜暫時(shí)擱置。

在他看來(lái)，無(wú)法立即決定是存在決策所需的關(guān)鍵資料，所以這時(shí)，他會(huì)讓下屬收集、準(zhǔn)備所需要的材料，以便作出正確的決策。

　　高度集中精力一決勝負(fù)　　在80年代，孫正義創(chuàng)辦的個(gè)人計(jì)算機(jī)雜志出現(xiàn)了嚴(yán)重虧損，但孫正義并沒有削減雜志部門的支出，而是拿出1億日元投放電視廣告(當(dāng)時(shí)宣傳雜志的電視廣告并不多見)，并且大幅度加印雜志——要為全國(guó)各地書店供應(yīng)10萬(wàn)冊(cè)刊物。

面對(duì)大家的質(zhì)疑，孫正義解釋到：就這一次，請(qǐng)讓我們供應(yīng)10萬(wàn)冊(cè)，這樣還不行我們就停刊。

結(jié)果，這10萬(wàn)冊(cè)雜志全部賣光了。

　　在市場(chǎng)擴(kuò)張階段，即使出現(xiàn)虧損也不要削減支出，反而應(yīng)當(dāng)加大投資提升營(yíng)業(yè)額，這一點(diǎn)很重要。

　　用拼命的態(tài)度挑戰(zhàn)困難　　“把打火機(jī)借我，我要在身上澆油死在這里！”——你能相信這樣匪氣十足的言論是日本首富的言論嗎？當(dāng)時(shí)的他正在進(jìn)行寬帶網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，有100萬(wàn)用戶等著服務(wù)開通，但是他卻無(wú)法借到黑光纖，沒有這種光纖，整個(gè)網(wǎng)絡(luò)就無(wú)法工作。

為了解決這個(gè)問(wèn)題，孫正義親自發(fā)傳真、打電話給供應(yīng)商，但是收到的結(jié)果都是沒有多余光纖。

所以孫正義親自拜訪了相關(guān)部門，說(shuō)出了這番話，被嚇到的負(fù)責(zé)人當(dāng)場(chǎng)便打電話處理了這個(gè)問(wèn)題。

　　直接說(shuō)結(jié)論提高效率　　職場(chǎng)里有所謂的電梯談話，上司會(huì)要求下屬在他下電梯前做個(gè)匯報(bào)。

但是孫正義的要求更高，他只給10秒鐘。

如果在最初的10秒沒能讓他了解到重點(diǎn)，他就會(huì)說(shuō)：結(jié)論是什么？從結(jié)論說(shuō)起！　　孫正義可以從結(jié)論推導(dǎo)出這一結(jié)論的大概邏輯，如果邏輯上有疏漏或錯(cuò)誤，或是關(guān)系重大的問(wèn)題，他會(huì)謹(jǐn)慎的向?qū)Ψ角笞C。

　　這樣的做法，不僅提高了孫正義的時(shí)間效率，也提高了軟銀整個(gè)公司的時(shí)間效率，使之逐漸成為了軟銀企業(yè)文化的一部分。

　　掌握不亞于專家的知識(shí)　　孫正義手下集合了一批運(yùn)營(yíng)、法律、財(cái)務(wù)、廣告領(lǐng)域的一流專家，他會(huì)就各類事務(wù)和這些專家人士探討。

因此孫正義在知識(shí)的實(shí)際運(yùn)用上得心應(yīng)手。

所以在公司運(yùn)營(yíng)上，他從來(lái)不會(huì)漫不經(jīng)心的詢問(wèn)下屬“要怎么辦”，而是有明確的想法。

　　不能接受“做不到”這種理由　　孫正義永遠(yuǎn)不接受“有難度”、“做不到”這種理由，即使是法律不允許，他也會(huì)想辦法突破限制。

既有毅力，又有相當(dāng)?shù)撵`活性。

　　比如軟銀設(shè)立日本納斯達(dá)克這件事兒，從日本法律上講，他們本沒有資質(zhì)設(shè)立證券市場(chǎng)。

但孫正義拒絕接受客觀理由，最后在大阪交易所以新興市場(chǎng)的名義啟動(dòng)了日本納斯達(dá)克。

　　無(wú)論批評(píng)正確與否，都虛心面對(duì)　　“高水平的批評(píng)能夠提高成績(jī)，低水平的批評(píng)能夠加強(qiáng)忍耐力。

”孫正義是這么說(shuō)的。

無(wú)論是面對(duì)公司內(nèi)部還是外界，他都始終聽取批評(píng)意見，甚至在推特上鄭重其事的回復(fù)批評(píng)者。

面對(duì)高水平批評(píng)，他會(huì)充分探討，面對(duì)低水平的批評(píng)，他也不會(huì)阻止對(duì)方發(fā)言。