國內(nèi)電商行業(yè)眾多草根出身的創(chuàng)業(yè)者中，于剛算得上是一個另類。

    他是武漢大學(xué)空間物理學(xué)士，康乃爾大學(xué)物理碩士，賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院決策科學(xué)博士，曾任美國德州大學(xué)奧斯汀分校管理學(xué)院終身教授和座席教授，后又擔(dān)任過戴爾全球采購副總裁、亞馬遜全球供應(yīng)鏈副總裁的職務(wù)。

    在被問到理工科的學(xué)術(shù)背景和跨國公司高管經(jīng)歷，給他國內(nèi)創(chuàng)業(yè)帶來的影響時，他說現(xiàn)在想起來，以前做的很多事情都像是在為這次創(chuàng)業(yè)鋪路一樣。

如理工科的背景讓他對數(shù)據(jù)很敏感，分析能力很強(qiáng)。

之后做研究的經(jīng)歷需要很多創(chuàng)新，培養(yǎng)了他優(yōu)化運(yùn)營的思維方式。

后來直接管亞馬遜的全球供應(yīng)鏈和做戴爾的副總裁，又為他實(shí)踐了國際頂尖企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。

    但他最后說，柯達(dá)最后不就是轟然倒在了過去的成功面前嗎？往前看時，如何自己革自己的命，不至于把以前的成功變成自己的包袱，才是發(fā)揮自己之前所學(xué)，并把1號店這個組織變得高效、有競爭力的根本所在。

    通過食品、飲料等快消品切入電商領(lǐng)域，是在國內(nèi)的電商平臺中1號店所特有的。

快消品大、重、保質(zhì)期短且易漏易損，最早時被認(rèn)為不適合電子商務(wù)渠道。

    但于剛認(rèn)為，正是因?yàn)檫@件事情難做，做完之后才會有壁壘，做好之后顧客對他們的黏性和依賴性才會高。

最后證明，購買快消品的顧客，其活躍度和忠誠度都是非常高的，這也為他們進(jìn)入服裝和手機(jī)等領(lǐng)域提供了足夠的顧客基數(shù)。

    在一些公開場合，于剛從不避諱談自己創(chuàng)業(yè)過程中走過的一些彎路。

如他剛開始創(chuàng)建1號店時，曾花了3個多月去做目錄營銷，結(jié)果燒掉100萬元等來20個訂單。

另如剛開始選倉庫的時候，很多問題沒有考慮到，結(jié)果2009年爆倉了6次。

    回顧這5年，于剛說自己走了很多彎路，但是他們有一點(diǎn)做得非常好：很快地做決策，發(fā)現(xiàn)不正確就馬上糾正過來，再走到正確的路上。

在電子商務(wù)領(lǐng)域，決策的速度往往比決策質(zhì)量還重要。

因?yàn)殡娚贪l(fā)展時間窗口很短，不快速做決策的話，時機(jī)就沒有了，就沒有機(jī)會往下面做了。

    于剛的另類還在于，他很少讓自己和1號店參與到行業(yè)里的口水戰(zhàn)、價格戰(zhàn)或熱點(diǎn)營銷事件中。

他說自己第一不會挑起價格戰(zhàn)，第二不會參與價格戰(zhàn)。

無論是為了短期的業(yè)績目標(biāo)，或是為了打擊競爭對手，價格戰(zhàn)最終傷害的是顧客信任。

噱頭營銷亦是如此，企業(yè)若過于沉迷于營銷的手段，則不可避免地會丟掉顧客體驗(yàn)，而顧客體驗(yàn)才是電子商務(wù)的根本。

    在于剛看來，電子商務(wù)市場是一場戰(zhàn)爭，要打贏的是這個戰(zhàn)爭，而不是贏得一兩場戰(zhàn)役。

    關(guān)于創(chuàng)業(yè)，于剛還說過一個故事。

當(dāng)時他和創(chuàng)業(yè)搭檔劉峻嶺為了融資，去見一個30歲剛出頭的VC合伙人。

他們?nèi)ブ皽?zhǔn)備了非常充分的PPT，把核心競爭力、商務(wù)模式和市場分析寫得清清楚楚。

但他們最后被這位VC合伙人足足上了40多分鐘的課，融資也沒到手。

    以前做高管時被前呼后擁，到突然遇到這種白眼，于剛說他在回去的路上和劉峻嶺一句話也沒說。

他說當(dāng)時心里只在想一件事：將來一定要證明這個人是錯的。

“而現(xiàn)在看來，這個投資人恐怕失去了他一生中最大的一次機(jī)會，可能永遠(yuǎn)也不會再有的機(jī)會。

”