創(chuàng)業(yè)公司在危機(jī)中求存的三大要素和23個(gè)具體戰(zhàn)術(shù)

新冠肺炎的全球大流行以及隨之而來的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，讓創(chuàng)業(yè)者面臨的環(huán)境惡劣起來。

仿佛一夜之間，大家對于經(jīng)濟(jì)的預(yù)期就從充滿信心到模糊和混亂。

對于創(chuàng)業(yè)者，你即將進(jìn)入到最具挑戰(zhàn)性的危機(jī)環(huán)境中。

這種環(huán)境我經(jīng)歷過兩次，一次是互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)期，我是在線旅游網(wǎng)站lastminute的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員，我們經(jīng)歷了股價(jià)大跌；另一次是2008年金融危機(jī)，我是Trulia的CEO，我們不僅面臨著經(jīng)濟(jì)衰退，而且這一次危機(jī)的中心就是我們的核心業(yè)務(wù)——住宅地產(chǎn)。

危機(jī)無疑是可怕的，但危機(jī)也總會(huì)結(jié)束，它是市場經(jīng)濟(jì)周期性的組成部分。

黑天鵝的出現(xiàn)不可避免，但建立偉大公司的方式就是堅(jiān)韌和與眾不同。

在危機(jī)中，公司生存需要一些獨(dú)特的思維方式。

以下是我經(jīng)歷兩次大危機(jī)后，總結(jié)的創(chuàng)業(yè)公司在危機(jī)中生存的三大重要要素。

首先是損失管理。

作為CEO，這將是最困難、最痛苦的事情，因?yàn)樗饕桥c人相關(guān)的。

你的同理心和速度是這里的關(guān)鍵。

第二是重整旗鼓。

CEO要重新調(diào)整重點(diǎn)、戰(zhàn)術(shù)和團(tuán)隊(duì)方向，以便在危機(jī)后脫穎而出。

第三是心態(tài)管理。

確保自己、團(tuán)隊(duì)以及周圍的人們健康、理智和富有成效，這一點(diǎn)至關(guān)重要。

由于我在這三個(gè)方面都迅速采取了行動(dòng)，lastminute和Trulia都在危機(jī)后變得更加強(qiáng)大。

轉(zhuǎn)職投資人后，我一直為自己的被投企業(yè)們提供建議，以幫助它們度過艱難的日子，我將危機(jī)中生存的三大要素分拆，細(xì)化成一些可以快速執(zhí)行的具體戰(zhàn)術(shù)。

損失管理這是CEO和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)面對的最困難的部分，重要的是，你做出的所有裁員、外包和重組的決定，都會(huì)對你的員工產(chǎn)生重大影響。

1.接受現(xiàn)實(shí)，優(yōu)先保證現(xiàn)金假設(shè)情況非常糟糕，市場情況發(fā)生了巨大變化。

你的第一個(gè)動(dòng)作就是管好財(cái)務(wù)，必須使自己的財(cái)務(wù)計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)情況匹配。

對于創(chuàng)業(yè)公司，哪怕現(xiàn)在的業(yè)務(wù)還不錯(cuò)，也不要盲目去擴(kuò)張，你的主要目標(biāo)應(yīng)該變成確保公司的現(xiàn)金不會(huì)很快耗盡。

有兩種方法可以做到這一點(diǎn)，要么你用現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)盈利，要么就盡量以消耗現(xiàn)金最少的方式讓業(yè)務(wù)保持一定成長，撐到可以拿到新一輪融資的那一天。

我已經(jīng)多次觀察到，市場領(lǐng)導(dǎo)者通常是上一輪經(jīng)濟(jì)衰退中活到最后的公司，而其他公司都因?yàn)橘Y金的問題陷入困境或破產(chǎn)。

這些活到最后的公司擁有了勇氣和韌性，具有了真正對抗危機(jī)的能力，這是我在經(jīng)營lastminute時(shí)得到的經(jīng)驗(yàn)。

2.如果必須裁員，請盡早裁員裁員的最佳方式是在危機(jī)初期大刀闊斧的裁，沒有什么比多輪裁員更傷士氣了，保留足夠的現(xiàn)金是延長生存期的關(guān)鍵。

要記住，裁員是在最糟糕的時(shí)期破壞被裁員工的生活，所以應(yīng)該盡可能的人性化。

我在Trulia為被裁員的員工組織了一次招聘會(huì)，幫助他們對接了當(dāng)時(shí)仍有招聘需求的公司，盡量幫他們減少職業(yè)空窗期。

裁員后，一定要告訴留下來的員工，裁員是一件很痛苦的事，但請相信之后不會(huì)有大的裁員，公司將處于一個(gè)更加穩(wěn)定的生存狀態(tài)。

創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)給予員工的安撫，對于團(tuán)隊(duì)之后的穩(wěn)固至關(guān)重要。

3.裁員期間，關(guān)懷離開的人，激勵(lì)留下的人在Trulia，我們需要裁員三分之一。

這非常難，我作為CEO，要花很多時(shí)間安撫那些離開的人。

但作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，這時(shí)另一個(gè)更重要的事情是激勵(lì)那些留下來的人，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對于團(tuán)隊(duì)成員的指導(dǎo)、支持與溝通，能夠幫助他們真正做好現(xiàn)在的工作，而這將拯救公司，也拯救他們自己的工作。

4.繼續(xù)努力贏得優(yōu)勢，而不僅是生存如果你本來就在成本控制上做的不錯(cuò)，并且在現(xiàn)金方面沒有明顯的缺口，那么不需要盲目的大幅度裁員；如果確實(shí)需要裁員，請確保留下來的團(tuán)隊(duì)有能力幫助公司在未來扭轉(zhuǎn)局面。

通常來說，你不應(yīng)該大幅削減產(chǎn)品和技術(shù)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樗麄兪悄阍谖磥砼まD(zhuǎn)局面的主力，能夠最大程度幫助公司生存。

如果你有一些很優(yōu)秀的，但是非核心崗位的團(tuán)隊(duì)成員，可以在非常時(shí)期讓他們轉(zhuǎn)崗到一些對于公司更有幫助的崗位，例如可將辦公室行政人員轉(zhuǎn)崗到銷售支持或運(yùn)營。

5.尋找機(jī)會(huì)，招攬優(yōu)秀人才優(yōu)秀的人才可以使公司更有戰(zhàn)斗力，能幫助公司渡過艱難的時(shí)期，也可能會(huì)讓公司在艱難時(shí)期之后處于一個(gè)優(yōu)勢的位置。

而且在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，出色的人才可能身價(jià)會(huì)比平時(shí)低一些；在聘請他們后，可以在經(jīng)濟(jì)低迷結(jié)束后提高他們的薪酬，或者用其他方式給予補(bǔ)償，與他們的付出和貢獻(xiàn)相匹配。

但應(yīng)該注意的點(diǎn)是，如果公司已經(jīng)到了必須靠裁員來降低成本，保證現(xiàn)金流的情況，則不應(yīng)該再去追求高端人才；尤其是裁員之后再用較高代價(jià)招攬人才，則會(huì)對現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)發(fā)出錯(cuò)誤的信息。

6.做好無法繼續(xù)融資的準(zhǔn)備最好不要等到危機(jī)爆發(fā)之后再去找風(fēng)險(xiǎn)投資人求救，試圖快速融資，因?yàn)檫@樣成功率并不高。

大多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)投資人在危機(jī)到來時(shí)，會(huì)更關(guān)注自己已經(jīng)投資的被投企業(yè)，希望幫助他們更安全的渡過危機(jī)，對于新的投資會(huì)相對謹(jǐn)慎。

因此我當(dāng)了投資人后，不斷建議自己被投企業(yè)的創(chuàng)始人們不要等到資金緊張時(shí)才開始融資，一旦遇到危機(jī)，融資很可能來不及；而在危機(jī)中，充足的資金會(huì)為公司帶來強(qiáng)大優(yōu)勢。

7.獎(jiǎng)勵(lì)那些表現(xiàn)優(yōu)秀的成員最優(yōu)秀，產(chǎn)出最高的那些人，必須給予必要的獎(jiǎng)勵(lì)。

在危機(jī)期間，可以更多給予期權(quán)類的獎(jiǎng)勵(lì)，并誠懇的解釋，因?yàn)楸仨毐ＷC公司有足夠的現(xiàn)金儲(chǔ)備生存，暫時(shí)無法支付更多，但要讓他們能感受到領(lǐng)導(dǎo)層對其工作的認(rèn)可和感謝。

并且應(yīng)該明確表示，如果這些優(yōu)秀人才與公司一起度過危機(jī)，他們將會(huì)有光明的未來。

留住優(yōu)秀人才，一定要在精神上和物質(zhì)上都做到位。

8.盡可能調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)以減少現(xiàn)金消耗危機(jī)時(shí)要在薪酬設(shè)計(jì)上多動(dòng)腦筋，既要讓團(tuán)隊(duì)成員獲得他們應(yīng)得的，又要防止現(xiàn)金過快的減少。

例如，對于銷售團(tuán)隊(duì)，可以增加傭金在他們薪酬中的比例，激勵(lì)他們多獲得銷售成績，對于市場和技術(shù)團(tuán)隊(duì)，你可能可以將獎(jiǎng)金或薪酬附加到團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)中，如果他們的業(yè)績達(dá)到了一定的上限，就給予額外的獎(jiǎng)勵(lì)。

同時(shí)，創(chuàng)始人要意識(shí)到這會(huì)給員工的生活帶來一些不確定性，他們事實(shí)上幫助公司承擔(dān)了一些風(fēng)險(xiǎn)。

但這樣做，如果一切順利，無論是公司還是個(gè)人實(shí)際都會(huì)過的更好，是一種雙贏。

9.削減成本，重新制定營銷計(jì)劃削減營銷成本是最容易保留現(xiàn)金的方式之一。

創(chuàng)始人要重新評(píng)估你所有的營銷渠道及其成本收益率，要將成本投入到效率最高，轉(zhuǎn)化率最好，留存率最佳的營銷渠道，要根據(jù)數(shù)據(jù)重新制定策略。

對于那些不夠精準(zhǔn)的渠道，例如品牌廣告，則應(yīng)該減少，甚至?xí)和＃驗(yàn)樗鼈儾荒荞R上為公司帶來轉(zhuǎn)化。

但是這樣做并非是放棄營銷，公司要自己造血渡過危機(jī)，必然需要營銷來擴(kuò)大覆蓋和影響力。

這時(shí)要做的是將營銷的重心放在投資回報(bào)率最高的方面，需要你的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)，找出成本可控并且投資回報(bào)率最高的營銷機(jī)會(huì)，并將有限的資源集中投入進(jìn)去，這樣顯然是效果最好的方式。

10.重整渠道，提高控制力專注于你可以控制的渠道，如果你大量采用第三方進(jìn)行銷售，則應(yīng)該削減這一部分的比例，甚至?xí)簳r(shí)的放棄依靠第三方銷售你的產(chǎn)品。

因?yàn)榈谌皆谶@個(gè)時(shí)期會(huì)被很多其他的事情分散注意力，可能花費(fèi)了你的精力卻沒有更多的銷量。

你應(yīng)該專注在自有的渠道上，做好管控，提高效率，如果順利的話，這種方式不但讓你的現(xiàn)金流更可控，而且對提高利潤也有幫助。

并且當(dāng)你擁有一個(gè)強(qiáng)有力的自有渠道后，在危機(jī)過去后，競爭力更強(qiáng)大。

11.重新談判合同對已有的合同和一些應(yīng)收賬款進(jìn)行清理，給接觸客戶的銷售或營銷人員下指標(biāo)，要求他們與客戶進(jìn)行談判，用可能的方式更快的獲得現(xiàn)金和回款。

在這個(gè)過程中，哪怕付出一些讓步，也是值得的，損失一些毛利率，總比沒有現(xiàn)金過冬更好。

另外，也要注意不要破壞與客戶的關(guān)系，因?yàn)闊o論是危機(jī)時(shí)還是危機(jī)之后，客戶都是幫助你活下去和發(fā)展壯大的關(guān)鍵。

12.評(píng)估IT成本，提高效率一些企業(yè)軟件和IT基礎(chǔ)設(shè)施確實(shí)能夠幫助公司提高效率，但是在公司最大限度削減成本過冬時(shí)，可能也應(yīng)該做出調(diào)整。

例如你在AWS等云計(jì)算基礎(chǔ)設(shè)施上的花費(fèi)，你的Salesforce賬戶，以及各種各樣的效率工具，需要評(píng)估他們真正的價(jià)值，找出在現(xiàn)階段真正對公司有高價(jià)值的部分。

至于一些使用人數(shù)少，使用頻率不高，不能給公司帶來增益的工具，在這個(gè)時(shí)期就可以先緩一緩。

重整旗鼓經(jīng)濟(jì)危機(jī)可能反而是重整公司甩掉競爭對手的最好時(shí)機(jī)，那些大型的競爭對手肯定較為保守，動(dòng)作比較慢；小型的競爭對手雖然較靈活，但資金會(huì)非常緊張，沒有實(shí)力來跟上你的動(dòng)作。

所以在做損耗管理時(shí)，也要同時(shí)采取行動(dòng)，重整公司。

13.努力解決供需失衡問題經(jīng)濟(jì)低迷往往會(huì)使供需之間產(chǎn)生巨大缺口。

你需要在保證損耗率的同時(shí)，發(fā)現(xiàn)在自己領(lǐng)域的新需求，然后去滿足它們，或者微調(diào)自己的定位，以使自己能夠跟得上市場的變化。

解決供給側(cè)失衡問題：經(jīng)濟(jì)危機(jī)很容易帶來市場低迷，整個(gè)市場的成交量會(huì)減少，這個(gè)時(shí)候試圖去硬扛是沒有意義的。

一個(gè)有效的思路是往供應(yīng)鏈的上游走，往供給方走，成為他們的的伙伴，為市場的復(fù)蘇做好準(zhǔn)備。

你在低迷時(shí)期提供的幫助和服務(wù)，會(huì)為之后打好基礎(chǔ)。

在Trulia，我們通過與經(jīng)紀(jì)人及技術(shù)合作伙伴整合來做到這一點(diǎn)。

當(dāng)這些合作伙伴需要以最低成本進(jìn)行分銷時(shí)，他們的房產(chǎn)庫存都進(jìn)入了Trulia。

我們利用低迷的時(shí)期整合了與供應(yīng)商及合作伙伴的關(guān)系，建立生態(tài)系統(tǒng)。

我們成為了這些供應(yīng)方與合作方的最重要的平臺(tái)和管道，當(dāng)需求重新旺盛時(shí)，我們獲得了強(qiáng)勢的復(fù)蘇。

在lastminute，我們利用經(jīng)濟(jì)不景氣的情況，以最低的價(jià)格獲得了更多的旅游房間的庫存。

我們認(rèn)為，旅行這個(gè)需求始終會(huì)存在，一旦經(jīng)濟(jì)緩解，人們會(huì)重新開始旅行。

我們還獲得了大量歐洲之星列車的車票庫存，并以極低的價(jià)格賣出車票，這幫我們獲得了大量的用戶，培養(yǎng)了用戶習(xí)慣，也穩(wěn)固了很多供應(yīng)商。

當(dāng)市場開始復(fù)蘇時(shí)，我們迎來了爆發(fā)增長。

解決需求側(cè)失衡問題：如果你能為企業(yè)提供服務(wù)，幫助他們降低成本或增加收入，直接影響到他們的損益表，那么在危機(jī)時(shí)期，很多之前具有挑戰(zhàn)性的對話都會(huì)變得容易。

當(dāng)你搞定客戶之后，很多后續(xù)的事情的阻力會(huì)變得很小。

在Trulia，我們與本地的報(bào)紙和一些網(wǎng)站談判并達(dá)成協(xié)議，幫他們做房地產(chǎn)分類欄目的代運(yùn)營，并與我們的品牌和系統(tǒng)做整合。

之后，雙方的收入都有提高，在大多數(shù)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中掙扎的時(shí)候，如果能幫他們把成本中心轉(zhuǎn)化成利潤中心，那這是非常了不起的成就。

14.關(guān)注客戶的變化，做出針對調(diào)整當(dāng)危機(jī)到來時(shí)，為了控制成本，你客戶的行為和他們的購買門檻都會(huì)改變。

如果你及時(shí)調(diào)整，適應(yīng)這種變化，就會(huì)有優(yōu)勢。

在Trulia，我們在房地產(chǎn)市場低迷時(shí)期將喪失抵押品贖回權(quán)的房源整合，并在核心搜索服務(wù)中優(yōu)先推薦。

它成為非常受歡迎的產(chǎn)品，并且是經(jīng)濟(jì)衰退期間我們最大的增長領(lǐng)域之一。

越是危機(jī)時(shí)刻，越要密切注意客戶行為的變化。

然后問問自己和團(tuán)隊(duì)：“我們能創(chuàng)造什么滿足他們當(dāng)前的需求或解決他們的焦慮感？”15. 把產(chǎn)品和服務(wù)提升10倍在這個(gè)時(shí)期，你得確保自己的產(chǎn)品和服務(wù)是止痛藥而不是維生素，只有高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)才能幫助你度過危機(jī)時(shí)期。

與你所有的核心客戶做深度訪談；深入研究用戶分析數(shù)據(jù)；了解用戶和客戶如何與產(chǎn)品互動(dòng)，他們喜歡什么功能，他們在哪里陷于困境。

然后，確定功能和服務(wù)改善的方向，集中資源進(jìn)行修復(fù)，以改善用戶的體驗(yàn)。

同時(shí)在這個(gè)時(shí)期可以苦練內(nèi)功，提升自己團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力和解決問題的能力。

如果在危機(jī)期間，把產(chǎn)品質(zhì)量創(chuàng)新能力與其他競爭對手拉開距離，例如把體驗(yàn)提高十倍，那么當(dāng)客戶的資金重新充裕后，他們會(huì)非常興奮。

16.盡可能用技術(shù)和自動(dòng)化代替人工重復(fù)勞動(dòng)這時(shí)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期利用技術(shù)和自動(dòng)化來節(jié)省手動(dòng)操作，可以節(jié)省大量人力成本并提高效率。

這是一個(gè)初創(chuàng)公司成長時(shí)必須要過的一關(guān)，所有偉大的初創(chuàng)公司都在這方面做得很好，因?yàn)榭梢允掳牍Ρ丁?/p>

是否可能使基本的客戶服務(wù)響應(yīng)自動(dòng)化，簡化銷售流程或降低運(yùn)營成本？最明顯的方法是更有效地利用技術(shù)手段。

同樣，您應(yīng)該解釋團(tuán)隊(duì)的情況以及為什么這樣做。

在大多數(shù)情況下，這會(huì)讓你發(fā)現(xiàn)可能不需要那么多人，有一些人會(huì)離開（這一部分人可能會(huì)成為你裁員時(shí)的目標(biāo)），這可能會(huì)帶來一些團(tuán)隊(duì)方面的陣痛，但是從長期來看，肯定會(huì)幫助公司帶來成功。

17.提高銷售效率無論是否處于危機(jī)中，初創(chuàng)公司都要找到將銷售線索轉(zhuǎn)化成客戶的幾率提高的方法，這樣即使在控制成本的模式下，你也可以保持一個(gè)可以維持生存的利潤率。

在Trulia，我們建立了一個(gè)精英團(tuán)隊(duì)，在他們的工作起效之前，我們對房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人的轉(zhuǎn)化率是2%，通過深入研究數(shù)據(jù)，建立出色的數(shù)據(jù)模型，我們更好的挖掘了潛在的客戶，并改良了轉(zhuǎn)化客戶的方法。

在經(jīng)濟(jì)衰退結(jié)束之前，我們已經(jīng)將轉(zhuǎn)化率提高到了20%。

這個(gè)成績絕對是業(yè)界領(lǐng)先的。

18.致力于建設(shè)高績效的工作文化在經(jīng)濟(jì)低迷期間，沒有人浮于事的空間，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都必須表現(xiàn)出色。

哪怕已經(jīng)達(dá)到了目標(biāo)的95%，其實(shí)也是錯(cuò)過了目標(biāo)。

如果公司沒有強(qiáng)大的績效文化——每個(gè)人都有明確的，可衡量的目標(biāo)，那就不能發(fā)揮出成員的戰(zhàn)力，必須馬上補(bǔ)救：員工必須明白自己在做什么以及為什么這么做。

每個(gè)人都有明確的可衡量的數(shù)字目標(biāo)。

這些目標(biāo)在整個(gè)公司內(nèi)是公開可見的。

這些目標(biāo)必須很公平，很實(shí)際；如果不符合實(shí)際，需要重新制定和修改，以符合實(shí)際的情況。

心態(tài)管理危機(jī)帶來的困難，對于每一個(gè)人來說都是一種超常的壓力。

你必須帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)超越這種困難。

創(chuàng)始人在調(diào)節(jié)自己的心理狀態(tài)時(shí)，也要幫助團(tuán)隊(duì)成員調(diào)整他們的心理狀態(tài)。

良好的士氣和清醒的頭腦有助于讓公司渡過難關(guān)。

在這個(gè)過程中，考驗(yàn)的是創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)力、人情味與同理心。

19.與員工產(chǎn)生同理心在面對巨大的不確定性時(shí)，人們通常會(huì)有恐懼，他們會(huì)發(fā)出“我將會(huì)怎么樣？”的疑問。

即使這種心態(tài)會(huì)讓創(chuàng)始人對于整個(gè)公司的管理壓力巨大，但是關(guān)心和承認(rèn)每個(gè)成員的擔(dān)憂對于減小壓力和提高工作效率至關(guān)重要。

創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)要盡可能的透明化，要向團(tuán)隊(duì)成員們詳細(xì)的解釋公司將如何渡過這次危機(jī)，而每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員將可以為新的計(jì)劃作出什么貢獻(xiàn)。

20. 增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的情感聯(lián)系要加深對每一個(gè)員工個(gè)人的了解。

讓每一個(gè)人在團(tuán)隊(duì)的會(huì)議上分享一些他們個(gè)人的開心或悲傷的事情。

盡可能的與團(tuán)隊(duì)成員一起度過生日和紀(jì)念日，讓團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員之間有共同的溫暖的感覺和回憶。

盡管危機(jī)時(shí)期，大家都很緊張，有很多重要的事必須做，但是關(guān)注那些讓人感動(dòng)的小事仍然是重要的。

有感情連接的團(tuán)隊(duì)，工作投入程度更高，績效會(huì)更好，情感上的聯(lián)系會(huì)為工作賦予意義，無論是在危機(jī)期間還是危機(jī)之后。

21. 讓團(tuán)隊(duì)成員擁有參與感與安全感面對疫情這次的危機(jī)，團(tuán)隊(duì)的工作溝通和會(huì)議都搬到了網(wǎng)上。

但是我們的被投企業(yè)仍然會(huì)在每次工作會(huì)議中，拿出一段時(shí)間，不談工作，專注于成員之間情感上的互動(dòng)，這為繁重的工作帶來一些輕松的時(shí)間；我們稱為隔離時(shí)間。

下一次再出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，可能情況會(huì)與現(xiàn)在不同，但是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)要秉持一個(gè)原則不變，讓團(tuán)隊(duì)成員保持參與感和安全感，這種做法應(yīng)該稱為一種長期的機(jī)制。

22. 坦誠對話，確保團(tuán)隊(duì)專注在重要的事情上要把整個(gè)團(tuán)隊(duì)的注意力集中在最關(guān)鍵的事情上，而不要集中在一些滿足虛榮心的指標(biāo)，或者一些非核心項(xiàng)目上，它們都是在現(xiàn)階段對公司的拖累。

向自己提問題：現(xiàn)階段什么是最重要的，也要向團(tuán)隊(duì)成員提出同樣的問題。

要讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)的心智統(tǒng)一，在公司最不能出錯(cuò)的時(shí)候，把注意力集中在最重要的事情上。

23. 慶祝小的勝利在危機(jī)中，在不確定性和壓力下，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)每周都應(yīng)該抽出時(shí)間與成員一起慶祝團(tuán)隊(duì)的小勝利。

公司應(yīng)該會(huì)有一個(gè)長期的愿景，但是在非常時(shí)期還是要專注在近期計(jì)劃和可以快速實(shí)現(xiàn)的事情上。

許多看似微小的勝利，為團(tuán)隊(duì)帶來的綜合影響是驚人的。

越是困難的時(shí)候，勝利帶來的影響越是巨大，當(dāng)你面臨危險(xiǎn)的局勢是，勝利會(huì)給所有人進(jìn)步和成功的感覺，提升士氣。

用意志超越現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)衰退帶來的困難是客觀存在的，消極和恐懼的情緒也是強(qiáng)烈的。

但是帶領(lǐng)公司經(jīng)歷過兩次災(zāi)難性的市場崩潰后，我的領(lǐng)悟是它對于心態(tài)、意志的鍛煉要高于物質(zhì)上的困難。

一旦你認(rèn)清事實(shí)，低迷要么會(huì)在一段時(shí)間結(jié)束，要么會(huì)永遠(yuǎn)持續(xù)下去，那你就很可能穿越情緒的迷霧。

危機(jī)確實(shí)是存在的，也是嚴(yán)峻的，但創(chuàng)始人一旦有了正確的心態(tài)和堅(jiān)定的意志，那就有突圍的機(jī)會(huì)。

本文由阿爾法公社綜合編譯，原作者是企業(yè)家，投資人Pete Flint。