最近有個朋友開發(fā)了一個網(wǎng)絡(luò)醫(yī)患平臺，目前團隊有7-8個人，他告訴我整個軟件都開發(fā)外包。

這讓我大吃一驚，心想，這么關(guān)鍵的業(yè)務(wù)怎能外包呢？這并非是一個小問題，這可能是整個公司頂層設(shè)計的一個基石，而且這也并非個案，因為好多企業(yè)都在采用這個組織方法來提高效率，降低成本，那么什么情況需要自建，什么時候適合外包呢？什么是外包呢？外包是指一個公司雇傭另外一家公司或者有專長的團隊、個人，來實施一些特定的業(yè)務(wù)功能。

維基百科將它定義為“第三方承包”。

美國Blue leaf的創(chuàng)始人John Prendergast 在一個學(xué)術(shù)會議里倡導(dǎo)，應(yīng)該“外包所有的東西”！具體來說就是，除了對企業(yè)的長期，持續(xù)的競爭優(yōu)勢有貢獻的“關(guān)鍵”業(yè)務(wù)之外，其他的都應(yīng)該外包。

他在演講中里特地拿Plenty Of Fish來舉例，該公司是英國第一，北美第二大的媒介網(wǎng)站，它采用的是用戶免費，廣告商付費的商業(yè)模式。

Plenty Of Fish有超過一千萬注冊用戶，但是這樣一家年銷售額上億美元的平臺只有3個員工。

他們基本上將所有的業(yè)務(wù)外包。

云端服務(wù)器外包，廣告和谷歌合作，這家企業(yè)聲稱他們最大的競爭優(yōu)勢就是“外包一切”，以及“維持一個很低的成本結(jié)構(gòu)”。

那什么業(yè)務(wù)是“關(guān)鍵”的呢？ John 認為建立競爭對手進入壁壘或用戶退出壁壘的業(yè)務(wù)，都應(yīng)該自建，因為這是你的核心資源，他認為企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況，選擇哪些功能外包。

而在實際操作中，是否外包不僅取決于該業(yè)務(wù)功能是不是企業(yè)的核心，也取決于是否有一個經(jīng)濟可行的第三方解決方案可以提供，最后還取決于企業(yè)自己長期的價值觀、團隊學(xué)習(xí)曲線和業(yè)務(wù)推演后的邊界，也就是“天花板”。

云計算，開源以及人才庫的概念讓外包比過去容易很多。

初創(chuàng)企業(yè)需要平衡短期人員和資金不足和企業(yè)長期需求之間的矛盾。

但是風(fēng)投公司AVC的Fred Wilson指出：”我十分理解初創(chuàng)公司為什么熱衷去外包，因為初創(chuàng)團隊往往缺乏足夠的資金和技能來啟動一個事業(yè)！當(dāng)然任何事物都有好的一面和壞的一面。

Fred 特別指出，如果一個以技術(shù)為核心護城河的軟件企業(yè)將軟件開發(fā)外包的話，那100%是不好的。

作為一個VC ，他舉例說明: 有一個公司找到他們，我問他們：“你們團隊有多少人？”他們說：“就我們?nèi)齻€。

”然后我再問：“那你們誰寫代碼？”他們回答：“我們外包了一家公司幫我們寫。

” Fred指出，他立刻就決定肯定不會投資他們了。

Fred 堅信軟件企業(yè)必須擁有自己核心的能力，那就是能夠自己開發(fā)產(chǎn)品的能力。

Fred 認為軟件企業(yè)的初創(chuàng)團隊?wèi)?yīng)該有一個強勢的產(chǎn)品經(jīng)理，這個產(chǎn)品經(jīng)理通常就是創(chuàng)業(yè)者。

也應(yīng)該有一些技術(shù)高超的軟件開發(fā)者。

當(dāng)然，企業(yè)可以時不時外包某些軟件開發(fā)功能給第三方，但這必須是可控的！所以Fred還是建議，軟件企業(yè)特別是開發(fā)APP的企業(yè)應(yīng)該自己建立開發(fā)團隊，因為他認為開發(fā)移動互聯(lián)APP產(chǎn)品的“技術(shù)能力”，是他投資此類初創(chuàng)企業(yè)的“關(guān)鍵”技能。

否則就必然會犧牲產(chǎn)品迭代更新的能力，而這對企業(yè)的業(yè)務(wù)進展、運營來說都是至關(guān)重要的。

還有很多初創(chuàng)公司有意去外包客戶服務(wù)功能以及后端技術(shù)支持部分。

因為他們覺得這些不是公司的核心業(yè)務(wù)。

但是作為資深的風(fēng)險投資家， Fred可不這么看，他不認為初創(chuàng)企業(yè)在沒長大之前應(yīng)該外包這些功能。

因為客戶服務(wù)和技術(shù)支持是和客戶溝通的最好渠道。

客戶的反饋對初創(chuàng)企業(yè)來說是至關(guān)重要的，所以這兩個功能一定要自己建，至少不能全部外包。

美國IT 界名人Vivek Wadhwa認為：“如果他們只是想省錢的話，可以外包一些輔助產(chǎn)品的開發(fā)，但絕對不是核心產(chǎn)品，那是因為創(chuàng)新技術(shù)的開發(fā)者應(yīng)該互動以及離市場和客戶越近越好。

外包適合大企業(yè)的IT部門，但不適合小企業(yè)。

”現(xiàn)在Dr.2試圖通過另外一個角度來看待外包的問題。

從經(jīng)濟學(xué)的概念來看，是外包還是自建相當(dāng)于對垂直整合的選擇。

也就是說自建是兩個單元的垂直整合，而外包就相當(dāng)于兩個獨立單元的交易。

耶魯大學(xué)教授Oliver Williamson 在他的《資本主義的經(jīng)濟制度》 一書里指出：在一個垂直整合的企業(yè)，在兩個單元之間完成工作要比兩個獨立公司來完成更具有經(jīng)濟優(yōu)勢。

特別是這項工作具有較高的不確定性以及為小事討價還價的時候。

這句話指的是，當(dāng)兩個獨立的公司進行外包交易的時候，如果工作有較高的不確定性，也是我們常說的非標(biāo)產(chǎn)品，那么外包合同就很難簽，因為一般合同都需要針對偶然事件發(fā)生時，清楚地列明雙方的權(quán)利和義務(wù)。

如果這個合同簽不下來，或者條款模糊的話，雙方還得是不是重新談判交易條款。

還有就是如果任何一方為一些雞毛蒜皮的事斤斤計較的話，重新協(xié)商時，肯定會造成延誤。

當(dāng)然，我們也不能不意識到業(yè)務(wù)自建對許多初創(chuàng)企業(yè)來說是極具挑戰(zhàn)性的。

這往往需要大筆的現(xiàn)金和高水平的人才。

所以不少根據(jù)精益創(chuàng)業(yè)原則啟動的團隊，他們并沒有進行這種頂層設(shè)計和業(yè)務(wù)推演，而是很自然地選擇自建的方法（通常是MVP），等業(yè)務(wù)初步構(gòu)建好了，錢也花的差不多，就必須提前啟動融資，但如果遇到經(jīng)濟不景氣，融資不順利或者是期待的需求還沒到來的話，便可能將企業(yè)推到岌岌可危的地步。

同樣，不少精益創(chuàng)業(yè)的團隊在開始的時候選擇將大量業(yè)務(wù)外包，節(jié)約成本，然后期待推向市場進行融資成功后，反向進行建設(shè)以彌補短板。

可是一個“非標(biāo)”的業(yè)務(wù)，要不斷修改需求和更新迭代的產(chǎn)品，比如移動醫(yī)療app的開發(fā)外包后，必然有巨大的溝通上的問題，導(dǎo)致效率和用戶體驗很差，這些嚴重影響了市場表現(xiàn)，從開始的那一天很可能就會注定融資失敗！不管你從什么時候開始新建一個團隊，都需要至少一年的時間來進行磨合與內(nèi)部培養(yǎng)。

即便是一些這樣的團隊真的成功通過MVP進行融資成功之后，隨之而來業(yè)務(wù)膨脹時，需要多部門協(xié)同和平衡推進，由于人才、技術(shù)和團隊都跟不上，導(dǎo)致在實際需要快速推進的時候，后勁不足。

先期輕裝前進造成后期運行成本更高，導(dǎo)致被競爭對手超越，起個大早，趕個晚集，這并非小概率事件，而有比比皆是的案例在眼前！所以說， 我認為創(chuàng)業(yè)團隊在做出業(yè)務(wù)自建還是外包抉擇的時候，一定要三思，進行一下業(yè)務(wù)推演，分析一下各種情況下的加權(quán)情景概率，雖然不必迷信數(shù)據(jù)或者理論，但還是需要經(jīng)常進行調(diào)整與反思。

最重要的原則：第一，是要保持業(yè)務(wù)的彈性或膨脹性。

第二，是要合理控制成本。

第三，還是要從一開始就要著眼于建立長期業(yè)務(wù)“護城河”，構(gòu)建反脆弱體系。

雖然這經(jīng)常被一些精益創(chuàng)業(yè)者嘲笑，一切還虛無縹緲呢，你就開始想入非非了。