創(chuàng)業(yè)時如果把錢燒完怎么破？

導語：我想，我們當中的很多人都在這短短一兩周感受到中國似乎開始刮起了更為強勁的創(chuàng)業(yè)風潮。

然而特別是在這個看似繁華的時段，我們又深深地發(fā)現(xiàn)有一大撥正在創(chuàng)業(yè)的公司面臨著非常巨大的經(jīng)營挑戰(zhàn)，其中對于資金的緊缺更是任何一個團隊逃避不了的問題。

那么，就讓我們一開始就共同去認識和琢磨這個艱深的問題吧，或許思考清楚，處理得當，創(chuàng)業(yè)又可以獲得一次史無前例的新生。

創(chuàng)業(yè)如同大浪淘沙，對于創(chuàng)業(yè)者來說接受失敗的現(xiàn)實也是一門必修課。

當你的融資款即將燒光時，坐以待斃不會給你帶來任何好處，以壯士斷腕的方式進行核心業(yè)務的轉(zhuǎn)向，或者是在公司維系的最后日子里嘗試一些全新的商業(yè)模式，不僅會贏得員工以及投資人對你的尊重，對你下一次創(chuàng)業(yè)有所幫助。

你有一間創(chuàng)業(yè)公司，可是突然你發(fā)現(xiàn)錢即將燒光，這時候你應該怎么辦呢？Ben Horowitz 當年是這么做的——要么孤注一擲，要么打包回家。

Horowitz 自不用說，大家都知道他現(xiàn)在是硅谷中最為著名的創(chuàng)業(yè)公司的聯(lián)合創(chuàng)始人，然而當年他也有過一段從失敗中重新站起來的經(jīng)歷。

Horowitz 在 1999 年創(chuàng)辦了提供服務器托管業(yè)務的 Loudcloud，在當時這還是一門相當不錯的生意。

該公司不僅成長為了一家像福特和耐克一樣有利可圖的藍籌公司，Horowitz 也讓公司在不到兩年的時間里就成功上市。

緊接著，Horowitz 對 Loudcloud 的業(yè)務范圍進行了調(diào)整與重組，并且讓它成為了一家與之前完全不同的商用軟件公司：Opsware。

此舉在當時看上去相當荒唐，但是 5 年之后 Horowitz 將這家公司以 16 億美元的價格賣給了 Hewlett-Packard。

Horowitz 并不看好哪些在未來不能賺錢的業(yè)務，他的反應快速且果斷。

曾經(jīng)有好幾次他的公司賬戶里的錢就只夠維持幾個月的開銷了，但是他從來沒有因此就停止公司業(yè)務的發(fā)展。

回顧當年，Horowitz 只是做了優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者應該做的事情。

相比較于坐在現(xiàn)成的市場上吃大餅，他和公司團隊艱難地進行了業(yè)務調(diào)整，把原有的內(nèi)容打成碎片，然后再以更好的方式組合起來。

當 Horowitz 的第一家公司上市時他其實就可以回家享清福了，然而他并沒有這么做，在這之后更加努力地推動公司前行。

在競爭殘酷的世界中，科技創(chuàng)業(yè)公司如逆水行舟，只有不斷向前才是取勝的最佳方式。

1、不要害怕殺死你的金牛犢成功投資多家創(chuàng)業(yè)公司的超級天使投資人 Dave McClure 曾經(jīng)說過：「在世界上絕大多數(shù)地方，公然的失敗有可能會斷送你的職業(yè)生涯，讓你的家庭分崩離析，甚至還要冒著羞愧而死的風險。

然而在硅谷，每個人都輕松且公開地談論自己的失敗經(jīng)歷。

」（在中國，有可能嗎？）當然了這確實是一件好事，很多人都不知道如何驅(qū)使自己不斷進步，除非把他們逼到失敗的邊緣才能讓其爆發(fā)出潛力。

對于許多創(chuàng)業(yè)者來說，他們心中比面對失敗還要更為恐懼的事情就是無法獲得持續(xù)的成功。

當你問一個創(chuàng)業(yè)者他的公司運行的如何，他們總是會跟你講一個童話故事。

一定要積極樂觀，一定要相信自己能成功。

即使當公司遭遇困境，他們還是可能會公開地討論自己的失敗。

當你指出他們的公司已經(jīng)像泰坦尼克號一樣漸漸沉入大海時，這些創(chuàng)業(yè)者依然會滿面笑容興奮異常。

卓有成效地面對失敗事實上能夠在未來創(chuàng)造出可持續(xù)的成功。

對于公司和員工來說在注定失敗的業(yè)務上苦苦掙扎直到沉淪往往都是最壞的選擇。

慢慢地「死去」會消磨你的決心，損害你的聲譽，它還預示著你的公司其實并沒有真正地走上正軌。

如果你想要獲得成功，那么不管前路多么艱難，你所能采取的最好的方法就是持續(xù)推動公司前進，考慮每一個有可能的轉(zhuǎn)變，即使這會讓你處境維艱。

如果 Horowitz 都能做到自我斗爭，你為何不可？在把錢燒光之前盡其所能地改造你的公司的增長業(yè)務，即使這意味著重建產(chǎn)品或者開始下一輪融資也不要有所退縮。

情況最壞也不過是你把公司弄倒閉了。

2、將公司推到懸崖邊上背后的邏輯一直努力工作，直到公司銀行戶頭里面分文不剩，這看上去可能很蠢。

但是別忘記了我們現(xiàn)在談論的是應該積極進取的創(chuàng)業(yè)公司，可不是按部就班的退休基金。

如果燒光手中的錢能夠讓你做出更符合市場需要的產(chǎn)品、提高市場占有率或者是獲取其他成功的要素，那么你就能夠憑借這些去獲得新一輪融資的機會。

如果你的 B 輪融資能夠在你賬戶里僅剩下十幾塊的時候及時來到，那就隨它去吧，你的公司在存活的每一天中都應該在戰(zhàn)斗。

還有一種可能就是在你的公司燒光最后一毛錢時也沒有及時雨來解救，但是你至少還能通過努力贏得投資人的尊重。

投資人們對于創(chuàng)業(yè)者的失敗已經(jīng)習以為常，一個 VC 曾經(jīng)告訴我他如果給 12 家公司進行了投資，那么在他的預期中能有一家活下來就已經(jīng)不錯了。

如果你的公司已經(jīng)注定走向失敗，那么努力的堅持到最后一刻能夠讓你從中學習到很多東西，這些會成為你以后職業(yè)生涯的財富。

還有另一種選擇就是盡可能地在公司快支撐不下去的時候嘗試一些新的商業(yè)模式，說不定能夠發(fā)掘出有朝一日卷土重來的方法。

這就好比在后有追兵的時候經(jīng)過一座橋，把橋放火燒掉比從橋上跳下去更有魄力。

投資人會敬重那些充滿勇氣的人，你的殊死一搏也向投資人證明了你沒有白白浪費他們的錢，你仍然是值得信任的選擇。

如果你的這一次創(chuàng)業(yè)沒有成功，那么至少你要想投資人展示出進行下一次創(chuàng)業(yè)的勇氣。

3、錢燒光了，我的員工怎么辦？以我自己為例，在我追求獲取卓越人才的過程中曾經(jīng)雇傭也解雇了許多人，好的人才是很難獲得的，我會為了把他們留在我的身邊而不遺余力。

同時，這些優(yōu)秀的人才也是推動我獲得成功的驅(qū)動力，我深知自己已經(jīng)擁有了多么杰出的員工。

因為我會對招進來的人才滿懷熱情并詳細了解他的情況，所有我會盡可能地給予他們在工作中成長的機會。

我鼓勵員工們在工作中繼續(xù)學習，為了以后的發(fā)展不斷增進自己的工作技能。

當你公司銀行賬戶里面確實已經(jīng)空空如也的時候，那就盡你所能地給予你的員工其他的資源，這可能就是你能為他們所做的一切了。

在這種情況下，即使你這一次失敗了，他們也會愿意在你下一次招兵買馬東山再起的時候加入你的隊伍。

千萬不要把你的員工當成消耗品！他們可能會在你對自己都失去信心的時候依然信任你，他們值得你在公司面臨困難之際為其今后的出路好好盤算一番。

Horowitz 認為即使是在不得不裁員來維持公司運行的時候，作為公司創(chuàng)始人也應該親自和每一個被裁員的員工談談。

你的員工起碼也應該從你這里獲得對他們曾經(jīng)付出的勞動的尊重。

當公司快要維持不下去時，你不能夠躲在辦公室的角落里，讓曾經(jīng)和你一起奮斗的人們默默離去。

4、向著地平線沖刺你的公司維持生存的底線是賬戶里還有足夠支撐 6 個月的現(xiàn)金，有這筆錢可能就意味著你公司在未來的一切可能性。

雖然在公司燒光了錢之際你會感到內(nèi)心惶恐，但這是很自然的反應，你所能做的最有效的處理方式就是推動公司繼續(xù)向前，只要公司賬戶里還剩下一些錢，就要積極且聰明地尋找一線生機，積極的想辦法為公司創(chuàng)造價值。

如果上述方法都不管用，公司也不可避免地分崩離析，你至少還可以贏得員工與投資人的尊重。

這次創(chuàng)業(yè)即使失敗了，你也從中積累了經(jīng)驗，收獲了人脈，這都為你下一次成功創(chuàng)業(yè)打下了基礎。

Horowitz 的公司在 2001 年的互聯(lián)熱潮中上市，而當時他的公司賬面資金僅僅能支撐 6 個星期了。

Horowitz認為，「創(chuàng)業(yè)就像是在下《星際迷航》里面的三維國際象棋，你必須總是在行動。

」而這，也應該是創(chuàng)業(yè)者永遠不應該忘記的一點。