未來中國的三大創(chuàng)業(yè)機會在哪?怎么找到牛逼合伙人?有著10年經(jīng)驗的阿里巴巴前人力資源副總張麗俊，在聯(lián)想之星創(chuàng)業(yè)CEO特訓(xùn)班第七期課程上的分享或許能給你啟示。

張麗俊有著多重頭銜，前阿里高管、天使投資人、創(chuàng)業(yè)者，給你奉上“創(chuàng)業(yè)教程”，從這里發(fā)現(xiàn)機遇!一、中國的三大機會第一個機會是人口紅利。

中國人多，所以中國的第一大機會是，圍繞著13億人口出現(xiàn)的金融、旅游、教育、醫(yī)療、物流、生活服務(wù)、招聘等等，這些統(tǒng)統(tǒng)都變成了一個巨大的生意。

中國十三億人中有五六億的農(nóng)民工，這里也有巨大的機會。

第二大機會是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級。

傳統(tǒng)企業(yè)的春天真的是來了。

但是要跟未來的互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、萬物互聯(lián)都要連上，使之變得真正高效。

所以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級是第二大機會。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)哪些領(lǐng)域有機會?農(nóng)業(yè)現(xiàn)在有巨大的生意，很多基金都在看農(nóng)業(yè)。

其他制造業(yè)比如家裝、紡織業(yè)、數(shù)碼、汽車，所有原來超幾萬億交易的線下生意，今年都會被搬到互聯(lián)網(wǎng)上去。

慧聰網(wǎng)和阿里巴巴等B2B網(wǎng)站在早期不是交易平臺，它只是信息聚合平臺，沒有辦法像淘寶一樣收錢，所以那個時候“會員費”這種收費模式就出現(xiàn)了。

經(jīng)過十年支付的打通、信任解決以及產(chǎn)業(yè)升級，現(xiàn)在的B2B平臺可以直接切交易。

以交易為閉環(huán)的B2B產(chǎn)業(yè)在2015年會非常火爆，所有的投資熱點可能50%以上會在這個地方。

所以B2B也是中國的第二大機會。

第三大機會是新興科技。

從1980—2010年，我們經(jīng)歷了中國硬件的十年、軟件的十年、PC端的十年。

從2010—2020年是中國移動互聯(lián)網(wǎng)的十年，但是在后幾年，我們會進入另外一個時代，叫做萬物互聯(lián)。

什么叫萬物互聯(lián)?萬事萬物都是連接在一起的。

比如說小米切家居，通過小米產(chǎn)品能夠?qū)|西全部連在一起。

在汽車領(lǐng)域，只要你進入你的特斯拉或者進入你的新型汽車，一切都連接在一起。

萬物互聯(lián)需要安全做支撐，不安全，沒有秘密了，還都連在一起，所以安全這個方向一定會成為這個領(lǐng)域中一架巨大的螺絲。

以上是整個中國未來3-5年的三大機會，也是今年開始的主流方向，所有的機構(gòu)都在研究了，這是未來。

抓住中國機會，首先得是入口級公司在互聯(lián)網(wǎng)的玩法里頭，首先成為一個入口級公司，你才能夠是第一個成為一家十億美金的公司。

為什么滴滴第一個成為十億美金的公司?因為它消費頻次高，有用戶忠誠度。

它擁有1個億的下載量，3000萬的活躍用戶數(shù)這兩個核心指標。

在汽車領(lǐng)域當(dāng)中，停車領(lǐng)域的頻次能夠跟打車是一樣的。

這個方向是我非常看好的，因為它有壁壘。

還有拼車，每天晚上在國貿(mào)橋下面有一堆人拼車去通州。

租車公司都在做拼車業(yè)務(wù)，就是因為專車還是很貴。

誰能是移動互聯(lián)網(wǎng)的移動端入口，他就是王。

入口級的標準是下載量過1億，用戶超過3千萬。

二、互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的五個步驟在創(chuàng)業(yè)的五個步驟里頭，第一步首先要思考，你適合創(chuàng)業(yè)嗎?第二，怎么樣找到合伙人。

第三，怎么找到商業(yè)模式的切入點，前三個步驟很重要。

第四，確定股權(quán)結(jié)構(gòu)以及合伙人的分工。

第五是不斷迭代和大模擬的商業(yè)產(chǎn)品，這是創(chuàng)業(yè)者的五個步驟。

我們重點說一下前三個步驟。

第一步，你是一個天生的創(chuàng)業(yè)者嗎?我上次跟一個老大討論，他說現(xiàn)在很難找到喜歡創(chuàng)業(yè)的人。

什么叫喜歡創(chuàng)業(yè)的人?很多人今天創(chuàng)業(yè)是因為創(chuàng)業(yè)很熱，資本很熱，這個行業(yè)很熱。

而當(dāng)年那些所謂的純粹創(chuàng)業(yè)者，最后做成了大公司，都是因為喜歡干這個事情，有錢沒錢我都干，有沒有投資我也干，這是一種最天然最本質(zhì)的創(chuàng)業(yè)者的氣質(zhì)。

美國有一家最好的孵化器，他們通過幾十萬起創(chuàng)業(yè)公司和創(chuàng)業(yè)者的研究之后，發(fā)現(xiàn)真正的創(chuàng)業(yè)者具有四個特征：同窗。

當(dāng)你開始想辦一家企業(yè)的時候，不管是互聯(lián)網(wǎng)，還是傳統(tǒng)企業(yè)，你辦企業(yè)的第一天，有沒有一個人無怨無悔的跟著你，特別重要。

無根。

是什么意思呢?就是城市之間的變遷，應(yīng)該是一個人最克服不了的問題。

因為你對那個城市很熟悉，有家庭有朋友，有熟悉好吃的東西。

但是真正的創(chuàng)業(yè)者為了追尋夢想，毫不猶豫背起包就走了，這叫無根。

無畏。

無知者無畏，創(chuàng)業(yè)就是把不明白弄成明白的過程，所以開始創(chuàng)業(yè)的時候，一定不明白該怎么做。

但凡那些創(chuàng)業(yè)者跟你講，我想的很清楚了這個事情該怎么做，你認為那個事情靠不靠譜?不靠譜。

激情。

你20多歲有激情有什么了不起的，誰都年輕過。

那你40歲、50歲、60歲還有激情嗎?如果沒有這些四個核心的特征，你就不是一個合格的創(chuàng)始人，也找不到合伙人。

第二步，怎么找到你的合伙人?每個人都會有失敗的經(jīng)歷。

失敗以后你要總結(jié)一下：找合伙人的標準是什么呢?怎么去組建我這個業(yè)務(wù)形態(tài)里面的合伙人呢?很簡單，你只要分析清楚你的業(yè)務(wù)，倒過來去找人就好了。

比如你這個業(yè)務(wù)形態(tài)需要三個人，這三個人各自在什么領(lǐng)域，然后找那個領(lǐng)域中最強的人就可以了。

很多時候我們找不到合適的合伙人，是因為我們弄不明白要找什么樣的人。

找合伙人的標準是什么?有共同的愿景。

比如說我想做一個兒童攝影的事情，我去拉個合伙人，跟別人游說了半天。

那個人說好啊，我試一試吧，NO。

你要找到喜歡干這個事情的人，這太重要了。

背靠背的信任和包容。

什么叫背靠背的信任?當(dāng)有新的合伙人進來，怎么相信他呢?第一條路，你先選擇相信他，你們的溝通成本、內(nèi)耗都很少。

除非他證明自己不值得被信任;另外一條路，你先不選擇相信他，他會證明他是一個值得被你信任的人，然后再相信他。

這兩種路徑有什么區(qū)別?換位思考一下，如果是第二條路徑，你要是對方會不會難受?他要不停地去證明他是OK的，才能在公司生存下去，才是值得被信任的。

這就是企業(yè)進高管的時候死亡率那么高的原因。

互補。

互補有三層，第一層是性格，你可能比較激進，他可能比較周全。

你可能比較靈活，他可能比較體系;第二層是知識結(jié)構(gòu)的互補，比如說我要做一個在線農(nóng)業(yè)平臺，如果我是從事農(nóng)業(yè)的，就要找一個互聯(lián)網(wǎng)的合伙人。

在合伙人當(dāng)中，其實是一個契約精神，這些是除了經(jīng)驗以外，最基本的東西。

第三步，尋找商業(yè)模式的切入點。

做生意有三點。

第一，你創(chuàng)業(yè)的跑道大不大?如果跑道不大，很多投資機構(gòu)是不感興趣的。

錢不往這個行業(yè)里砸，即使行業(yè)做大也是不太現(xiàn)實的;第二，你要證明你們的團隊是一個殺馬特團隊，能從最后跑到前面，能彎道超車;第三，能不能找到入口級的、有壁壘的切入點，而且能快速突破。

三、傳統(tǒng)企業(yè)跟互聯(lián)網(wǎng)的融合從80年代到現(xiàn)在，每個時代都有最牛B的公司出現(xiàn)，為什么基業(yè)不能常青呢?第一，往往一個公司最大的優(yōu)點在前十年。

第二，一個企業(yè)只要稍微成功，就會特別相信自己都是對的，所以當(dāng)它去玩一個新東西的時候，它也是用那一套理念方法，但其實任何一個新游戲的規(guī)則和生態(tài)的建立，都不一樣。

所以在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)中，核心失敗的因素有三條：第一，文化的沖突。

比如說萬達是100%的軍事化管理。

但是互聯(lián)網(wǎng)需要的文化是創(chuàng)新的、顛覆一切的文化，不是用軍事化的管理方式出來的產(chǎn)物;第二，組織結(jié)構(gòu)的沖突。

大公司互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部的CEO都是跟傳統(tǒng)某個事業(yè)部的總經(jīng)理匯報的，沒戲，總經(jīng)理不懂互聯(lián)網(wǎng)。

再就是組織結(jié)構(gòu)的問題，總經(jīng)理會覺得你是把我線下的業(yè)務(wù)打掉，我們倆是競爭對手。

第三，激勵的問題。

萬達、龍湖、萬科、國美，都是開出幾百萬的年薪來Offer的，為什么他們找不到最好的人呢?因為沒有股份。

真正能夠去選擇Offer的人，已經(jīng)不是最優(yōu)秀的人了，他只為了錢。

今年傳統(tǒng)企業(yè)跟互聯(lián)網(wǎng)融合的新希望有幾個原因，第一是最近A股市場政府的導(dǎo)向，上市公司的這些痛點會越來越痛。

一些成功轉(zhuǎn)型的案例，比如上市公司就是沿著它的生態(tài)做出新的互聯(lián)網(wǎng)公司。

對于新公司，第一種做法是獨立出來，跟傳統(tǒng)的公司不是一家。

第二種是傳統(tǒng)公司不控股，正常的走向資本市場。

我們認為傳統(tǒng)企業(yè)跟互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合，是未來三年最大的突破口，我們一定會抓住機會。

所有從上到下這些事情，大家都會抱怨是HR該做的。

但其實HR只是協(xié)助做好營運的部分，這些都是要CEO來做的，HR來參與完成的。

所以人力資源建設(shè)本質(zhì)上是一把手的工程，不是HR的工程。