曾經干電商賠了1.5億，如今年銷30億，這個新國貨做對了什么？

春節歸來，正值血槽已空期。

全棉時代卻在京東的“本命年”里，為第一個超級品牌日交出了“全天銷售破億”的戰績。

要知道，數年前，全棉時代還只是個3年賠了1.5個億的電商入門學徒。

在電商紅利消退、品類細分下知名品牌已獨占消費者心智時期，剛入電商門檻的全棉時代靠打廣告、做促銷燒錢帶流量，銷售額是上去了，但經仔細核算，虧損那也是不止步，活脫脫一“賠本賺吆呼”。

扭轉巨虧，到如今年銷售30億，這個穩居電商平臺品類TOP 1的新國貨究竟做對了什么？渠道和KOL，選對很重要狗年旺旺，也帶旺了參加京東第一個超級品牌日的全棉時代。

數據顯示，全棉時代京東超級品牌日全天銷售額破億；純棉柔巾當日售出純棉柔巾39555萬張，為人類保護了33505201棵大樹；奈絲公主衛生巾，當日售出27萬+包，幫助7萬+位女性遠離化纖傷害。

當然，說“狗年旺財”有點唯心論，還是回到全棉時代參加的京東超級品牌日這個活動上來。

全棉時代的銷售成績能如此亮眼，首先，選對渠道很重要。

從去年雙十一大促的數據上看，京東的數據不比天貓難看。

但在對品牌的推廣運作上，二者的團隊設置卻大相徑庭。

天貓的模式更具機動性，人員調配在活動開展前才開始，而京東則設立了固定班底，常年在大促上轉悠。

這也不難解釋京東不再繼續以往全品類促銷的常規，更有精力將京東的大數據、精準營銷、供應鏈等推廣資源全都集中在單一品牌，賦能于商家。

比起借道平臺，對全棉時代來說，與提出“無界零售”的京東更像是一種戰略合作。

而在與《時尚芭莎》的合作中，全棉時代進一步得到了信任背書。

春節期間，《時尚芭莎》集團總裁蘇芒以“壓歲禮”的名義，將兩者合作的一款新年限量版“生命之光全棉禮盒”送給了陳妍希、戚薇、嚴屹寬等幾位星爸星媽。

使用體驗經微博一發，一場口碑營銷聲勢浩大。

死磕一朵棉花，新國貨狂甩洋品牌營銷治標，產品治本，這在新零售時代依然是鐵律。

都說好產品會說話，全棉時代是以醫療行業的嚴謹與專業，來面對最初的消費群體。

在轉向大眾消費之前，全棉時代的母公司其實是個醫用敷料生產和出口商，在多項超前的核心技術中，就包括了全棉時代的專利技術——全棉水刺無紡布。

這是一種能讓天然棉花變成沒有絨頭的紗布的工藝，生產出來的全棉無紡布親膚不刺激，紡織時長也從傳統的1-2個月，縮短到2-3天。

而后才有了全新品類純棉柔巾（至今都是核心品類），以及全品類的衍生。

當時，母公司一心想把這個耗資幾億的技術推向國內外市場。

卻沒曾想因為技術太超前，官方的認證標準還沒跟上，進入市場是無望了。

才華橫溢的母公司終究是體驗了一把孤獨求敗的滋味，只不過，這場決斗不論成王敗寇，最終都是它自己而已。

后來，不少衛生巾廠家開始采購這種全棉無紡布生產的高端產品，這讓它看到了希望——創立全棉時代，把新技術對準大眾產品。

起步于醫用，落點在民用，質量要求嚴苛的產品猶如下凡到人間，頗具公信力。

恰逢這是一個追求高質量的時代，消費升級的背景下，全棉時代的口碑得到持續發酵。

蟬聯多年的雙十一品類單日銷售額冠軍，電商平臺品類第一，全年銷售破30億，追在全棉時代后面跑的，有花王、惠氏、尤妮佳、樂高這些在中國深耕多年的洋品牌。

用心做好產品，全棉時代這個新國貨終究是殺出了重圍。

DSR做到了4.8，靠的是數據曾經，零售業的每一次顛覆靠的都是價格殺手，電商的第一賣點就是價格便宜。

但當下的消費邏輯，已隨著物質充裕發生了根本性變化。

從第一年幾十萬，到如今近400萬的會員，該怎么去了解消費者所想呢？全棉時代想到了CRM。

2014年，全棉時代開始和數據較真起來，將大數據思維對準了用戶運營。

店鋪的呈現很直觀地影響用戶的購買欲。

比如平均每月一更的品牌首頁焦點圖，在呈現前，美編私底下已經是測試了無數遍，最后選取點擊率最高的一版；15天內電話回訪，利用用戶反饋來倒推產品設計，或者善用用戶標簽，針對不同的用戶群體和購買周期進行短信推送；對于部分非常積極的用戶，全棉時代會組織他們參觀工廠，共同研討產品設計；而針對普通用戶，做活動時給一些價格優惠是最理想的方式。

經由這一切的精細化運營，全棉時代的DSR平均都在4.8分以上。

透過大數據，全棉時代才真正讓用戶與產品產生了深度聯系， 給了他們想要的，甚至挖掘尚未意識到的需求。

全渠道鋪設，賠錢也要做電商新零售時代，最突出的表現就是實體與電商從“相殺”，走向“相塑”，七八年前的全棉時代貌似已有了預見歷史的能力，在它成立之初，門店與電商幾乎是同時進行的。

但在電商這條線，全棉時代走的可以說有些迂回。

2010年前后，中國電子商務正一路高歌猛進，求賢若渴的全棉時代也從深圳撤離趕往北京，做了一回北漂，卻不曾想跌進了無止盡的燒錢模式當中。

客流量是有了，但經營卻入不敷出，賠本賺吆喝。

這給全棉時代當頭一棒：不同于平臺，在尚未建立美譽度之前便急著用錢證明自己，這樣的惡性循環，作為一個品牌是玩不起的。

之后，全棉時代又回到夢初始的地方——深圳，但大量虧錢沒嚇得它掉頭跑，反而加大了對電商業務的投入。

如今，全棉時代覆蓋了線上電商、官網、線下、KA和大客戶五大渠道。

在線下方面，全棉時代以直營店的形式駛進了中高檔購物中心，主要做品牌展示。

自立門店，讓當時初入市場的全棉時代增益不少，因為用戶更相信自己所看到的，經線下一番體驗，好產品終究是被“看得見”了。

至于賠錢也要做的線上電商平臺則主攻銷售。

據說當時電商內部流行一種做法，線下和線上的產品出于不同的產品線，價格設定也會有所不同，這也意味著送到用戶手上的產品有可能出現參差不齊的現象。

但做一個品牌不就是為了在用戶心中形成固有的品牌形象，同一個品牌的同款產品都不一樣了，談何“品牌”？于是，全棉時代摒棄了當時流行的所謂電商“行規”，徹底做了個“行外人”，在產品、庫存、價格和體驗四個方面維持了一致。

最大程度打通全資源，全棉時代這種新零售前瞻思維，讓其五渠道四統一的營銷戰略，延續至今。