真正的爆品，是百姓日用而不知。

很少有人會注意到果汁、牛奶包裝盒側面的小標簽——Tetra Pak（利樂包）。

它是一個無處不在，卻又常常被人忽略的產品。

上個月，利樂發布聲明，利樂佛山工廠于2017年7月28日停止生產。

這意味著這家進入中國26年的老廠被關閉。

但關停老廠并不代表利樂退出中國市場，也并不影響它繼續穩坐全球包裝老大的交椅，其每年全球凈收入超過100億歐元。

盡管它也曾被指“從每盒牛奶中賺取3/4的利潤”，曾因壟斷行為被處罰，但這看似簡單的小包裝盒能夠稱霸全球66年，它的奧義仍舊值得探討。

二十年磨一劍▲利樂創始人 魯本·羅辛1929年，魯本·羅辛與伙伴阿克蘭德創辦了一家以兩人名字命名的包裝廠——阿克蘭德與羅辛公司，這也是利樂公司的前身。

這家包裝廠也是當時瑞典第一家專業的包裝公司，雖然它很快就成了行業的老大，但與其說是包裝公司，不如說是紙袋廠，其主營業務是生產小販們用來裝面粉、麥子和玉米粒等食品的紙袋子。

1933年，包裝廠開始構想為生產牛奶和果汁包裝。

當年，大量農民涌向城鎮，牛奶和果汁的需求大增，但當時的牛奶和果汁都是裝在循環利用的玻璃瓶里，不宜遠距離運輸和長期保存。

在魯本·羅賓看來，“包裝帶來的節約應超過其自身成本”。

同時，伴隨著自助購物商店進入歐洲，魯本·羅辛意識到，傳統的分銷方式勢必會影響自助商店牛奶的銷量，如果能制作出裝飲料的一次性包裝，銷量一定會很好。

魯本·羅辛開始在腦海中構想他的新發明——一種內襯塑料薄膜的包裝紙，不僅防水，制作工藝簡單，造價也便宜。

在原有紙袋子設計基礎上，憑借工程師瓦倫貝格的幫助，魯本·羅辛的設想成為了現實。

1944年，魯本·羅辛將此設計申請了專利，并取名為“正四面體”，也是如今利樂包的原型。

▲正四面體利樂包的廣告雖然1944年就拿到了專利，但利樂包并沒有就此迅速投入市場。

魯本·羅辛還有更長遠的商業計劃——不可能直接將這種包裝賣給飲料商，必須設計出一個完美的飲料灌裝線，才能打動飲料商的心。

要怎么往盒子里加飲料？怎么讓機器知道該加多少飲料？加完飲料又應如何封口？魯本·羅辛又花了6年時間解決這些問題。

據說，他的妻子伊麗莎白解決了最后一個封口的難題：她提議在密封前將飲料灌滿，封口直接從飲料上軋過，這樣包裝盒里就不會有空氣，以便減少飲料變質的可能。

經過近20年的打磨，1951年，魯本·羅辛終于研究出無菌加工及包裝技術，利樂第一條灌裝線也正式投入生產，為一個本地農場包裝100毫升的奶油。

此外，還直接出售灌裝機器，短短幾年，灌裝機器走出瑞士，被賣到了德國、法國、意大利和日本。

改變行業格局的幕后推手在歷史上，無菌加工及包裝技術給食品行業帶來的變革是具有顛覆性的，它甚至推動著一個產品、一個行業的改變。

在中國市場，利樂包用于各大乳業的產品包裝。

但很少有人知道，它是改變中國乳業格局的幕后推手。

1979年，利樂包進入中國市場，以銷售灌裝機為主要盈利模式。

隨后的十多年里，在中國市場也幾乎沒有任何名聲。

轉機出現在20世紀90年代中期。

彼時，全國乳業市場需求旺盛，低溫鮮奶市場占據絕大部分市場份額，南方乳企都在競相謀劃上市。

當年的伊利還是偏安于內蒙古草原的一家小企業，受低溫殺菌技術不宜長期保存的影響，伊利的產品銷售很難走近南方，企業難以擴大，伊利掌門人鄭俊懷心急如焚。

在一次前往南方考察市場時，鄭俊懷發現，利樂可以幫助伊利長時間保存牛奶，而利樂則看到中國乳業市場旺盛的需求。

兩家企業一拍即合，利樂為伊利提供設備，伊利也轉戰常溫奶市場。

1999年，牛根生另立門戶，創建蒙牛。

此時，利樂更是將價值千萬的設備以極為優惠的價格賣給了蒙牛。

從那時起，雙方結下了深厚的淵源，甚至有傳言稱，當年蒙牛上市成功的時候，服務蒙牛的利樂團隊和蒙牛的管理團隊一起抱頭痛哭。

對伊利和蒙牛的支持，利樂采用的是將設備與包材捆綁，然后在付款方式上進行創新。

早期，這些乳企對資金、技術和工藝的需求強烈，動輒幾百萬到上千萬的灌裝設備讓很多乳企望而卻步，也極大地限制了利樂灌裝設備的銷售。

于是，利樂便讓乳企先支付20%的錢，一次性買斷灌裝設備，剩余80%的錢則用于購買灌裝耗材。

隨著這種付款模式初步嘗試的成功，利樂甚至采用買紙送機的模式——給乳企免費提供價值千萬的灌裝機，然后讓他們買利樂的包裝耗材。

利樂不僅為兩家企業提供設備，還指導企業如何打廣告、做營銷。

在利樂的支持下，伊利和蒙牛借常溫奶之力，開始在全國范圍擴張。

以2000年為分界線，此前低溫鮮奶占據絕大部分的市場份額，此后情況巨變，2000年~2004年，低溫新鮮乳制品市場份額降到35%以下。

在常溫奶的黃金時期，真正能制約到乳業公司擴張的因素只有兩個：一是奶源，二是利樂所能提供的產能。

因此，當伊利和蒙牛拉動常溫奶銷售，并改變中國乳業市場格局后，利樂包裝的乳制品逐漸為市場接受，越來越多的乳企開始找利樂合作。

此外，當年中國的包裝行業是一個全新產業，由于乳業發展迅速，快過了包裝行業的發展速度，因此，利樂的出現也恰好填補了產能空缺，并逐步占領了中國市場。

至今，利樂在中國常溫奶包裝市場的份額仍然高達75%。

每10罐液態奶、軟飲料的紙質包裝中，至少有8罐是由利樂提供的生產線和包裝材料生產。

利樂式創新一個品類的誕生與崛起，無一例外都需要技術的創新與大規模的應用，這也是搶占市場制高點的契機。

從研究出無菌加工及包裝技術，制作出“四面體”利樂包，到“利樂磚”、“利樂枕”的廣泛應用，利樂之所以能稱霸全球66年，甚至更久，得益于其對創新的不斷投入。

1.問題倒推法利樂盡管是一家B2B制造企業，但它從創立之初便開始從整個產業鏈角度去思考創新，通過洞察和研究終端消費者的需求，然后倒推自己的創新方法。

以利樂包的誕生為例：通過自助商店的興起，發現牛奶的傳統包裝方式直接影響銷量，同時也不能滿足隨時喝牛奶的需求；隨后，消費者自然就需要一個便利的包裝，而紙包裝無疑既輕便又環保；繼而又推出，提供了紙包裝后，如何保障產品安全和品質，提供什么樣的機器去進行灌裝。

2.消費者實驗室利樂的創新除了通過市場調研、試用等方式，還成立了“消費者實驗室”。

比如，通過對消費者行為的研究，利樂的設計團隊發現人們在不同場合有不同的飲用習慣。

坐著休息和運動之后，人們喝飲料需要不同的流速，這就涉及開蓋的口徑大小；對清爽、刺激等不同類型的飲料的喝法也不同。

設計團隊就會邀請消費者進入“消費者觀察室”，全方位體驗備選包裝方案的外觀、尺寸、便利性等。

研發工程師還深入地鐵等在途飲用場合，進行包裝的傾倒與開合實驗，從而發掘最具人性化的開蓋形式。

3.創意的可行性利樂負責人曾說過：“創新就是做前所未做之事。

一個創新團隊每天可能迸發出無數的創意，如何把‘創意’轉變成‘創新’，關鍵是準確把握創意的可行性。

”利樂“創意的可行性”追求達到三個方面的平衡：一是給商業帶來的益處，二是對環境的影響，三是技術的可行性，以此來保證每次創新的落實都能收獲良好的經濟、環境和社會效益。

比如，利樂使用甘蔗為原料代替石化產品，制成生物質聚乙烯塑料，這個創新提升了包裝中可再生資源的比例，達到了低碳、環保的效果。

環保也成了利樂深入消費者之心的品牌形象。

寫在最后誠然，在中國發展的近40年里，利樂多次被指“捆綁銷售”，甚至被曝消費者每消費一包利樂包裝的牛奶，利樂就從中抽成20%以上。

伊利公司的財報就曾提及，其包裝成本占到總成本的40%。

但不可否認的是，利樂的成功也告訴我們，當一個企業擁有超強的核心競爭力，并把一個市場培育得足夠大的時候，就是“摘桃子”的時候。

此外，創新永遠是從消費者出發。