在強手如林的浙江民企界，公眾知名度并非很高的海亮集團，已連續多年雄踞全省民企排行榜第二位。

2016年，海亮集團全年營收達到1502億，只比阿里巴巴少80億。

如此偉業的掌門人，卻是一個看起來普通至極的女人——馮亞麗。

在很多方面，馮亞麗都普通到沒有個大公司董事長的“樣”。

她多年住在70平米的兩居室，穿工作服，吃食堂，很少有員工叫她馮董，而是叫她“四姨娘”，網上有張照片是她向貧困學生捐款，握手時，她的腰彎得比受贈學生還低。

努力拼命的性格馮亞麗至今不敢多看反映“文革”時期的影視劇，因為那會讓她想起過去。

上世紀60年代，因為父親的“海外關系”，6歲的馮亞麗跟隨家人被下放到諸暨市湄池鎮湖西村。

家中孩子多，卻只有父親一人的微薄工資，缺衣少食是常態，冬天經常連生爐子的炭都買不起。

為幫父母分憂，給家里換“工分”，馮亞麗和兄弟姐妹天蒙蒙亮就端著簸箕去拾糞；弟弟妹妹年齡小，眼饞別人吃瓜子，馮亞麗就帶著他們去撿別人吐掉的西瓜子，回家洗干凈炒著吃；沒有衣服穿，馮亞麗就穿著哥哥的衣服去學校，又被同學嘲笑……物質上的苦，尚且能忍受。

作為被下放人員子女，馮亞麗還時常要遭受別人的白眼和歧視，別的小孩子上學可以高高興興，她們兄弟姐妹卻不能。

童年的經歷，讓馮亞麗產生了改變自己和家人生活的強烈愿望，也培養了她凡事都拼命努力的性格和“站在弱者角度”看問題的同情心。

凡事就怕認真二字高中畢業后，馮亞麗憑借裁剪手藝進了一家鄉鎮服裝廠。

在廠里，別人一天做15件，馮亞麗要求自己做20件，不干完堅決不回。

有一次，500多條急于交貨的褲子出現了質量問題，馮亞麗二話不說，帶了5個人，爭分奪秒地連干兩天兩夜。

貨如期交了，她也累攤在車間。

大多數女工只關心自己本職工作的一畝三分田，馮亞麗卻除了服裝加工，還主動研究生產技術和機器設備的參數原理。

憑著這股拼勁，馮亞麗在服裝廠，從女工干到小組長再干到車間主管，最后成了整個廠的生產和技術主管。

事業干得順風順水之時，馮亞麗的弟弟馮海良卻碰到了“麻煩”。

80年代中期，諸暨市店口鎮很多人外出“跑供銷”，在全國做小五金生意。

馮海良與店口鎮供銷社合作，跟著店口鎮供銷大軍，全國收購廢銅，在給供銷社創造了不菲的利潤后，自己也賺到了第一桶金。

1988年，馮海良出資成立了諸暨縣銅材廠，生產銅棒，供應五金企業生產鎖芯之用。

創業不易，為了開拓市場，馮海良坐著綠皮火車全國跑。

很多時候，他只能買到站票，有時擠得兩腳懸空，一路上連水都不能拿出來喝。

有一次，他的一只鞋被擠掉在車外，穿著一只鞋，站了一路。

除了市場，企業的工商、稅務、人才招聘、生產經營……千頭萬緒，更是讓馮海良忙到焦頭爛額。

1992年，他找到了姐姐，希望馮亞麗能來幫自己主持銅材廠的工作。

看到弟弟那么苦，心疼弟弟的馮亞麗，答應了。

馮亞麗一心想幫弟弟分擔壓力，但是從服裝行業到有色金屬行業，隔行如隔山。

對銅棒加工、有色金屬生產技術，她一竅不通。

當時企業也比較小，事無巨細她都得操心，從原料到倉儲到生產到質量管理，馮亞麗沒日沒夜地忙。

“因為不懂，而且一下子不知道怎么學，每天晚上都夢見產品出問題，工人出事，產品賣不出去，收不回款。

”馮亞麗說。

但凡事就怕“認真”二字。

為了弄懂銅材生產這一行，馮亞麗每天泡在車間向老師傅學、向員工問，晚上回家還要接著看書。

“就是晚上睡覺，夢里也都是銅棒熔鑄和有色金屬。

”她說。

一年多苦干下來，馮亞麗把“鑄造、軋制、人工拉模、拉絲、退火”整個工藝流程摸了個透。

此后，她在公司生產管理上越來越得心應手，諸暨縣銅材廠也日漸起色。

1996年，銅材廠更名為浙江海亮銅業集團有限公司。

不會就學，不懂就問，弄清就干馮亞麗沒學過什么高深的管理學，但做事風格一向樸實的她，卻有自己一套解決問題方式：不會就學，不懂就問，弄清就干。

企業更名當年，海亮就經歷了一次生死攸關的轉型。

彼時全國銅加工市場突然出現緊縮，海亮生產的銅棒找不到訂單。

為了尋求新的市場，特別是看到中國空調產業蓬勃發展（制冷設備中普遍采用銅管來作冷凝器和散熱器），海亮將多年積累的2000萬本金，投入到一條銅管生產線上。

但銅管生產出來了，卻發現市場很難攻。

在外跑市場的馮海良，每天給馮亞麗打電話：“姐，有沒有訂單？”連續4個月，一張訂單都沒有。

沒有活干，工廠人心浮動，很多人私下討論“海亮是不是要完了？”。

機器的轟鳴聲日漸安靜，廠里陸陸續續走了100多人。

那段時間，馮亞麗急得滿嘴起泡。

她跑到深圳推銷銅管，卻碰了一鼻子灰，“價格貴了800多，合格率還很一般，該干嘛干嘛去。

”“既然別人能做到高質量，低價格，海亮為什么不行？”馮亞麗心里想。

她將銅管生產中的每一個環節仔細羅列出來，什么地方可以優化，什么地方需要補強，什么地方可以砍掉，弄不懂就請教行業專家，拿不定就到生產車間與技術人員討論。

研究一段時間后，馮亞麗召集十幾個車間主任，集中封閉一個月，將銅管生產中的160多個生產環節重新優化，壓縮成95個。

僅此一項，就節省了幾百萬的人工費用。

她還嚴控各環節的費用預算，一旦超支，費用自理，甚至給各車間單獨安裝了電表、水表。

一開始，各部門負責人叫苦連天，結果幾個月后，全廠僅水電費就降低了40%，每年可節約近千萬的成本。

成本是降低了，但降低成本的同時，還要提高質量。

馮亞麗的辦法是“連坐制”——質量出了問題，第一責任人首先是車間主任，其次是班組長、最后才是員工。

這一下，十幾個車間主任，全都無心在辦公室坐著了，都到生產線上，手把手地帶領工人干。

每個團隊，都是人幫人的工作氣氛。

精細化管理帶來的結果是：1997年6月，海亮銅管的價格比市場報價低了15%；1997年11月，產品達標率從50%提高到了85%；1998年，產品達標率提高到100%。

馮亞麗注意到有客戶抱怨銅管的搬運不方便，于是又提出送貨上門的服務，“隨車安排2個員工，幫助清點貨物，解決最后1公里。

”雖然擁有更低的價格，更優的產品，更靈活的服務，但制冷空調行業的客戶，很多企業都有固定的合作伙伴，海亮想插隊，非常難，依然只能收獲些小單子。

守信得益一世海亮的第一個大客戶來自同處一城的盾安集團。

盾安集團主做制冷設備和中央空調，需要大量的銅管做配件。

馮海良找到盾安的老總，希望他試用海亮的產品并做出保證，如果質量不合格，分文不要。

因為抹不開面子，對方象征性下了5噸銅管的訂單，結果卻發現性能穩定，而且產品價格更低，最重要是后續的服務特別到位，于是第二個訂單就直接變成了40噸。

盾安業務的成功，讓馮亞麗姐弟開始思考一件事：盾安是本地企業，可以放心讓其免費試用。

那么不是本地的企業，可不可以這么做？90年代的商場中充斥著各種皮包公司和掮客，企業之間三角債遍地，馮亞麗姐弟決定率先打破亂象，用“超前的誠信服務”——“送貨上門、免費試用”，來開拓市場。

這是個風險很高的策略，不過馮亞麗認為，要讓別人認可，自己就應該先拿出“誠信之舉”。

效果不久之后顯現，一些從未打過交道的客戶都主動上門尋求合作，海亮的市場份額迅速增長。

1998年，國際金融風暴之下，很多國內同行經營陷入困境，而海亮門口拉貨的車，卻排成了長隊。

趁著行業處于低谷之時，馮亞麗姐弟又出手收購了多家處于破產邊緣的銅加工生產企業，并用海亮的經營模式，讓這些企業重新煥發活力。

隨著企業生產規模和業務版圖的迅速擴大，2000年時，海亮已經成了全國最大的銅加工企業之一。

馮亞麗清楚，正是因為海亮講誠信，才使各種資源迅速聚集到海亮，而未來海亮要繼續做大做強，就更是離不開誠信。

2002年，馮亞麗讓人在廠門口掛出了一個“失信賠償”牌匾，上面寫著：“尊敬的顧客，凡與本公司發生的各種經濟往來，我們保證嚴格按合同約定或口頭承諾的時間支付款項（遇法定節假日順延），否則，我們將按銀行1年存款利率的十倍，賠償給您。

”這一破天荒的誠信宣言，在客戶的口口相傳之中，為海亮營造了極佳的外部經營環境。

海亮也邁上了更快的發展“車道”。

2005年，海亮集團營收突破百億，并第一次進入“中國企業500強”；2008年，浙江海亮股份有限公司在深交所上市；2013年，海亮集團營收突破千億；2016年，海亮集團營收超過1500億，擁有或控股境內外上市企業5家，成為業務橫跨銅加工、金屬貿易、基礎教育、節能環保、礦產開發、房地產、股權投資的超大型民營企業集團。

有人評論說，海亮令人敬畏的不只是用了10多年時間就打造出了一家行業龍頭企業，還有干一件成一件的做事能力。

而在馮亞麗看來，守信是得益一世的事情，沒有誠信做基礎，就不會有這些事情成功。

她說：“對于我們來說，做生意是實打實的，很誠信地做生意，堅持質量一流，服務一流，加上一個合理的價格。

要讓雙方在互惠互利的前提下做生意。

”更重要的是人的感情馮亞麗曾說：“一家成功的企業，必然是內部和諧、外部和諧的統一體，離開了和諧，企業難以成為一架運轉的機器。

惟有和諧，才能促進海亮快速健康持續發展。

”用誠信為海亮打造出和諧的外部環境后，馮亞麗又通過一個最簡單的辦法——“對員工好”，將海亮塑造成了一個內部和諧并且充滿戰斗力的組織。

為了給員工提供更好的工作生活環境，海亮投入上億元建造了占地262畝，總建筑面積5萬多平米，集辦公、員工住宅、休閑活動為一體的高標準花園社區；投資近千萬與中南大學、浙大、同濟大學、南開大學聯合開設MBA研究生班和本科班；撥款1個多億，成立海亮慈善基金，為因事因病致困的職工和社會人群解困救急；海亮工會還每年出資上百萬，為員工生日、婚假、產假提供福利……馮亞麗對員工的“好”，還體現在對員工的感情上。

上萬人的企業，馮亞麗直接可以叫出名字的員工有3000多人。

這并非是她記憶力有多好，而是善待員工之后，流動率低，老員工多，時間久了自然就記得住；馮亞麗還堅持站在員工角度看問題，員工有心里話也敢給她說，這讓她總能與員工打成一片。

海亮新招來的員工，剛開始都會畢恭畢敬稱馮亞麗為馮董，但不久之后，都會跟著老員工一起改叫“四姨娘”（馮亞麗在家中姐妹里，排行第四）。

在員工看來，叫四姨娘確實比馮董更合適，因為馮亞麗沒有任何董事長的架子，更像是一個阿姨一樣，處處關心員工，讓人覺得和藹、可親。

即使對待違紀的員工，馮亞麗的處理都像“姨娘”一樣，既有原則，又有溫情。

比如工作中犯錯的員工，馮亞麗很少公開批評，而是私下叫到辦公室：批評教育。

有一次在車間檢查工作，馮亞麗看到有個員工總是與車間主任對著干，讓他往東，他偏往西。

后來她了解到，這個員工因為以前違反工廠的規章制度，被車間主任罰了200塊。

馮亞麗把這個人單獨叫到身邊說：“你違反了規章制度，這事情肯定是你的錯，但考慮到你家庭實際情況，這200元錢，我替你繳了。

”這個員工的工作態度，立刻發生了180度的大轉彎。

這件事讓馮亞麗得出一個觀點：企業需要用制度來約束人、管理人，但更重要的還是人的感情，用感情來感化他們，能夠使員工積極性發揮出來，這樣配合起來會更加好。

馮亞麗的手機號碼，很多員工都有，過節時，她總會收到很多員工發來的短信，“祝四姨娘節日快樂！”無論多忙，她都堅持一條條回復：“我好開心額，謝謝你！”2006年，馮亞麗被評為“全國關愛員工十大民營女企業家”；2007年，海亮集團被授予“全國模范勞動關系和諧企業”；2012年，馮亞麗作為浙江省唯一的一位民營企業家代表，參加了黨的十八大。

榮譽和財富之下，馮亞麗依然保持著非常樸素的生活作風和態度。

高中畢業的她曾被媒體譽為“經營管理大師”，有人采訪她經營秘訣，她笑著說：“沒啥奧秘，做企業其實就三點：視野遠一點，做事實一點，對員工好一點。

”