First Round的Partner Rob Hayes十年前開始投資初創企業，對創業公司初期如何運作有著獨特的經驗，他提出了創業公司能否順利進行到下一階段的三個重要指標：招聘合適的員工、不要把錢花光、明確的發展方向。

作為創業者，每天也應該用這些指標三省其身。

找到合適的員工 “一個初創公司的CEO在招聘這件事情上面花費的時間沒有超過50%的話，那這個公司就已經在走向失敗的道路上了”Hays說。

很多CEO沒有意識到招聘合適的員工到底有多重要，于是對于招聘一事毫不上心一拖再拖。

但CEO很快就會自食其果，甚至影響到現有業務的變革與升級。

招聘崗位最好從那些創業者自己不應該做的事著手，比如Hayes經常建議CEO招募一個兼職的財務管理，但他得到的答案往往是“不需要，因為我自己可以做這些事”,如此一來CEO每周至少要用幾個小時來應付那些數字，但是這些并不是把時間價值最大化的方式，CEO每天的時間都是有限的，CEO的精力也是有限的，要思考如何最有效的利用這些時間。

CEO必須認識到，如果沒有有效利用時間，就是在消耗整個公司。

所以，招一個更適合工作的員工，并花費更少的成本，何樂而不為呢？如果你面試了很多人但沒有符合你要求的，你一定會翻白眼咒罵幾句。

這個時候就要注意了，有的CEO很可能會因為情緒的不受控制犯錯誤，為了招人而招人，盡管你自我安慰這完全沒錯。

面對以種種借口停止招聘的CEO，只能讓他們和已經經歷過這件事的CEO對話，讓他們意識到招募員工為項目提供動力、實現目標來說有多重要。

如果你真的非常在意招聘這件事，可以先找到你的助手，以及關鍵位置的成員，之后讓他們來招聘其他的崗位。

Hayes建議剛開始創業的CEO要分配一整個月的時間來招聘，比起創業以后的時間，這一個月根本不算什么。

何況招到了合適的成員，那么三個月以后你的公司就會煥然一新，可謂事半功倍。

當你找到了一個在專業領域比自己更棒的員工，你就是個天才。

伴隨著面試難度的加深，很多CEO會害怕招募到比自己更有才華和能力的人。

Hayes表示這是一個非常危險的思路，身邊都是聰明的員工的CEO看起來會更聰明。

很多人都沒意識到這一點，他們認為不能招一個產品經理的原因非常幼稚——項目推進的方向可能與CEO設想的完全不同，不過也許這才是對公司發展來說最好的情況。

員工不會總和CEO做的一樣。

CEO的工作不是管理他們，而是召集優秀的人才，并選拔出其中最優秀的。

也許這會讓你感覺受到了威脅，但是你會看到真正好的事情會隨之發生。

如果創業者對招聘感到不安和恐懼，可以試著精力集中在尋找與公司現階段的關鍵任務最為匹配的人，并看看會給自己帶來什么感受。

一旦CEO知道自己需要什么，就用所有的時間來找到適合的人，找到了這個人之后，CEO就會發現整個團隊像被注射了腎上腺素，合適的人會給團隊帶來巨大的推動力。

招聘要有前瞻性。

Hayes聽說 Matt Van Horn從原來的公司離職后，他馬上就把他介紹給 Dave Morin ，但是Dave Morin的第一反應是在未來的半年中，并不需要一個做商務拓展的人。

可是Dave Morin并沒意識到如果錯過了 Matt Van Horn，他可能在真正需要商務拓展的時候卻找不到如此適合的人選了，甚至有可能因為錯過了招聘的最佳時機而失去潛在的業務。

你找到了一個合適的人選后，也有可能會碰壁。

很多CEO都有這樣的共鳴：找到自己認為再適合不過的人，但是卻無法說服他們加入自己的團隊。

如果你真的認為自己無法提供好的工作機會，比不上別人家的公司，那么這個人為什么會來你的公司工作呢？不能說服心中適合的人選創業公司是他最好的機會，就需要做一些其他事情。

招聘時要綜合多方面的因素，這不僅僅是CEO個人喜好可以決定的，還要綜合公司的文化、管理方式、目標定位等因素考量。

此時，很多創業者陷入了提高薪酬的怪圈，如果有人寧愿堅持在谷歌有一個巨大的保障收入，而不加入一個創業公司以獲得無限的好處，那么他們不是你想要的人。

 千萬別把錢花光  “創業者要始終擔心手中的錢，即使員工們非常喜歡你，但是如果不支付工資的話他們也不會長期留下來。

”在每一輪融資后，每個人都很興奮，在這種情況下，CEO基本上不會想到坐下來看看在下一輪融資前怎么用這筆錢。

CEO非常不情愿再思考一下融資的原因，但是卻需要這樣做。

Hayes建議創業者建立一個資金管理計劃，他經常看到債務這一行被放到了燒錢率的計算中，這樣會帶來麻煩。

CEO常常把資金運行的像沒有債務一樣，但決不能因為樂觀而盲目，忘記了困境時的需要。

CEO的資金管理計劃也不應該包括假設的或者預期的收入。

創業者總喜歡說“到xxx時候，就會開始盈利，盈利之后我們就可以做.....”，然而真正需要做的資金計劃是假設沒有任何的收入，因為CEO根本不知道明天會發生什么。

事實上，硅谷的投資人根本不關心創業公司內部發生了什么。

每一個創業者都很敏感，尤其在融資時，創業者覺得自己以及員工擁有公司的比例在下降，所以很多CEO不到迫不得已的時候就不會融資。

他們錯誤地以為自己如果在真正需要融資的前半年就尋找投資者，仿佛錢就放在桌上等著他去拿一樣。

也許他們會在這段時間內做出了不起的事情，得到更高的估值。

而創業者在等待融資的過程中，就把自己暴露在了危機中。

因為市場隨時都在變化，在你認為可以再堅持六個月，創造更大的價值得時候，融資的大環境也會發生改變，公司可能陷入困境，即使能融資，融資金額也會大大少于六個月之前。

另一件值得注意的事情是，創業者做了承諾做到的每件事，但是投資人并不在意。

在投資者的思維方式里，有些事情是他們重視的，也有些不是。

比如，創業者往往希望在融資之前提高現有產品的版本和性能，但投資人關心的是你有多少用戶。

判斷的失誤會影響企業的估值。

在融資時你承諾會做到的事情要比你已經做到的事情更有說服力。

看看Twitter，很長時間之內，公司基本沒有任何發展，如果這時Twitter讓投資人等六個月，半年后事情會有起色，那它就是一個坑。

Twitter只是展示了他們未來會做到的事情，所以投資人才會投資。

一些足夠幸運的創業者在需要資金之前就引發了投資人的興趣，他們的估值就會比較高，這個時候創業者需要做的就是接受這筆融資。

每個創業者都認為融資比招聘更讓人頭疼。

在融資過程中，創業者會收獲很多個“不”，偶爾會有幾句“我們會再考慮一下”，旁人無法想象整個過程會有多痛苦，創業者會覺得自己是全世界最差勁的人，你的公司糟糕透了，人們都很討厭你。

所以如果有投資人向你伸出橄欖枝，不要猶豫。

TaskRabbit 的Leah Busque是一個謹慎又精明的創始人。

TaskRabbit 融資的時候，很多投資人都在爭取這個機會，實際上 Leah并不是真的需要這筆融資，但這沒有使她停止推廣，直到她得到了能力范圍內最多的融資。

她的目標非常明確，融資不是獲得18個月花銷的錢，而是買下三年值得投資的時間。

TaskRabbit的融資給她和她的公司提供了更好的環境，并靈活地調整公司的模式。

她不必為下一筆資金的來源感到擔憂。

如果TaskRabbit等到真正需要的時候再融資，公司很可能就沒有嘗試其他方向的空間了。

 明確的發展方向  每個CEO都相信自己是在做世界上很偉大和重要的事情。

明確的發展方向能夠給予他們所需要的活力和領導所有人的能力，并且使所有的投資者相信他們。

如果不能用簡單的、引人注目的語言定義你的目標，你的工作會毫無進展。

Brett Kopf在Remind創立了一家有著雄心勃勃目標的公司，即在安全的通信網絡中連接每個學生，教師和家長，提高全球教育的質量。

在剛開始時，這是一個巨大的目標，但它在激勵關鍵員工和投資者與公司合作方面發揮了至關重要的作用。

這些創始人都在項目的第二年或第三年達成他們預計的目標，他們只知道他們想去哪里，然后找到與這個任務相符合的人來開始工作。

優秀的創業者的共同點是：所做的每件事目標都非常明確。

Hayes認為創業公司的CEO需要定期與整個公司進行交流，設置幾個不同的溝通渠道，在一些渠道中打破職務資歷的限制。

全體會議、一對一交流，單獨的陳述都是交流的有效方式。

無論溝通以怎樣的形式展開，都必須涉及到公司的“發展方向”。

在公司加速成長的階段，員工每周都要被提醒應該朝著哪個方向努力。

作為創始人，工作的一部分就是問你的員工，“為什么你要做這件事”，“這件事對完成你的目標有什么意義？”創業不僅是把員工聚集在一起努力工作，CEO要確保整個公司朝著正確的方向行進。

如果員工答不出他的工作對整體目標有何意義，那么他很有可能喪失對工作的興趣，在公司的角色也會變得微不足道。

發展方向，有的時候你只是很模糊的感受到它的存在，而且好的目標會使不可能的事情變得可能。

比如說微軟。

在1978年他們聲稱要把個人電腦放到每個人的桌子上，在那個時候人們都覺得微軟瘋了。

看看微軟的目標多么偉大，現在他們已經成功了。

因為他們有一個看似不能完成的大目標，并且持之以恒的為之努力。

但是微軟也存在問題，他們的發展方向只能指引他們三十年，一旦他們完成了這個目標，面對下一步要做的事情，他們將會很茫然。

這就告訴我們，當你覺得自己很接近目標時，不能變得盲目，要發現下一段旅程的發展方向，否則你可能會停滯不前，錯失良機。