與戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程相比，商業(yè)模式重構(gòu)是更為徹底的轉(zhuǎn)型，其重要性遠遠凌駕于其他轉(zhuǎn)型之上。

只有決定了企業(yè)利益相關(guān)者交易架構(gòu)的轉(zhuǎn)型方向，才有可能為企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型方向定下正確的基調(diào)。

　　“知可以戰(zhàn)與不可戰(zhàn)者勝”，商業(yè)模式構(gòu)建的首要，是確定重構(gòu)的契機，一擊而中，一飛沖天。

　　那么，不死的企業(yè)究竟有哪些秘密？　　▌企業(yè)的生命周期：六個階段　　和生物一樣，企業(yè)的發(fā)展也有一個生命周期，不同的是，在一定發(fā)展階段，企業(yè)可以通過重構(gòu)商業(yè)模式、變革交易結(jié)構(gòu)返老還童、逃逸出原生命周期而進入一個新的循環(huán)。

如果企業(yè)抓住商業(yè)模式重構(gòu)的每次契機，就有可能實現(xiàn)真正的長生不老。

　　企業(yè)的生命周期可以分為六個階段：　　1、起步階段。

該階段企業(yè)主要任務(wù)是發(fā)現(xiàn)商機，構(gòu)想并試驗商業(yè)模式。

　　企業(yè)之所以創(chuàng)立，或者為了滿足某類客戶的某種需求，例如：“左撇子店”解決左撇子在日常生活中的特色消費項目；或者是為某項技術(shù)或者資源尋求商業(yè)應(yīng)用推廣，例如，施樂的靜電復(fù)印術(shù)曾經(jīng)被IBM、柯達、GE等“宣判了死刑”，但通過重新構(gòu)建行業(yè)內(nèi)沒有過的商業(yè)模式，施樂終于使這項技術(shù)的商業(yè)應(yīng)用起死回生，并一舉成為歷史上最成功的企業(yè)之一。

　　起步階段，企業(yè)最緊要的是求生存，其次才是求發(fā)展。

因此，現(xiàn)金流是否通暢極端重要。

優(yōu)秀企業(yè)完全可以通過商業(yè)模式的設(shè)計做到不差錢，即并不需要外部的資金支持。

　　商業(yè)模式次優(yōu)的公司由于有巨大的成長空間和很好的盈利前景，而且起步資金并不大，可引入天使投資人或者風險投資。

攜程的成功，離不開IDG的第一筆投資和軟銀銀行的第二輪融資。

正是這兩筆融資，為攜程提供了起步資金，為后面的高速成長打下了基礎(chǔ)。

　　2、規(guī)模收益遞增階段　　企業(yè)規(guī)模化階段從供不應(yīng)求到供過于求逐漸推進，并以中間供求均衡為界限前后分為規(guī)模收益遞增和遞減兩個階段，規(guī)模收益遞增階段的主要特征是需求快速增長，供給增加，但由于供給相應(yīng)需要時間，供不應(yīng)求。

　　企業(yè)從起步到規(guī)模收益遞增階段，主要面臨銷售和資金流的問題，銷售主要解決產(chǎn)品的推廣和銷路，銷路做起來后，會迎來一陣銷售井噴的勁頭，接下來就要適度擴大產(chǎn)品規(guī)模，同時保持充沛資金流支持，因此，保持銷售和資金流的均衡發(fā)展至關(guān)重要。

　　這個階段的企業(yè)，假如能夠向投資者論證清楚其盈利前景，可以通過Pre-IPO、IPO（首次公開發(fā)行）/SEO（股權(quán)再融資）、債務(wù)融資等金融策略解決資金流瓶頸，并通過項目投資的方式擴大產(chǎn)能，提升利潤率，實現(xiàn)規(guī)模收益遞增，從而完成從企業(yè)起步到壯大的起飛過程。

　　3、規(guī)模收益遞減階段　　規(guī)模收益遞減階段后期由于市場前景看好，大量競爭對手跟隨進入，整個市場產(chǎn)能爆發(fā)式增長。

同時，市場的增量需求開始萎縮。

某個時點上，供給增長超過需求增長，市場出現(xiàn)拐點，利潤率下降。

企業(yè)步入規(guī)模收益遞減階段——優(yōu)秀企業(yè)與一般企業(yè)分化的關(guān)鍵階段。

　　大多數(shù)企業(yè)走到這個階段，資產(chǎn)規(guī)模和負債顯著增加，固定成本開始遞增，而利潤率、投入資本收益率下降，規(guī)模收益遞減，現(xiàn)金流出的固定規(guī)模顯著增加。

內(nèi)部運營方面，人員工資規(guī)模大，現(xiàn)金流成為第一要求，需要增加更多的債務(wù)。

其中的很多企業(yè)容易因競爭加劇和商業(yè)環(huán)境的變化而陷入經(jīng)營和財務(wù)雙重困境。

　　與此同時，有利因素也在不斷積累和成長。

隨著對各種資源整合能力的提升，企業(yè)軟實力增強。

此時如果重構(gòu)商業(yè)模式，則有可能占據(jù)競爭優(yōu)勢位置，在更高水平上成就領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　4、并購整合階段　　人棄我取，低谷往往蘊含著新生的希望。

規(guī)模化第二階段末期，行業(yè)普遍低潮，絕大部分企業(yè)陷入困境，很多企業(yè)都愿意折價退出競爭戰(zhàn)場，這正是優(yōu)秀企業(yè)并購整合的最佳時機。

　　優(yōu)秀企業(yè)可以利用資源優(yōu)勢，趁機收購有價值的資源，包括渠道、骨干人員、研究開發(fā)、制造等，在行業(yè)重新啟動之前巧妙布局。

　　5、壟斷收益遞增階段　　后并購整合時代，行業(yè)的小魚小蝦們，或破產(chǎn)自動退出歷史舞臺，或被收購成為大企業(yè)的附庸，行業(yè)里往往只剩下屈指可數(shù)的幾家領(lǐng)頭企業(yè)，企業(yè)進入壟斷收益遞減階段，享受著并購整合后的協(xié)同紅利，領(lǐng)行業(yè)風光數(shù)年。

　　例如，IBM從1995年收購lotus開始，揭開收購軟件的序幕。

短短10年間，IBM進行了近50個并購，完成了中間件五大軟件產(chǎn)品系列的布局，一舉成為中間件的市場霸主。

通過把單一軟件并購整合到IBM統(tǒng)一運營平臺，IBM讓很多軟件獲得了新生。

旗下Tivoli的業(yè)務(wù)規(guī)模不到10年間就從5000萬美元漲到超過10億美元，IBM的整合功不可沒。

　　6、壟斷收益遞減階段　　當壟斷競爭到一定程度后，行業(yè)又重新進入普遍收益遞減的過程。

具體表現(xiàn)為：企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、人員龐大、管理復(fù)雜、加上管制和規(guī)范要求，剛性成本上升，原來的產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)進入成熟階段，缺乏增長機會，替代產(chǎn)品或者更低成本的企業(yè)初選（例如，更低成本的豐田車剛登錄美國市場時對原有汽車商通用、福特的沖擊），企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)風險增加。

　　此時，有些企業(yè)開始尋求不相關(guān)多元化，挖掘其他行業(yè)的增長機會，成敗參半。

例如，通用電氣從一家專業(yè)化實業(yè)公司轉(zhuǎn)型為一家以金融統(tǒng)領(lǐng)多元化實業(yè)的公司，取得了巨大的成功，杰克·韋爾奇因此成為企業(yè)界傳奇。

而中國家電后壟斷時代的大佬們，如TCL、海爾等，紛紛以杰克·韋爾奇為師，尋求多元化發(fā)展，卻遭遇了不同程度的打擊。

　　▌商業(yè)模式重構(gòu)的重要契機　　在企業(yè)六個成長的階段中，重構(gòu)商業(yè)模式的契機主要有三個：起步階段、規(guī)模收益遞減階段、壟斷收益遞減階段。

抓住這三個重構(gòu)機會，企業(yè)就有可能走出跟競爭對手不同的發(fā)展道路，從而逃逸出企業(yè)生命周期，歷久恒新。

　　重構(gòu)契機一：起步階段　　小孩子的學習能力是最強的，因此糾正小孩的錯誤也是最容易的，不是每個企業(yè)在起步階段都能選擇正確的發(fā)展道路。

在遭遇市場困境時，如果發(fā)現(xiàn)是商業(yè)模式出現(xiàn)了問題，則可以適時重構(gòu)商業(yè)模式。

剛起步時，資產(chǎn)和人力資源規(guī)模較小，組織架構(gòu)也簡單，重構(gòu)遇到的阻力也會相對較小。

　　從1999年創(chuàng)立到2003年年底的納斯達克上市，短短5年間，攜程成就了一段讓人津津樂道的資本市場神話。

然而，攜程在起步階段重構(gòu)過商業(yè)模式的往事卻并不為大多數(shù)人所知。

　　1999年剛起步時，攜程就獲得了IDG、軟銀銀行等風險投資家的500多萬美元，充沛的起步資金給了攜程試錯重來的機會。

最開始時，攜程定位于旅游網(wǎng)上的百科全書，其商業(yè)模式大致可以這樣描述：收集各個國家和各個地區(qū)旅游景點的詳細情況，把他們編輯成百科全書，放在攜程網(wǎng)上供網(wǎng)友們查閱，攜程則通過傳播旅游景點的廣告信息獲得收益。

雖然旅游已經(jīng)成為現(xiàn)代人的主流生活方式，上網(wǎng)查閱旅游信息也逐漸成為一種生活習慣，但是攜程的盈利模式并沒有得到合作伙伴的配合，網(wǎng)站遲遲沒有盈利。

　　在重新比較攜程網(wǎng)與傳統(tǒng)旅行社的優(yōu)劣勢之后，以梁建章為首的創(chuàng)始人團隊決定重構(gòu)商業(yè)模式，給攜程網(wǎng)注入傳統(tǒng)旅行社的盈利模式——旅游資源的分銷業(yè)務(wù)。

攜程一方面到機場等人流密集的地方發(fā)放攜程卡，吸引一大幫游客上攜程網(wǎng)，另一方面派人跟酒店、機場等一家接一家地談判，爭取旅游資源。

隨著合作伙伴的增多和攜程網(wǎng)點擊率的提升，客戶爆炸性增長和合作伙伴給的折扣走高形成相互支持的盈利循環(huán)。

　　幾個月后，通過攜程預(yù)訂酒店的數(shù)量一路增長到15萬次。

到2002年，攜程的營業(yè)額已經(jīng)高達10億元人民幣，超過了世人矚目的資本神話。

　　設(shè)想一下，假如攜程在剛起步發(fā)現(xiàn)苗頭不對時沒有及時重構(gòu)商業(yè)模式，而是沿著旅游門戶網(wǎng)站的路子一條道走到黑的話，那么，肯定不可能取得今天的成就。

甚至，企業(yè)是否仍存在也還是個問號！　　所謂“船小好調(diào)頭”，跟長大后相比，在起步階段重構(gòu)商業(yè)模式不用去打破已經(jīng)形成的瓶瓶罐罐，不用去糾正企業(yè)文化、不用去打破對原來資源能力的依賴。

有利條件是內(nèi)部阻力比較小，但是，在這個階段，企業(yè)的很多資源能力還沒有完全成長起來，很難借助外部的客戶資源、供應(yīng)商資源等度過難關(guān)，不利條件是外部借力很微薄。

　　因此，此時重構(gòu)商業(yè)模式跟創(chuàng)業(yè)沒什么兩樣，不過是換種方式創(chuàng)業(yè)而已。

是的，創(chuàng)業(yè)前要設(shè)計好商業(yè)模式，創(chuàng)業(yè)剛起步發(fā)現(xiàn)模式不對就要及時重構(gòu)商業(yè)模式，這才是正確的創(chuàng)業(yè)態(tài)度。

　　重構(gòu)契機二：規(guī)模收益遞減階段　　對于規(guī)模收益遞減階段的企業(yè)來說，面臨的問題又有所不同。

企業(yè)已經(jīng)形成了一定的資源能力，只是由于市場環(huán)境或者內(nèi)部資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等原因才導(dǎo)致運營效率不高。

　　事實上，企業(yè)完全可以通過商業(yè)模式重構(gòu)，對企業(yè)做加法和減法，例如，轉(zhuǎn)換成本形態(tài)、成本結(jié)構(gòu)、降低資產(chǎn)占銷售收入的比例，降低固定成本等，從而增加組織的靈活性。

　　此外，還可以通過成長起來的資源能力去發(fā)展一些新的盈利點增加收益的來源，最終重新實現(xiàn)規(guī)模收益遞增。

　　控制2700多家酒店的萬豪的固定資產(chǎn)只有23億美元，不到麥當勞的1/8，僅占公司總資產(chǎn)的27%，其秘訣就是在正確的時間重構(gòu)了商業(yè)模式，轉(zhuǎn)換了成本結(jié)構(gòu)。

　　1993年，萬豪酒店集團一分為二：萬豪服務(wù)和萬豪國際。

前者專營酒店地產(chǎn)業(yè)務(wù)，后者專營酒店管理業(yè)務(wù)。

萬豪對名下地產(chǎn)進行證券化包裝，做REITs，為投資者提供投資工具，讓萬豪享受稅收減免，并釋放作為固定資產(chǎn)形式的地產(chǎn)業(yè)務(wù)中蘊含的巨大現(xiàn)金流。

萬豪國際則幾乎不直接擁有任何酒店資產(chǎn)，只是以委托管理的方式賺取管理費收益。

通過做減法，把萬豪服務(wù)分離出去，萬豪大大降低了固定資產(chǎn)比率，控制了經(jīng)營風險。

兩家公司分離之后，合作仍然緊密：萬豪服務(wù)為其融資新建或改建酒店，然后與萬豪國際簽訂長期委托經(jīng)營合同；而萬豪的品牌效應(yīng)則保證了萬豪服務(wù)的證券化收益。

　　分離之后，萬豪國際在直營的同時開發(fā)了特許業(yè)務(wù)；而經(jīng)營地產(chǎn)業(yè)務(wù)的萬豪服務(wù)則將業(yè)務(wù)延伸到萬豪品牌以外，開始為其他酒店品牌處置固定資產(chǎn)，“輕”化企業(yè)負擔，減法之后再做加法，重構(gòu)商業(yè)模式后的萬豪酒店集團舞臺進一步擴大，實現(xiàn)了規(guī)模收益遞增。

　　規(guī)模化第二階段的優(yōu)秀企業(yè)，一般仍然專注于本行，也有了在某些環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢，假如可以重構(gòu)商業(yè)模式，把不具備競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)為合作或者賣掉，為優(yōu)勢環(huán)節(jié)重新搭配交易結(jié)構(gòu)，繼而尋求以優(yōu)勢環(huán)節(jié)為中心的市場擴張，有減有加，往往可以在競爭對手陷入困境的時候?qū)崿F(xiàn)逆勢增長，繼續(xù)保持強勁的增長勢頭。

　　重構(gòu)契機三：壟斷收益遞減階段　　進入壟斷收益遞減階段的企業(yè)要不已具備豐富的產(chǎn)品線，例如IBM；要不已經(jīng)通過橫向并購等方式消滅了主要競爭對手，形成了專業(yè)化寡頭公司，例如微軟。

前者會面臨產(chǎn)品線寬廣造成的人員規(guī)模過大管理復(fù)雜的困境，而后者則可能面臨單個專業(yè)化市場經(jīng)營風險過大的問題。

兩者面臨的共同問題是收益遞減。

這時優(yōu)秀企業(yè)就會重構(gòu)商業(yè)模式，追求新的增長點，讓企業(yè)煥發(fā)新的生機。

　　或者重構(gòu)已有的資源能力。

IBM擁有IT行業(yè)最完備的“武器庫”中各種IT“兵器”重新組裝構(gòu)造，IBM從開始的單純賣設(shè)備升級為提供硬件整體解決方案。

之后，通過中間件的布局，又升級為軟件整體解決方案，通過軟件的銷售拉動整個硬件的銷售。

　　最后，以多年的IT運營經(jīng)驗為基礎(chǔ)，以并購普華永道獲得的咨詢業(yè)務(wù)為支撐，IBM又實現(xiàn)了在硬件集成和軟件集成基礎(chǔ)上的知識集成。

源于已有的資源能力，又不拘泥于原有的資源能力，有揚棄，有創(chuàng)造，這就是郭士納上臺后至今IBM神話背后的秘訣。

　　一些企業(yè)追求不相關(guān)多元化運營。

這是很多中國企業(yè)喜歡走的路子，也是最近十幾年杰克·韋爾奇?zhèn)涫苤袊髽I(yè)家推崇的重要原因。

然而，除了通用電氣，全世界做不相關(guān)多元化走向?qū)I(yè)化的成功例子反而不多。

其原因是多方面的，其中一條就是對通用電氣的解讀不夠。

　　事實上，GE集團的多元化組合都是明星業(yè)務(wù)（賣出非行業(yè)排名前三的業(yè)務(wù)，買入行業(yè)排名前三、并且現(xiàn)金流為正的明星業(yè)務(wù)）、該組合的穩(wěn)定業(yè)績?yōu)镚E贏得了AAA信用評級，GE金融的銀行、融資租賃等業(yè)務(wù)因而獲得了低成本的資金來源。

在AAA信用評級的支持下，GE產(chǎn)業(yè)和金融形成了金融協(xié)同，一起享受了高速成長和豐厚盈利，這才是GE做不相關(guān)多元化成功的根本原因。

“學我者死，似我者死！”齊白石老人的這句話應(yīng)該成為很多中國企業(yè)家的座右銘。

　　還有一些企業(yè)做內(nèi)部CVC。

以英特爾為例。

公司對相關(guān)事業(yè)群包括供應(yīng)商、銷售體系、互補產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新者進行風險投資，為公司發(fā)掘新的成長事業(yè)、新技術(shù)和新市場的機會，同時為英特爾現(xiàn)有的核心技術(shù)與核心產(chǎn)品尋求可以運用的外部資源。

以擴大市場競爭力。

主要目的是改善大公司的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)環(huán)境和尋找創(chuàng)新事業(yè)機會，為大公司的整體戰(zhàn)略服務(wù)，截止2008年一季度，英特爾在45個國家和地區(qū)共投資了75億美元，約1000家科技公司，其中150家以上的創(chuàng)新公司獲得上市，160家創(chuàng)業(yè)新公司獲得上市，160家創(chuàng)新公司被并購。

英特爾投資公司已經(jīng)成為公司風險投資成功的典范。

　　和規(guī)模收益遞減相比，壟斷收益遞減階段擁有的資源能力更強，同時，多年發(fā)展形成的桎梏也更嚴重，是老樹發(fā)新芽還是積重難返，取決于企業(yè)家的魄力和重構(gòu)商業(yè)模式的想象力。