周其仁，北京大學國家發展研究院教授我的發言題目是“對潛在需求作出更積極的反應”。

這個題目是我們一部分佛山企業今天正在做的事情，我的看法是，如果有更多的企業也這么做，佛山制造業一定會有光明的未來。

1、企業必然會遇到“成本詛咒”問題剛才祁斌講到RUST-BELT(注：鐵銹地帶指美國等已陷入經濟困境的老工業區)，并放了一張地圖，這張地圖是美國的，顏色越深就是銹得越厲害的地方。

我在哥倫比亞大學做訪問的時候，僅僅是靠近紐約市的一處而已，其實它曾經是美國第一大工業化的地方，是非常好的景觀。

怎么會變成這樣呢?有什么道理值得我們后起的后工業化國家思考?美國“銹帶”區域示意圖這個里頭包含著一定的經濟邏輯，這個邏輯就是我們每天打交道的成本曲線。

我們的經濟活動就是以本博利，沒有不花錢的事情，所有成本降了后還會升上來，降到最優點后在邊際上一定會升起，無一例外，對于一個人、一個家庭、一個地區、一個國家都是如此。

在座都是搞企業的人，很容易懂為什么成本會先降?因為我們做一個事情開始不熟，規模沒有達到標準，一條生產線制作出一雙鞋，這雙鞋的成本當然高，然后批量越來越大，工人越來越熟，一條生產線生產一百萬雙鞋，這樣成本就可以攤薄。

為什么后來成本又上來呢?我想上第二條生產線，200萬雙鞋，這樣的管理能力、協調能力會有問題，200萬雙鞋要雇更多的工人，利潤很好，你在明處，競爭者在暗處，挖你的人，學你的生產方式。

所以經濟活動要走出去，成本降了一定還會升的。

我很佩服任正非，他最厲害的是他的哲理好，他說所有的中小企業最后都會死的，我們是努力讓它晚死一點，向死而生。

所有物質最后都要解體的，除非有對沖的東西放進去，經濟活動兌付成本，成本線降了，降的時候很開心，高歌猛進，但是升起來的時候就會變成挑戰。

無數企業在競爭降低成本，無數企業在跟成本再升起來做斗爭，誰控制成本好一點，誰就有可能出現。

不進則退，早在工業革命之前，日本、韓國的鋼鐵沖擊了美國，最早的支柱工業會在“成本詛咒”面前變成“下降又上升”的局面，這個怎么對付?要么就是有本事，至少比競爭對手升得慢一點，所以企業管理最后就是控制成本。

GE當年的老總，后來當商學院院長，說過“要么成本領先，要么與眾不同”，量大就是成本領先，真正與眾不同有很大的困難。

花較低代價做同樣的事，成本線降的時候降得更深一點，重新升的時候升得慢一點，至少比競爭對手升得慢一點。

對付“成本詛咒”最好的辦法是以同樣的代價生產最大的價值，不能用同樣的辦法生產同樣的東西，因為一定經不起“成本詛咒”，一定會中招，同樣的代價生產別的東西，而這個東西會落在原來成本線的右下方，這條線不行再往右推一條，把這個切線連起來，就是一個持續下降的長期的成本曲線，這也是商業的制勝之道。

2、優秀的企業家懂得開發潛在需求為什么創新很重要，不可能幾十年不變還可以安然無恙，因為世界在變，所有要素供應在變，市場需求在變，如果我們不能以變對變，那是沒有辦法解決問題的。

經濟學家熊彼特說，總要引進新的產品，或者提升現有產品的質量，要運用新的生產方法，開辟新的市場，發展原料和半成品新來源，創立新的經濟組織。

但是并沒有告訴我們引進哪一種新技術，哪一種新產品，我們處在信息、技術各方面極其快速發展的時代，怎么做選擇?我們在座每一位企業家沒有公開說不要創新，問題是創新僅僅就是新嗎?新技術一定會在商業上成功嗎?新材料一定會讓我們的成本曲線抵抗住詛咒嗎?如果我們下決心創新，怎么創新?拿什么東西牽著我們的創新往前走?我先講講潛在需求概念，因為我們經過這么多年高速增長，明顯滿足不了的需求看不到了，什么是潛在需求?比如，一把剃須刀是在歐洲發明的，是一體的，可以折疊，當然非常貴，因為是一體的，要別人給你刮，不能自己刮。

美國的工業革命特點，就是把歐洲少數人的消費品變成大眾消費品，這把刀怎么變成大眾消費品，當時售價5美元，那時的工資多少錢?對于領薪水的人來說，收入特點是一個禮拜有收入，但是不能一次性花很多錢。

如果把歐洲這把刀照原樣到美國生產，就沒有客戶。

后來，Jenury先生發明了一次性瓶蓋技術，并將其引進食品工業，他把一次性概念引進到這把刀，這個刀片是一次性的，用一次換一次，因為一次性，所以制造成本非常低，買回刀把，一個禮拜買一次刀片，原來刮不起臉的人就可以自己刮了，這個時候我才知道為什么美國當初有那么多大胡子，因為他們刮不起臉。

有那么多藍領，市場就大了。

刀把和刀片定價準則不一樣，刀把零利潤，你買了我一刀把，每個禮拜就會買我的刀片，雖然刀片單價便宜，但毛利率高，一分錢產品賣五分錢。

后來這套技術用到了汽車行業，整車很便宜，零部件很貴，你買了我的車，要換我的輪胎、配件，后來這成為很多企業打新市場的招數。

我們要知道什么叫客戶?買我東西的人叫客戶，但是很多人沒有買我的東西，卻要用這個東西，他們是用戶，用戶由于一定限制可能現在還用不起。

優秀的企業家會一直琢磨這個事情，會把潛在需求開發出來，把潛在用戶變成客戶。

美國高端剃須刀還有60%的市場，做企業搞創新，兌付成本，要把用戶放到前頭來，要成為企業家日思夜想，加以琢磨的對象。

3、從佛山案例看如何挖掘潛在需求下面我們來看看客戶、用戶的概念，他買不起，但是他潛在要用，我們所謂的新技術，是來解決問題的，不是為新而新的，為新而新把握不住新到什么程度最好，會走丟的。

從市場的角度來看，佛山的企業家非常接地氣。

這是佛山的經驗。

利迅達是一家做鋼材生意的企業，怎么會變成機器人公司?我當時很好奇，它原來的車間里沒有機器人，現在變成擁有很多機器人的領先企業。

它做不銹鋼，本來有很多客戶，可以加工各種不銹鋼材料，這是佛山地區的大產業。

在不銹鋼加工過程中，如果我們不靠近它，不知道粉塵以及現場的污染如此嚴重。

工廠里的工人都是黑的，跟你一說話，牙齒是白的。

這種工人隨著中國勞動力市場的變化，人口紅利的變化，越來越招不到。

招不到工人怎么會有貨?利迅達就去歐洲看有什么機會，一開始有家意大利公司要招股，說要進來可以，先賣機器人，但歐洲人不太懂中國客戶，他們的簽約方式中國人就受不了。

例如，意大利公司說你不懂使用，我找專家來輔導你，一小時50歐元。

這樣的收費華為是可以接受，幾十年前請一個專家一小時70美金，任正非照付，但大多數中小企業沒有這個實力。

后來利迅達說，我不收客戶的錢，就給你搞定，它一下子成了機器人公司的領導者，它對佛山制造業往前走的貢獻巨大。

不可能國民收入提高幾十倍，還讓人黑臉白牙齒，這個“成本詛咒”一定會讓我們所有產業或遲或早中招。

怎么解決這個問題，那就要滿足用戶的派生需求。

優秀企業家怎么看待客戶和用戶，不是我的事也要看成是我的事，只要將你的事看成是我的事，那就有可能轉化為自己的顧客。

利迅達這個商業模式一推廣，發現不光是使用不銹鋼的工廠需要機器人，整個佛山地區產業轉型都需要機器人，但是我們需要的機器人是中國土生土長的制造業需要的機器人，跟歐美大批量生產出來的機器人不一定馬上對得上，中間需要轉換，這個轉換就是需求。

你也可以說利迅達沒有造機器人，沒有從0到1，但是從經濟學角度評價，他們非常值得學習的一點就是，它對原來不是我的事也在意，然后就開發出新的機會來。

我們再看一個案例，一個灶、一個鍋、一個油煙機，這些都是很平常的廚具，但我們佛山有一個團隊，為這么一套廚具組織一個團隊，訪問了10個省30個城市2000戶人家，做了1萬多份問卷，深入每一戶，拍一個半小時視頻，關注從準備做菜到菜上桌的全過程。

他們一一分析發現，市場上到處推銷的產品里頭，有很多沒有滿足用戶的需求，歐美油煙機分為五檔，灶在底下點火，大家覺得這里頭還有什么學問嗎?分析后發現問題大了，我們家庭主婦提出，火有大和小，中國燒菜，火的變化是一門藝術，平均煮一次菜下來27次彎腰，大家彎慣了不覺得是問題，覺得是鍛煉身體，但是這個團隊認為這是一個“痛點”。

這個團隊對廚房進行動作分析，對鍋進行改進，加了一個藍牙設備，把遙控器安裝到鍋把上，這個團隊叫東方麥田，是一家工業設計公司。

到了這家公司后，我重新改變了對工業設計的認識，他們不光做產品外觀、做營銷發布會，而是深入到產品里頭，深入到產品工藝過程、制作工作、使用過程、消費過程，每一個過程都要設計，都要用理性的理念重新去研究怎么能夠讓消費者用得更加舒服和便利，這就是潛在的需求。

明面上看，需求是灶、鍋、油煙機，但是從潛在的需求去分析，不是這樣。

這家公司是專業做工業設計的，客戶很多，設計總監兼了很多公司的設計總監，深入到生產線里頭。

他說佛山的工業設計跟深圳、上海的不一樣，不那么高大上，但是深入到工業流程里頭，我覺得這是寶貝。

寶貝在什么地方?現在都講痛點，痛點就是他不覺得痛，你替他覺得痛，他就是你的潛在的客戶。

這個例子與美國的例子是一致的，所以天下好的經驗是通的。

今天好幾位嘉賓講到物聯網，非常潮的一個概念，流行全球。

這是怎么發明的?寶潔的口紅怎么賣?放在貨架上讓消費者去挑，晚上結算才知道紅的賣掉多少、紫的賣掉多少。

經過統計分析就會知道，最受歡迎的口紅，上午十點就賣完了，商店不知道，工廠不知道，你怎么對需求做出靈敏的反應?后來他覺得這是用戶也不覺得痛的痛點，他用了無線射頻技術，賣掉一個口紅有一個信號，可以集成到后臺去，這樣信息捕捉就很及時，這個概念一般化后，就變成了萬物互聯。

他是自我識別技術實驗室負責人，也是MIT教授，他做的這個事情是所有中小企業、銷售員、工程師、生產車間都有可能發現的，所以很多解決困難問題的力量就在我們周圍，就在我們公司里頭，問題是你能否挖得出來。

海天是如何滿足需求的?它把傳統工藝變成現代化流水線。

以前是靠人工、靠藝術、靠情緒做出那一罐醬，現在是大規模、標準質量的流水線。

文章到這里就完了嗎?沒有，因為用戶還有潛在需求。

五味雜陳，酸甜苦辣，后來把鮮放進去。

一開始我以為鮮是形容詞，后來到日本才發現他們說鮮是感覺，什么東西可以滿足鮮?海天的一款味極鮮10億的銷售額，這里頭一個關鍵指標，氨基酸態氮的含量是1.2g/100ml。

窮的時候要吃得很咸，因為吃不起菜，所以傳統對菜的評價是下不下飯，越咸越下飯就好。

但是收入高了要吃得清淡，所以咸要往下走。

我在海天訪問很有啟發，他們有一個方程式，味蕾經過什么反應，在大腦形成鮮。

這個需求一定會持久增長。

所以海天味業的經驗，要滿足用戶不斷提升的需求，在收入高速增長的消費群體中，這個需求是遠遠沒有被滿足的。

為什么“鮮”有希望，這是在美國看到的一個技術，Impossible Foods，用豆腐蛋白做肉，俗稱人造肉，很多消費者不一定憑信仰吃素，怎么讓素菜營養好，植物蛋白營養好，色香味、口感也要好。

現在已經有素的漢堡包了，我去年試過一款，味道跟肉沒有差別，里面還有血紅蛋白。

植物蛋白經過化學作用，色香味可以跟動物蛋白一樣。

飛魚創始人年齡不大，但是經過的苦難是我聽過少有的，開始也是做工業設計，但是客戶沒有錢付他設計費，就用工業產品抵債，給他一堆產品。

幸虧他們比較年輕，對互聯網有點知識，又趕上淘寶的光棍節，兩天就把抵債產品賣光了。

然后，他們跟債務人說，再給一點貨，債務人說兩天賣光不可能，我一年也沒有賣掉這么多，說不給，要自己賣。

然后飛魚這群年輕人就被逼出一條路——做電商。

后來這個團隊開始研究潛在客戶，他們認為如果是大企業生產的產品、或者是市場太窄的產品都不值得去做，而是要去做有一定市場份額的產品。

挑來挑去，他們挑中北方用的加濕器。

研究一下加濕器，黑板上可以列出好多痛點，也許消費者習慣了不覺得痛。

比如加濕器要翻過來加水，加完水又翻過來，又比較難看。

飛魚團隊沒有工廠，但可以讓珠三角這么多工廠生產，比如他們設計出來的這款加濕器從上頭加水，還有專門設計給上班的白領用的。

飛魚現在做到70億了，但客戶之前都不是它的客戶，它的實踐證明，市場里只要誰用心研究用戶潛在需求，就有可能對付“成本詛咒”。

所以飛魚電商做一款好產品，把原來不是自己的客戶變成自己的客戶。

聯塑是村里辦起來的企業，所以名字有“聯”字。

聯塑最早是做塑料的，就是管子里套一個塑料，管子到處都可以用。

在塑料管道上，聯塑逐步開拓應用場景，從住宅，到市政管道，再到地下管道，所有的管道沒有他們不能做的。

在淺海里養魚，既不好吃，也不符合要求，但是淺海的網箱魚到不了深海，這樣聯塑的機會來了。

同樣的管子可以往很多方向延伸。

現在包括浮島下面的管道、以色列噴灌產品中的應用等，都在聯塑關注范圍內。

以色列的噴灌，一個產品賣了多少，可以繞地球多少圈，新疆到處都是地，有水就都是好地，但新疆沒有水，這是因為灌溉技術落后了，這些都是管子的文章，可以一層層開發下去。

還講一個故事，是精藝金屬加工股份有限公司，這是一家已經上市的企業，我很佩服該公司的老總。

他是屬于珠三角那批文憑不高但文化很高的企業家，非常有見識，做任何東西都能做到有過人之處，他的一個理念是“不行就改進”。

家電都需要用到銅管，他在銅加工上帶頭做研發。

他給我展示過一個零部件，是一個鋁和銅合成的產品，用于空調機中，該產品的好處是成本較低，但是沒有辦法回收利用。

因為在回收過程中，需要把產品切開，鋁歸鋁，銅歸銅進行回收。

精藝金屬通過創新研發，以全銅產品替代此前合成品，使該零件可以回收、再利用，符合環保要求。

精藝金屬每次開發新產品都要用到新設備，但是制造商滿足不了，精藝金屬就自己研發設備。

這還沒有完，他們還把自己研發生產出來的新設備再賣給對手，賣給其他制銅企業。

我曾經問過公司老總，我說你賣給對手，他們豈不是可以在生產效率和成本上跟你競賽，你豈不是更吃力嗎?他們的回答是，我就要這個吃力，因為有對手追趕，我才能再往前走，而且我們對自己很有信心，我們總能研究出新產品和新設備。

因此，現在精藝金屬有“兩手”，銅管賣得很好，制銅設備也賣得很好。

精藝金屬現在在順德還是一家規模不算大的公司，但是和他們交流是非常有意思的。

我們都是防著對手，但精藝金屬是把對手當客戶，把客戶當作自己的潛在客戶。

所以在進行商業活動時，他們永遠會有更高的境界。

這也說明，只要用心去研究和琢磨，是不會被那條成本曲線打垮的。

最后要講到美的，我是兩年前去訪問方總(方洪波)的，我印象最深的不是美的今天做得多么高大上，成為國家產業的一張名片，重要的是它怎么來的。

美的最重要的經驗，就是方總接手以后，第一手就主動把六七千畝的資金退掉，作為研發資金;第二是主動把一些客戶讓給別人，別人都能做的產品，一個大企業還擠在里面做什么，主動把100塊以下的、技術含量不高的產品停掉。

這個事情是不容易的，一條生產線就是一支隊伍，一些崗位，一些收入，一些地位。

他重新調整好，不收攏，拳頭是打不出去的。

珠三角有一些產業，我給一個形容詞是雞肋，再做沒有多少收入，靠慣性在支配。

這個事情要學美的，不值得做的事情斷掉，這樣才能做新的有意思的事情。

廣東話叫一雞死一雞鳴，一雞不死，一雞不鳴。

你要讓一個只更有競爭優勢的雞叫，原來的雞要讓它停掉，在這方面，拖泥帶水的做法是會妨礙中國制造業進步的。

4、企業家要堅守在創新鏈無可替代的崗位為了滿足潛在的需要，企業家這一頭要非常注意需求、客戶、用戶、潛在的用戶、潛在的客戶，另一頭你的隊伍要對這種潛在需求靈敏地做出反應。

這個意見不是我的意見，我講不出這番話來，是德冠薄膜公司的老總老羅。

他說，當你發現一個需求，你就做，但是哪個需求最先成熟，是沒有辦法預先知道的，等到苗頭一起來，你反應能力夠不夠?我們現在很多公司的組織是非常滯后的。

有的企業家是發明家，但多數不是，企業家搜索市場上有什么技術，為誰搜索呢?為潛在的客戶搜索。

新技術要解決問題，新要新得恰到好處。

太新也是災難。

如果現有的技術沒有，就要靠組織研發來滿足潛在的需求，企業有的時候能抓住這個需求點，那是很多高大上、有資本的機構反而做不出來的，然后要關注有什么新的應用。

再上一個層次，就是對科學的進展保持興趣，我們不一定懂，但是要注意，因為一不小心哪個變動就會對我們捕捉潛在需求幫上忙。

但是要在所有環節中堅守企業家自己的環節，因為創新是一個長長的鏈條，它要有科學家、天才、技術狂人、黑客、創客等各種角色，但是離不開企業家。

如果沒有企業家，眼花繚亂的技術最后不能變成產品，它就不是經濟活動，而只是一個人類智力表演。

我們現在已經出現了這個現象，眼花繚亂的東西弄得我們心煩意亂，弄得我們非常焦慮。

我們順德的企業家幾十年的看家本領就是滿足客戶要求，無非是三十年前客戶的需求很明顯，供應嚴重不足，所以敢為天下先，敢對明顯的需求做反應，我們就起來了。

今天新的情況是什么?明顯的需求都滿足了，潛在的需求正在源源不斷地產生，這中間永遠有企業家不可替代的職能。

5、美國經驗：如何把“銹帶”變成“腦帶”?最后我講一講美國對付“銹帶”的策略，美國真正值得注意的反應方式是把“銹帶”變成“腦帶”，用腦力驅動美國工業往更高的層次走。

美國新的生產力在空間上都是這個布局，幾千個公司，國防部的訂單，地方政府，各種需求，金融、法律、設計、創意湊到一起，跟象牙塔里發現那些原理的腦力高頻互動，更迅速地把這些想法、認知規律、因果聯系轉成技術、產品、市場，這是美國真正值得注意的打法。

最后講一個美國的故事，我在訪問美國的時候受到了觸動，這是兩個盲人，吃著一個電子冰棍。

美國有一家公司利用科學家對視力研究的發現，人的眼睛是一個通道，真正成像是在大腦，幾百萬人眼睛壞了，腦子沒壞，另外找到一個通道，他們就能看見世界，就是這么一個原理。

最后測試下來舌頭底下最敏感，做成電子冰棍，含著，3D影像通過兩個攝像頭一進去，就能看見世界了。

這個產品已經是第二代還是第三代了，中國和美國的藥監部門都批準上市，北京的生產基地已經落地，不到一年就可以量產。

北京的盲人學校已經做過測試，他們第一次看見了色彩，看見了文藝表演。

什么意思?這都不是潛在的需求了，不是從現成的技術里面找解決方案，而是從原理當中找到新的技術方案，這點我們要特別重視。