當(dāng)當(dāng)：拒絕資本后錯失了行業(yè)機會 還是時代的宿命

當(dāng)當(dāng)：錯失的未來　　屈麗麗　　編者按/ 對于當(dāng)當(dāng)?shù)穆?lián)合創(chuàng)始人李國慶和俞渝夫婦來說，他們經(jīng)營當(dāng)當(dāng)?shù)睦砟睿绻旁?0年前，一點兒錯誤都沒有：最大限度控制成本，獲取盈利，在一個細(xì)分領(lǐng)域里做到最優(yōu)，這幾乎是所有從優(yōu)秀到卓越企業(yè)的一貫做法。

　　然而，可惜的是，當(dāng)當(dāng)生長在一個量化寬松的貨幣時代，大量發(fā)行的鈔票助長了融資型企業(yè)的飛速增長，企業(yè)成長的時間軸一再縮短，行業(yè)邊界愈發(fā)模糊，降維攻擊的進入者和替代者可以使用一切手段迅速切走本應(yīng)正常增長的市場份額。

　　與此同時，IT技術(shù)的突飛猛進，不斷改變著游戲規(guī)則，原本看似孤立的圖書市場在用戶強關(guān)聯(lián)下瞬息萬變。

需要看到未來，并面對未來進行布局，挑戰(zhàn)著所有創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家在視野和格局上的極限。

而這不僅僅是企業(yè)家視野和格局的問題，還有面對未來孤注一擲甚至偏執(zhí)的決心。

　　在這方面，盡管當(dāng)當(dāng)當(dāng)年的定位更像“中國的亞馬遜”，但京東的出現(xiàn)，卻更像一個跨界掠奪者。

京東可以虧損十多年然后盈利，卻并不影響一茬茬資本套利離去，并不影響它在零售業(yè)的整個基礎(chǔ)設(shè)施包括物流上的大手筆投資，當(dāng)當(dāng)卻沒能做到。

　　如果回歸人性本身，只能說李國慶和俞渝早生了10年，他們看到了華爾街的血腥，卻不愿意與資本共舞，太篤信傳統(tǒng)的理念。

他們看到了過去，卻沒能預(yù)見未來。

　　從圖書到全品類　　既有的優(yōu)勢為什么會變成劣勢？　　先來看一下當(dāng)當(dāng)?shù)陌l(fā)展史：　　1999年，李國慶和夫人俞瑜一起創(chuàng)辦了當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。

一個把握商業(yè)機會，一個把控人力和資本，這組黃金搭檔加速了當(dāng)當(dāng)在那個時代的快速崛起。

　　2000年，當(dāng)當(dāng)獲600萬美元的A輪融資，由軟銀中國和IDG資本投出；2004年，獲老虎基金中國投資1100萬美元，完成B輪融資；2006年，C輪獲DCM中國、IDG資本、華登國際投資和AltosVentures投出的2700萬美元。

　　值得一提的，由于李國慶夫婦對公司控制權(quán)的牢牢把控，成功化解了2003年與IDG的期權(quán)分歧，避免了王志東離開新浪（104.27， 4.54，4.55%）、王駿濤離開 8848的創(chuàng)始人悲劇，但同時也埋下了他們對于股權(quán)換融資的謹(jǐn)慎立場。

所以，業(yè)內(nèi)有人評價說，“在那個時代，當(dāng)當(dāng)沒落的種子，從一開始就已經(jīng)埋下。

”　　不過，對于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的前10年來說，最好的形容詞仍然是“風(fēng)生水起”。

從2004年拒絕亞馬遜的收購計劃開始，到2010年12月，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)赴美國上市，其銷售額實現(xiàn)了從1個億到100億的成長，當(dāng)當(dāng)也由此成為當(dāng)時最大的網(wǎng)上書店。

　　然而，對于當(dāng)當(dāng)來說，錯誤選擇上市時機，也讓它失去了在電商市場打造更大的戰(zhàn)略格局的機會。

由于在美上市，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)不得不把更多精力放在做大營收和利潤上面。

也就在這時，圖書市場新的進入者京東卻借機挑起了價格戰(zhàn)，圖書市場降價20%。

這讓李國慶夫婦措手不及。

2011年，對手劉強東就放出狠話，“5年內(nèi)不允許京東圖書部門盈利”，在價格上與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)死磕，直言“要打就要來狠的！”　　對于這場價格戰(zhàn)，現(xiàn)在回頭來看，李國慶在戰(zhàn)略上的判斷是失誤的。

對于京東降價侵入圖書市場的態(tài)度，他認(rèn)為京東放著那么多品類和業(yè)務(wù)不做，非要來搶賺錢不多的圖書市場是不對的。

“圖書總共就這300億的市場，你跟我爭個什么勁，既沒有戰(zhàn)略，又不懂事。

”這是李國慶當(dāng)年的微博（119.54， 4.45， 3.87%）原話。

　　殊不知，京東在圖書市場上的降價和價格戰(zhàn)的行為，恰恰是劉強東圍魏救趙的防守型進攻，即“做圖書不是目的，遏制當(dāng)當(dāng)繼續(xù)做大才是目的”。

　　回顧當(dāng)年的歷史，正是電商向全品類拓展的加速時期。

2010年，京東進軍圖書市場。

2012年，天貓宣布天貓書城于6月14日正式上線。

在淘寶、京東兩大電商迅猛崛起的夾擊下，多番價格戰(zhàn)的沖擊讓當(dāng)當(dāng)顯得“彈藥不足”。

一方面，在圖書市場上錯過了數(shù)字閱讀的風(fēng)口，另一方面受制于上市公司維護利潤和市場份額的目的，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)與京東在圖書市場的膠著戰(zhàn)讓其在全品類擴張整整推遲了兩年。

　　直到2012年前后，李國慶才從一個保守派變成了激進派，開始擴張品類，進入了特賣領(lǐng)域，并嘗試著用非主營的3C產(chǎn)品去打壓京東。

但其代價是，一個季度虧1億元、一年虧了4億元。

最終，多品類電商帶來的結(jié)果是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的市值被嚴(yán)重低估，從美國上市至退市，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)只在2011年盈利了一個季度。

　　對于當(dāng)當(dāng)來說，多品類電商最后成為了多品類之殤。

這里面的問題，除了競爭對手抓住時機“卡脖頸”的競爭方式之外，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)對產(chǎn)業(yè)的未來明顯存在誤判。

　　首先，在李國慶來看，他在多個場合表達的電商的理念都是：“在細(xì)分領(lǐng)域進行顛覆性創(chuàng)新，崇尚差異化競爭，而不是規(guī)模化效應(yīng)。

”這也決定他只能把圖書這個市場做到極致，而缺少了全局性眼光。

　　然而，圖書這個品類并不能很好承擔(dān)起高頻的職責(zé)，作為交易型產(chǎn)品其毛利又極其單薄。

這也就是為什么包括亞馬遜、阿里、京東這樣的電商都在迅速進行全品類的擴張，因為他們追求的是高頻、高黏性和用戶時長，后者決定了用戶數(shù)、增長、規(guī)模和市場價值。

　　“當(dāng)當(dāng)?shù)膯栴}在于其做圖書起家，但是卻沒有看到實體圖書的市場天花板在哪里。

沒有及時地去發(fā)展全品類，或者說發(fā)展了，但是根本沒有用心去做全品類。

”分析人士指出。

　　其次，從當(dāng)當(dāng)自身擴品的策略體系來看，也很難支撐當(dāng)當(dāng)從單品類快速擴展到全生活品類。

因為當(dāng)當(dāng)堅持“用戶一致”，也就是說只圍繞買書的人群展開周邊的衍生業(yè)態(tài)和服務(wù)，而非另外開拓更加龐大的市場，這無疑讓當(dāng)當(dāng)縮小了市場空間。

在當(dāng)時亞馬遜、阿里、京東這些巨頭瘋狂砸錢擴張，鋪設(shè)基礎(chǔ)建設(shè)的時期，當(dāng)當(dāng)面向未來的戰(zhàn)略明顯失誤。

　　陳春花教授指出，面對未來的競爭，企業(yè)既有的優(yōu)勢很可能會變成劣勢。

對于當(dāng)當(dāng)來說，圖書市場的優(yōu)勢影響了其向百貨、向全品類進軍的步伐。

　　顯然，在規(guī)模有限，僅僅300億的圖書市場，如果不能向更大的市場進行拓展，那么，自己固守的這一市場也很可能會被對手從高處襲擊、蠶食。

京東從3C到百貨再到圖書的路徑，就符合這一邏輯。

　　對于京東的降價之戰(zhàn)，當(dāng)當(dāng)要么迎戰(zhàn)，要么不迎戰(zhàn)。

不迎戰(zhàn)，市場份額將迅速失去，迎戰(zhàn)，就意味著對毛利率的消耗，這對剛剛上市的當(dāng)當(dāng)無疑是巨大的挑戰(zhàn)，股價也隨之下降。

公開數(shù)據(jù)顯示：在京東殺入圖書行業(yè)以后，當(dāng)當(dāng)毛利率持續(xù)下降，大約掉了十個百分點。

股價也在一年間應(yīng)聲而落。

　　由此，在這個時代，是否選到了一個足夠大的市場，是否對未來的替代者或進入者有足夠的預(yù)判和評估，對創(chuàng)業(yè)者來說有著更大的意義。

當(dāng)當(dāng)如果想對競爭對手進行強有力的反擊，必須要思考清楚以下的問題：即電商從百貨到圖書的拓展，相對于自身由圖書向百貨的拓展哪個更容易一些，哪個容易建立起自身的壁壘？再比如，電子化的發(fā)展，電子閱讀對紙質(zhì)閱讀的替代，是否有備選方式？比如B2C與C2C到底哪個更代表未來？　　毫無疑問，在這個問題上，當(dāng)當(dāng)遇到了強勁的對手。

無論是京東從百貨到圖書的滲透戰(zhàn)略，還是亞馬遜借卓越之手力推Kindle的能力，還是阿里“讓天下沒有難做的生意”的架構(gòu)設(shè)計，都充滿了未來的氣息。

在當(dāng)當(dāng)還在用單一維度的模式去進攻或防守的時候，對手出動的卻是陸海空三軍。

受制天時、地利、人和的負(fù)面因素，當(dāng)當(dāng)在這個由技術(shù)和商業(yè)模式引導(dǎo)的大顛覆時代開始掉隊。

　　資本的救贖　　拒絕資本后錯失了行業(yè)機會　　在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的歷史上，并不乏資本對其的垂涎。

只是在最需要資本的時候，李國慶夫婦執(zhí)拗于股權(quán)，一次又一次選擇拒絕。

這背后，有創(chuàng)始人和資本之間的博弈與抗衡的傷痕，也有其對控制權(quán)的執(zhí)著。

　　早在2004年，亞馬遜就提出1.5億美元收購當(dāng)當(dāng)，彼時，當(dāng)當(dāng)?shù)哪赇N售還只有1億元人民幣。

但當(dāng)時，當(dāng)當(dāng)最終還是拒絕了這一筆巨大的誘惑。

李國慶后來回憶說：“不是不想賣，只是想再做三四年，翻到三四億美元再賣。

”話音未落，在同年8月，亞馬遜就以收購當(dāng)當(dāng)價格的一半，即7500萬美元成功收購卓越，留下了一個日后與當(dāng)當(dāng)競爭的對手。

2013年，百度李彥宏給李國慶發(fā)出入股當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的意愿，然而，由于持股比例和交易價格的分歧較大，這一合作最終擱淺。

2014 年，騰訊開始表達其希望能入股當(dāng)當(dāng) 33% 的意愿，并且提出把好樂買給他們管理。

但是李國慶沒同意，只愿意拿出 25%的股份，并且不愿意接手好樂買。

騰訊做強當(dāng)當(dāng)?shù)囊话押门谱罱K也沒能落地。

　　但戲劇性的結(jié)果是，當(dāng)當(dāng)前腳拒絕騰訊，轉(zhuǎn)臉騰訊就與京東達成了合作，騰訊以2.14億美元入股京東，占京東上市前在外流通普通股的15%，同時送上拍拍網(wǎng)和易迅網(wǎng)兩份“嫁妝”。

此后，借助騰訊的流量的導(dǎo)入，京東開始大手筆重構(gòu)電商市場格局。

　　令人困惑的是，在當(dāng)當(dāng)最需要流量和資本加持的時候，當(dāng)當(dāng)為什么會選擇放棄？　　《中國經(jīng)營報》記者收集了諸多當(dāng)時李國慶夫婦的言論。

事實上，當(dāng)時的李國慶對未來依舊是抱有希望的，他認(rèn)為，京東等電商巨頭開始在生鮮電商領(lǐng)域燒錢，等錢燒完了，當(dāng)當(dāng)?shù)臋C會就來了。

但他沒想到的是，別人的錢總是燒不完，總是能融到錢。

　　而李國慶的另一種心態(tài)就是：“資本唯利是圖，當(dāng)你不是第一大股東的時候，你憑什么能控制這個企業(yè)，當(dāng)你需要融資的時候，你敢不低頭嗎？我要躲著點資本。

” 然而，失去資本的救贖，當(dāng)當(dāng)也就失去了在技術(shù)和電商基礎(chǔ)設(shè)施上的投資能力和投資機會，正是這個窗口期的錯過，讓當(dāng)當(dāng)錯失了行業(yè)升級的機會，徹底失去了未來。

　　一位當(dāng)當(dāng)?shù)那皢T工在知乎上吐槽說，“……規(guī)定超過20萬元的任何辦公軟件一律不可以采購，甚至財務(wù)部記賬軟件也不可以。

除了維持網(wǎng)站運營的服務(wù)器，其他的能不買就不買，最終導(dǎo)致的結(jié)果就是：當(dāng)當(dāng)所謂的精細(xì)化管理，為了省錢浪費了難以估算的時間與精力，積攢了大量的抱怨與不滿。

”　　而對比此時的京東和亞馬遜，研發(fā)、物流和基礎(chǔ)設(shè)施的投資成為了其融資的最大投入。

2007年，亞馬遜的全動化管理面世，并快速復(fù)制到了中國，雖然那時先進的亞馬遜庫房還沒有比當(dāng)當(dāng)兩班倒的快遞送貨速度上更有優(yōu)勢，但很快，伴隨中國網(wǎng)購的全面爆發(fā)，亞馬遜中國的營收效率已是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的兩倍，而技術(shù)落后則限制了當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的發(fā)展。

　　無獨有偶，京東在物流和送貨問題上讓京東贏得了用戶，很多當(dāng)當(dāng)?shù)闹覍嵱脩粢查_始放棄當(dāng)當(dāng)而選擇京東。

直到今天，在基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的投資依然是京東最為看重的內(nèi)容。

最新消息顯示，京東物流融資25億美元，京東金融已經(jīng)啟動高達130億元的融資。

前者一舉將京東物流估值推到1000億元的高位，為上市做好準(zhǔn)備，后者則主要用于并購金融牌照、技術(shù)研發(fā)和市場投入等。

　　顯然，今日京東之格局，根本不在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)當(dāng)年的預(yù)見范圍之內(nèi)。

長江商學(xué)院電子商務(wù)研究專家蔣德嵩就認(rèn)為，一些必要的投資和布局不能簡單以“燒錢”來定義，關(guān)鍵是要看把投入投在了哪里，京東商城近期巨大的投入也沒有用來與當(dāng)當(dāng)打價格戰(zhàn)，而是投在自建物流上。

阿里巴巴也在不計成本地對大數(shù)據(jù)和云服務(wù)進行投入，這些都不能簡單地說是燒錢，而是戰(zhàn)略投資。

　　對投資人來說，他們看重的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略眼光和執(zhí)行能力，這也恰恰是李國慶與劉強東的差距所在。

　　人才和用戶　　嘗試的項目短期未達到預(yù)期就輕易放棄　　一位來自電商行業(yè)的內(nèi)部人士告訴本報記者，“這是一個從產(chǎn)品思維到用戶思維轉(zhuǎn)變的時代，在當(dāng)當(dāng)還在做好產(chǎn)品、做好盈利的時候，競爭對手卻已經(jīng)擁抱用戶了，因為他們知道只要擁有了用戶，供應(yīng)鏈也將重塑。

”的確，這也就是為什么在當(dāng)當(dāng)與京東競爭最激烈的時候，逼出版社二選一，卻沒有如預(yù)期一樣得到想要的結(jié)果。

因為對于出版商來說，他們同樣深知：得用戶者得天下。

　　除了錯失用戶之外，錯失的人才同樣是當(dāng)當(dāng)錯失的重要機會。

在互聯(lián)網(wǎng)的早期，人才稀缺，走一個就少一個。

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)一批老員工的出走，其中就包括了3G門戶&GO桌面總裁張向東，原去哪兒網(wǎng)副總裁戴政，易車CEO李斌，搖籃網(wǎng)CEO高翔等人。

　　公開報道顯示：當(dāng)當(dāng)網(wǎng)有著嚴(yán)格的財務(wù)預(yù)算制度。

一項新的項目審查，在經(jīng)理、總監(jiān)簽字同意后，還要依次經(jīng)過法務(wù)、VP以及李國慶簽字同意，最后進入財務(wù)審批。

經(jīng)常是到了財務(wù)那里一核算，因為成本太高或者沒有盈利時間表就被退回來了。

因此，許多前期投入數(shù)百萬元的項目因為短期盈利沒有達到預(yù)期就被叫停了。

　　典型案例是當(dāng)時當(dāng)當(dāng)對于旅游產(chǎn)品的計劃，“當(dāng)時會議都開過了，李國慶也參加并同意了，但是時任總監(jiān)戴政一直沒得到相應(yīng)的支持。

2006年，戴政離開了當(dāng)當(dāng)，以創(chuàng)始團隊成員身份加入了去哪兒網(wǎng)，擔(dān)任副總裁。

戴政走后，當(dāng)當(dāng)?shù)穆糜萎a(chǎn)品計劃也就不了了之。

”當(dāng)當(dāng)網(wǎng)BO部門（業(yè)務(wù)拓展部）前員工謝飛表示。

　　不僅如此，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)當(dāng)年嘗試的多品類業(yè)務(wù)在短期未達預(yù)期時就放棄了。

比如當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在2006年就已經(jīng)在嘗試三條腿走路，業(yè)務(wù)規(guī)劃為三大部分：B2C業(yè)務(wù)包括自營圖書、百貨、音樂和軟件，音樂在百度音樂出來后就被徹底放棄了；B2B2C業(yè)務(wù)，類似現(xiàn)在的天貓，做了一陣子也不做了；還有一個C2C業(yè)務(wù)，投入了400萬~500萬元，由于沒達到預(yù)期，僅做了一年就被叫停。

　　而對比天貓、京東、蘇寧易購，更準(zhǔn)確地說，缺少對未來的探視，以及堅定的決心，最終讓當(dāng)當(dāng)從領(lǐng)跑者變成了追趕者。

　　觀察　　當(dāng)當(dāng)?shù)乃廾€是時代的宿命？　　對于天海投資來說，在巨資收購世界500強英邁國際之后，再次出手當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，給人們帶來了無限的想象空間。

一方面，英邁是全球最大的IT分銷商，是京東、蘇寧及亞馬遜的上游，是3C領(lǐng)域具壟斷性的供應(yīng)鏈，另一方面，當(dāng)當(dāng)是價值100億圖書單品類電商，兩者疊加，是否可以打造出一個全球性的供應(yīng)鏈電商平臺呢？　　眾所周知，供應(yīng)鏈?zhǔn)请娚痰淖o城河，而供應(yīng)鏈的能力，沒有10年以上的積累是根本難以實現(xiàn)的，更何況，英邁在北美與歐洲是絕對的市場占有率第一，那么，“英邁+當(dāng)當(dāng)”的供應(yīng)鏈電商模式是否比京東的“電商+物流”模式更有想象力呢？　　根據(jù)天海投資公告中披露的信息，標(biāo)的資產(chǎn)（北京當(dāng)當(dāng)科文電子商務(wù)有限公司及北京當(dāng)當(dāng)網(wǎng)信息技術(shù)有限公司相關(guān)股權(quán)）是全球領(lǐng)先的綜合性電商平臺，經(jīng)營圖書、音像、母嬰、美妝、家居、數(shù)碼 3C、服裝、鞋包等產(chǎn)品。

自營超過300萬SKU（庫存量單位），其中圖書產(chǎn)品超過120萬種，招商平臺上約有3000多個第三方賣家，并經(jīng)營200多家實體書店，處于線上圖書出版物零售領(lǐng)域的龍頭地位。

　　由此，一個全品類的電商平臺是否有可能就此搭建起來？當(dāng)當(dāng)錯過了上一個時代的機遇，在這個時代是否有可能抓住一種新的可能性呢？　　2月11日凌晨當(dāng)當(dāng)網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO李國慶在微博發(fā)聲：“天地孤影任我行，世事蒼茫成云煙！祝愿文化電商獨角獸當(dāng)當(dāng)網(wǎng)敢作敢當(dāng)當(dāng)！”　　根據(jù)外界的傳言，李國慶夫婦很可能是以10億美元的價格轉(zhuǎn)手自己所持的當(dāng)當(dāng)股份。

只是這一消息尚未得到確認(rèn)，而天海投資的公告則顯示這一資產(chǎn)重組項目仍有很大的不確定性。

　　所以，在未來的諸多不確定性中，人們對當(dāng)當(dāng)?shù)慕Y(jié)局更多表示出了婉惜，同時對于當(dāng)當(dāng)過去近20年的經(jīng)營歷程，人們在回顧中提出了更多的疑問，即歷史既然選擇了當(dāng)當(dāng)，又為何放棄了當(dāng)當(dāng)呢？這到底是當(dāng)當(dāng)?shù)乃廾€是時代的宿命呢？　　應(yīng)該說，李國慶夫婦這種精打細(xì)算以利潤為導(dǎo)向的策略并沒有錯誤，他們設(shè)法盈利，控制成本，對于一個正向經(jīng)營的企業(yè)，這有什么錯誤呢？再來看對手，大規(guī)模的燒錢，不斷的融資，多年的虧損，難道這是正確的嗎？　　在一次次反思中，李國慶表示，競爭時代，頭腦要清醒，做生意永遠要做利潤。

于是把賠錢的自營品類全都砍掉。

認(rèn)同了邁克爾·波特的理論：一切經(jīng)營戰(zhàn)略都是差異化，所以李國慶曾向京東CEO劉強東提出過建議：錯位競爭，做不同的細(xì)分市場，這樣大家都有錢掙。

　　“我之前提出一個觀點，不管是天貓還是京東還是亞馬遜還是當(dāng)當(dāng)，一個企業(yè)的財力不可能把每一個品類都做到第一。

”仔細(xì)想想，這話有錯嗎？　　然而，零售業(yè)差異化卻是很難的，無論是阿里、京東，還是蘇寧、國美，目前的結(jié)果是幾乎所有的零售業(yè)電商巨頭最終都走向了全品類和系統(tǒng)化，當(dāng)當(dāng)?shù)慕橙司褡罱K淹沒在了互聯(lián)網(wǎng)的大勢之中，淹沒在了各國量化寬松政策所引發(fā)的資本潮之下。

　　或許，沒有資本、沒有價格戰(zhàn)的“小而美”的垂直電商在這個時代只能是個不能實現(xiàn)的理想。