一、漂亮的財(cái)報(bào)三個(gè)多月前，京東創(chuàng)始人因涉嫌“性行為不當(dāng)”，被美國(guó)明尼蘇達(dá)州的警方逮捕。

事情一出，劉強(qiáng)東的粉絲們惋惜者有，失望者有，支持者也有。

創(chuàng)始人陷入桃色門(mén)，對(duì)任何一家企業(yè)都是不能承受之重，但是京東的財(cái)報(bào)表現(xiàn)卻出人意料。

根據(jù)公布的數(shù)據(jù)可以看出，京東主要財(cái)務(wù)指標(biāo)都算穩(wěn)健。

美國(guó)通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下（GAAP）京東總收入1048億元人民幣（約153億美元），同比增長(zhǎng)25.1%。

歸屬于普通股股東的持續(xù)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)凈利潤(rùn)為30億元人民幣（約4億美元），去年同期為10億元人民幣，同比增長(zhǎng)200%，創(chuàng)下了京東上市以來(lái)的單季新高。

作為京東集團(tuán)核心業(yè)務(wù)的京東商城經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率達(dá)到2.2%，與歷史單季最高盈利水平基本持平。

參照過(guò)往的類(lèi)似事件，國(guó)人往往會(huì)把高管的個(gè)人道德和公司的商業(yè)倫理牢牢綁定。

但是從財(cái)報(bào)來(lái)看，似乎完全不是那么回事兒。

原因？劉強(qiáng)東在本年第三季度的電話(huà)會(huì)議里明確說(shuō)了：京東集團(tuán)有一個(gè)成型且穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)！由此看來(lái)，此次京東安然度過(guò)危機(jī)，其科學(xué)有效的制度建設(shè)居功甚偉。

東方出版社曾經(jīng)出版過(guò)一本劉強(qiáng)東口述的書(shū)，書(shū)名叫《我的創(chuàng)業(yè)史》，就詳細(xì)講了京東的戰(zhàn)略和管理，以下內(nèi)容即出自這本書(shū)。

二、戰(zhàn)略、管理僅靠幾張表京東公司的理念是，價(jià)值觀(guān)第一，能力第二。

這個(gè)所有人都知道，我們先是看價(jià)值觀(guān)，價(jià)值觀(guān)不同，能力越強(qiáng)的越不敢用。

京東所有的決策、運(yùn)營(yíng)，都是靠五六張表格。

我們是追求簡(jiǎn)單的公司，把所有的管理理念和原則，從戰(zhàn)略到執(zhí)行到組織到授權(quán)，都表格化了。

這些表格簡(jiǎn)單到不能再簡(jiǎn)單，所有員工都要了解清楚。

這些表格代表了團(tuán)隊(duì)的智慧，不過(guò)只有我一個(gè)人有這么多時(shí)間去把它上升到理論高度上。

其實(shí)京東12年以來(lái)，包括戰(zhàn)略決策、組織運(yùn)營(yíng)、企業(yè)管理等一切的一切，都化成表格展現(xiàn)出來(lái)了。

1.業(yè)務(wù)表格京東是一個(gè)比較簡(jiǎn)單的公司，我也追求簡(jiǎn)單，這個(gè)公司沒(méi)有什么特別多的概念。

這張圖表是 2004年年底制定的，是京東商城的一個(gè)戰(zhàn)略模型，我們所有的戰(zhàn)略決策都沒(méi)有脫離這張圖表。

團(tuán)隊(duì)直屬于上面三個(gè)最重要的系統(tǒng)，即信息系統(tǒng)（IT系統(tǒng)）、物流系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)。

最核心的就是成本和效率。

成本、效率，橫向跟同行比，縱向跟自己的歷史數(shù)據(jù)比，成本有沒(méi)有每年逐步降低，效率有沒(méi)有逐步提升。

最后是產(chǎn)品、價(jià)格和服務(wù)，這個(gè)叫用戶(hù)體驗(yàn)層。

團(tuán)隊(duì)是基礎(chǔ)層、根基層，上面一層是系統(tǒng)層，就是公司最核心的三個(gè)系統(tǒng)——IT系統(tǒng)、物流系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)，最上面就是用戶(hù)。

現(xiàn)在這三個(gè)系統(tǒng)都能實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)地看到數(shù)據(jù)，這是公司最核心的部分。

我們最關(guān)注的內(nèi)部財(cái)務(wù)指標(biāo)不是毛利率、不是凈利率，是我們的成本。

我們的理念是先降低自己的成本，才有能力給消費(fèi)者降低價(jià)格。

這個(gè)價(jià)格并不是通過(guò)補(bǔ)貼實(shí)現(xiàn)——成本比別人高很多，結(jié)果價(jià)格賣(mài)得比別人便宜，其實(shí)是損失自己的利潤(rùn)。

我們京東的低價(jià)格是建立在低成本的基礎(chǔ)之上的。

舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，我今天上市了，你看我公司財(cái)務(wù)報(bào)表綜合費(fèi)用率大概 13%，我如果把金融、京東到家、京東智能、云這些全剝離，京東商城的費(fèi)用率會(huì)更低。

可以用 2013年的費(fèi)用率舉例，那個(gè)時(shí)候新業(yè)務(wù)的影響力還不大，那一年京東的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用率是10.3%。

如果把食品、圖書(shū)、快消品這些低單值的產(chǎn)品去掉，剩下電子產(chǎn)品的綜合費(fèi)用率其實(shí)更低。

與國(guó)美、蘇寧的綜合費(fèi)用率16%相比我節(jié)約了差不多50%的成本。

所以從這個(gè)角度講，在價(jià)格一模一樣的情況下，我成本永遠(yuǎn)可以比別人低。

所以我跟國(guó)美、蘇寧拼價(jià)格，其實(shí)是拼成本。

如果我財(cái)大氣粗，成本也是16%，價(jià)格又非得比別人便宜，到最后永遠(yuǎn)是我虧損。

這里面的信息系統(tǒng)，我們把它定義為整個(gè)公司的“火車(chē)頭”，是引領(lǐng)系統(tǒng)。

我們所有的業(yè)務(wù)部門(mén)都是圍繞著信息系統(tǒng)開(kāi)展工作的，它引領(lǐng)我們的營(yíng)銷(xiāo)和采購(gòu)行為。

信息系統(tǒng)能夠網(wǎng)上給你訂單，連接到所有的錢(qián)，我們每一分錢(qián)跟信息系統(tǒng)都是相連的。

我們每一天、每一個(gè)站、每一個(gè)配送員，多一分錢(qián)少一分錢(qián)，我們?cè)诹c(diǎn)半前操作系統(tǒng)都可以拿到報(bào)告的。

我們跟供貨商結(jié)算，我們的每一分錢(qián)，都是信息系統(tǒng)管理起來(lái)。

我們每一件物，都是信息系統(tǒng)管理的，包括我們的固定資產(chǎn)。

我們每一件產(chǎn)品，每個(gè)筆記本，或者每一個(gè)牙刷，放在庫(kù)房的哪個(gè)貨架上的第幾層，或者放在哪個(gè)格子里面，這在信息系統(tǒng)里都能看到。

所以在客戶(hù)那里，我們的資金、我們的物、我們的人、我們的每個(gè)員工的工作（我們只有清潔工在信息系統(tǒng)之外，他只需要每天早晚考勤通過(guò)），都是以信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)開(kāi)展工作的。

我們每一個(gè)打包員，打完包都要掃描一下，告訴系統(tǒng)這個(gè)包是我打的。

這樣一來(lái)，就這一個(gè)動(dòng)作我們就能知道，這個(gè)打包員一個(gè)月下來(lái)之后，你浪費(fèi)了公司28米的膠帶，我們都能算出來(lái)。

你浪費(fèi)了16個(gè)6號(hào)紙箱子，因?yàn)槲覀兗埾渥佑?-6號(hào)不同的規(guī)格，我們的系統(tǒng)可以算出來(lái)客戶(hù)這個(gè)訂單該用什么樣規(guī)格的紙箱打包。

比如說(shuō)本來(lái)3號(hào)紙箱能完成，但你用4號(hào)紙箱打包——用更大的紙箱打包，對(duì)于這個(gè)打包人員來(lái)講是有好處的。

為什么？因?yàn)榇虬欤梢阅玫礁嗵岢?；但是?duì)于公司來(lái)說(shuō)是浪費(fèi)錢(qián)了，因?yàn)槟阋懈嗟奶畛湮铮グ涯莻€(gè)縫隙給它填滿(mǎn)。

所以箱子越大，打包員打包越快，箱子越小他還要通過(guò)擺放去調(diào)整，這樣才能把貨恰好放進(jìn)去。

所以說(shuō)我們的信息系統(tǒng)里面能夠得到很多東西。

然后就是物流系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)。

這三個(gè)系統(tǒng)就像一座城市的基礎(chǔ)設(shè)施一樣。

城市的道路合不合理，決定了將來(lái)會(huì)不會(huì)堵車(chē)，下水道好不好，會(huì)決定暴雨時(shí)會(huì)不會(huì)水淹城市，這三個(gè)系統(tǒng)就是京東的基礎(chǔ)設(shè)施。

在成本、效率之上，我們還有產(chǎn)品、價(jià)格和服務(wù)。

消費(fèi)者不關(guān)注什么系統(tǒng)、成本和效率，他要的是正品行貨、價(jià)格便宜、服務(wù)要好，我們把它定義為客戶(hù)體驗(yàn)層。

所有倒三角形戰(zhàn)略模型最后支撐的都是客戶(hù)。

客戶(hù)在我們內(nèi)部并不是狹義的定義為網(wǎng)上的消費(fèi)者，供應(yīng)商和賣(mài)家也是我們的客戶(hù)。

整個(gè)倒三角的體系支撐了三類(lèi)客戶(hù)共同的發(fā)展。

這一框架思路在2004年年底形成后一直沒(méi)有演變，我跟所有的投資人，包括徐新、張磊、陳小紅、沈南鵬、Yuri都是講這一思路，沒(méi)講過(guò)別的。

我們的根基扎得很深，因?yàn)槲覀儼鸦A(chǔ)打得很牢實(shí)。

上面的產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)，靠著底下三個(gè)層面來(lái)支撐。

最核心的是團(tuán)隊(duì)，先打造團(tuán)隊(duì)，再打造三個(gè)系統(tǒng)，三個(gè)系統(tǒng)好不好就看三個(gè)系統(tǒng)的成本能不能降低、效率能不能提升，成本、效率有了保證之后，才有資格去講用戶(hù)體驗(yàn)。

2.人事表格接下來(lái)是人事方面的幾個(gè)重要表格。

① “能力、價(jià)值觀(guān)體系”表我們招聘管培生、選人、用人、留人、升職、加薪、辭退主要就看下面這張表。

把考核指標(biāo)分為兩個(gè)維度量化的話(huà)，是0分到100分，一條是能力線(xiàn)，一條是價(jià)值觀(guān)線(xiàn)。

“能力”當(dāng)然好解釋?zhuān)褪悄阕鍪虑檫@種潛力，或者能量大小，或者你的績(jī)效，或者你的業(yè)績(jī)等等。

“價(jià)值觀(guān)”的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)就是跟我的價(jià)值觀(guān)匹配度是多少。

我們認(rèn)為價(jià)值觀(guān)實(shí)際上是一個(gè)人對(duì)待他人、對(duì)待自然，還有包括人和人之間的看法，就是你怎么看待他人，怎么看待自己，怎么看待世界。

大部分價(jià)值觀(guān)是沒(méi)有好和壞的，只存在匹配和不匹配。

京東公司有我們自己的價(jià)值觀(guān)，老實(shí)說(shuō)任何一家公司的價(jià)值觀(guān)實(shí)際上都是老板的價(jià)值觀(guān)，特別是一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)的文化一定是老板個(gè)人倡導(dǎo)的，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的價(jià)值觀(guān)一定是這個(gè)創(chuàng)始人的個(gè)人的價(jià)值觀(guān)。

二者永遠(yuǎn)是匹配的，從來(lái)沒(méi)有發(fā)生過(guò)偏離。

發(fā)生偏離的時(shí)候一定亂，企業(yè)文化會(huì)亂，造成公司的混亂，最后潰敗。

員工大概分為五類(lèi)。

得分都很低的這類(lèi)人就是“廢鐵”，這樣的人不要，能力不行，價(jià)值觀(guān)跟你也不一樣，你要他干嘛。

價(jià)值觀(guān)跟我匹配度非常高但能力不行，這樣的人我們稱(chēng)之為“鐵”，可以鍛煉，我們給他一次培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，或者轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)。

做配送員不行就做揀貨員，揀貨員不行做打包員，營(yíng)銷(xiāo)不行做運(yùn)營(yíng)管理，運(yùn)營(yíng)不行做財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)不行做行政，行政不行做 HR，總能找到適合的崗位，畢竟公司這么大。

只要價(jià)值觀(guān)跟我們一樣，給你安排合適的位置，或者培訓(xùn)你一下，就變成“鋼”了。

一家公司80%的員工是“鋼”，是公司支柱。

最優(yōu)秀的就是公司的高管，能力跟價(jià)值觀(guān)都是最好的，是占20%的“金子”，就是公司的主干力量。

還有一部分人是“鐵銹”，能力非常強(qiáng)，做產(chǎn)銷(xiāo)業(yè)績(jī)可以讓利潤(rùn)暴漲，就是價(jià)值觀(guān)跟你不一樣。

做事情沒(méi)什么誠(chéng)信，也沒(méi)有合作、合辦、共贏的理念，能壓到哪兒就使勁切，利潤(rùn)做得很好，效益漲得高高的，但把供貨商壓榨得不行了，這樣的人不能要。

因?yàn)檫@種人給你帶來(lái)業(yè)績(jī)的同時(shí)，還給你的團(tuán)隊(duì)帶來(lái)很大的破壞。

因?yàn)樗麅r(jià)值觀(guān)跟你不一樣，他能力很強(qiáng)，所以他搞破壞的時(shí)候比“鐵”搞破壞、殺傷力要大得多。

所以發(fā)現(xiàn)鐵銹要堅(jiān)決地、毫不猶豫地把它干掉，否則的話(huà)會(huì)一點(diǎn)一點(diǎn)把“鋼”給腐蝕了。

為什么“鋼”和“金子”是二八的比例？金子不是越多越好嗎？不是的。

因?yàn)槠髽I(yè)的資源是有限的，現(xiàn)金收入、股票都是有限的，當(dāng)公司金子太多的時(shí)候，你沒(méi)什么資源留下這部分人。

很多初創(chuàng)公司，一路狂奔，培養(yǎng)了大量人才出來(lái)，然后公司一上市，很多員工就離職了。

說(shuō)明這家企業(yè)有大量新人培養(yǎng)出來(lái)了，金子太多了，可企業(yè)資源養(yǎng)不了這么多金子，金子走了。

當(dāng)金子不夠的時(shí)候，99%都是鋼，只有1%的金子，慘了，公司核心骨干、領(lǐng)頭羊少，這家公司業(yè)務(wù)就容易出問(wèn)題，容易出事，你會(huì)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)離職率特別高。

你如果發(fā)現(xiàn)一家企業(yè)的離職率很高的時(shí)候，往往是這個(gè)團(tuán)隊(duì)金子的比例不足造成的，因?yàn)殡x職率是跟管理者的個(gè)人的魅力和領(lǐng)導(dǎo)力密切相關(guān)的。

在同樣的待遇、同樣的辦公環(huán)境、同樣的企業(yè)激勵(lì)計(jì)劃下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)優(yōu)秀的管理者團(tuán)隊(duì)下面的離職率就是低于另外一個(gè)。

比如我們的庫(kù)房，可能分為三個(gè)打包小組或者五個(gè)打包小組，有五個(gè)打包主管，條件、待遇、體征、比例所有都一樣，但是你發(fā)現(xiàn)五組離職率不一樣。

這實(shí)際上跟這主管的能力高和低有關(guān)系。

能力很強(qiáng)的主管，你發(fā)現(xiàn)他底下兄弟特別有干勁，沒(méi)人愿意走，對(duì)未來(lái)充滿(mǎn)著希望。

他也不斷給下屬培訓(xùn)，教下屬技巧，讓下屬共同提升，然后自己在升職中不斷推薦人，有什么學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，會(huì)向公司說(shuō)這個(gè)打包員我覺(jué)得很好，將來(lái)能夠成為公司的主管。

所以當(dāng)金子的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于20%，會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)中普通員工的離職率會(huì)很高，也是不穩(wěn)定的情況。

相對(duì)穩(wěn)定的是二八比例。

② 高管和骨干，我們分 M（管理）系列、P（專(zhuān)業(yè)）系列P系列比如做研發(fā)，年薪能拿到四五百萬(wàn)元，可能比 VP（副總裁）還高，他也是公司的金子，可能他不管人，一個(gè)人都不管。

我們很少通過(guò)獵頭找人才。

陳生強(qiáng)是徐新介紹來(lái)的，徐新說(shuō)財(cái)務(wù)要正規(guī)化。

我說(shuō)好，正規(guī)化可以啊。

當(dāng)時(shí)給我推薦了陳生強(qiáng)，說(shuō)有十幾年的工作經(jīng)驗(yàn)了，非常好。

那是 2007年年初的事情。

面試的時(shí)候我問(wèn)陳生強(qiáng)要多少年薪，他說(shuō)12萬(wàn)元。

當(dāng)時(shí)就把我嚇得不行了，我說(shuō)我一年工資才幾萬(wàn)塊錢(qián)，他拿12萬(wàn)元，怎么行？最后還是徐新出面，說(shuō)12萬(wàn)元確實(shí)有點(diǎn)多了，就讓給他開(kāi)6萬(wàn)元，一個(gè)月5千塊錢(qián)，剩下的錢(qián)由今日資本出。

當(dāng)然了，到了2008年我不用她掏了，這人我確實(shí)很喜歡，很能干，我覺(jué)得他對(duì)公司來(lái)說(shuō)物有所值，給他這么高薪水是值的。

③ “人事權(quán)ABC”C上面有老板 B，B上面有老板 A。

招聘C時(shí)，必須 A和B同時(shí)同意，C的升職、加薪、辭退、發(fā)股票、獎(jiǎng)勵(lì)、開(kāi)除等一切事務(wù)也都要A和B意見(jiàn)一致，不允許單方?jīng)Q定，為了避免一個(gè)人說(shuō)了算，旁邊還要有HR參與。

HR沒(méi)有權(quán)利給C升職、加薪、辭退，沒(méi)有提名權(quán)，只有審核權(quán)。

對(duì)C的提名都是A和B一塊，A不可以跳過(guò)B給C加薪和升職。

HR就是判斷員工升職加薪符不符合公司章程。

通過(guò)這種AB模式就避免了公司單一員工決定生殺的權(quán)力。

我們還有一張關(guān)于“財(cái)權(quán) ABC”的表。

隨著公司擴(kuò)張，當(dāng)員工數(shù)量到達(dá)一萬(wàn)人以上的時(shí)候我們開(kāi)始制定規(guī)則了。

比如2010年的時(shí)候，有一次我們開(kāi)月度溝通會(huì)，高管跟我抱怨說(shuō)有些文件最多一次需要八九個(gè)人簽字，供應(yīng)商跟我們要筆錢(qián)，光簽字就簽了兩三天。

我一想，這可真不行，最后制定了ABC原則。

C所有的支出，比如100萬(wàn)元，根據(jù)簽字人的權(quán)限，找上級(jí)老板B和A，A、B加上財(cái)務(wù)人員共三個(gè)人，任何一筆支出，哪怕5億元的支出，三個(gè)人簽字就可以了，從此簡(jiǎn)單多了。

④ 團(tuán)隊(duì)管理關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理，我們有幾個(gè)原則。

第一個(gè)叫“8150原則”。

任何一個(gè)管理人員，最低必須管8個(gè)人，為了減少公司的管理層級(jí)。

很多公司比如一個(gè)VP（Vice President，高層副級(jí)人物）管著兩個(gè)總監(jiān)，一個(gè)總監(jiān)要管兩個(gè)高級(jí)經(jīng)理。

在京東，我們就把兩個(gè)總監(jiān)直接砍掉，四個(gè)高級(jí)經(jīng)理直接向VP匯報(bào)。

超過(guò)15個(gè)人才可以拆分。

任何管理者手下不能少于8個(gè)人，少于8個(gè)人就不需要你了，把你撤掉，讓你上面的人直接管你下面的人，減少管理層級(jí)。

50是最基層的管理人員下轄統(tǒng)一工種，超過(guò) 50人才可以設(shè)立另外的管理者。

比如打包員，一個(gè)打包主管必須管50個(gè)人，只有超過(guò)50個(gè)人才可以變成兩個(gè)打包主管，因?yàn)楣しN比較單一，沒(méi)必要設(shè)置太多的主管。

慢慢地人多了之后，發(fā)現(xiàn)好多人開(kāi)始光發(fā)號(hào)施令不干活了。

原先一個(gè)VP（Vice President，高層副級(jí)人物）就管兩個(gè)總監(jiān)，一個(gè)總監(jiān)管兩個(gè)高級(jí)經(jīng)理，一個(gè)高級(jí)經(jīng)理管兩個(gè)經(jīng)理，一個(gè)經(jīng)理管兩個(gè)主管……就管兩個(gè)人，很輕松。

不如把總監(jiān)、高級(jí)經(jīng)理兩層都去掉，一個(gè)VP管8個(gè)經(jīng)理得了。

到今天為止，我跟十多萬(wàn)名員工之間只隔了五級(jí)。

這樣就解決了公司的管理層級(jí)問(wèn)題，避免管理層太多，決策鏈條太長(zhǎng)，組織效率低效。

避免公司人浮于事，官太多，人太少。

第二個(gè)就是“一拖二原則”。

每一個(gè)新來(lái)的管理者從原單位最多帶2個(gè)人過(guò)來(lái)，防止形成幫派。

如果帶的人多怎么辦？也歡迎，去別的部門(mén)。

大概是兩年前制定的這個(gè)規(guī)則，實(shí)踐中得來(lái)的。

有一次我們發(fā)現(xiàn)某個(gè)部門(mén)來(lái)了一個(gè)總監(jiān)，從傳統(tǒng)行業(yè)來(lái)的，他工作了一段時(shí)間發(fā)現(xiàn)挺好，又從原公司帶了 13個(gè)人來(lái)，基本上把他原單位的那個(gè)部門(mén)全搬來(lái)了。

這個(gè)總監(jiān)的業(yè)績(jī)很好，但是有一天發(fā)現(xiàn)，這個(gè)部門(mén)一直就是維持十幾個(gè)人，新人都進(jìn)不去。

我說(shuō)這不行，得把人分到別的部門(mén)去，不服從的全開(kāi)除。

寧愿這個(gè)部門(mén)癱瘓兩年，也不允許拉幫結(jié)派。

比如我們發(fā)現(xiàn)有人“三觀(guān)”不正的時(shí)候，就立馬讓其走人，之后部門(mén)癱瘓三個(gè)月，三個(gè)月就三個(gè)月，我不在乎這三個(gè)月，甚至三年都不在乎。

很多公司是一個(gè)部門(mén)來(lái)一個(gè)頭兒，帶了很多原部門(mén)的人。

等這個(gè)頭兒走的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)這些人都走了。

這樣是非?？膳碌模叩臅r(shí)候損失也很大，我們不可以。

這可都是出了事之后我們經(jīng)過(guò)反思才定下這些原則的。

我們還有“24小時(shí)決策制”。

就是說(shuō)管理者收到任何一個(gè)請(qǐng)示的時(shí)候，從我這兒開(kāi)始，所有人必須在 24小時(shí)之內(nèi)給下屬清晰明確的回答，Yes or No，或者別的指示都可以。

絕對(duì)不允許說(shuō)再考慮考慮之類(lèi)的話(huà)。

你可以考慮，但不能超過(guò)24小時(shí)。

你若飛到美國(guó)，途中飛行14個(gè)小時(shí)落地了，你還有10個(gè)小時(shí)考慮。

我們?nèi)蝻w行時(shí)間最長(zhǎng)的是17個(gè)小時(shí)，下了飛機(jī)，還有7個(gè)小時(shí)的決策時(shí)間。

這個(gè)原則是怎么來(lái)的呢？很多人出了事之后，追根溯源，發(fā)現(xiàn)事情往往是卡在了某一個(gè)員工那里。

員工的解釋是：哎喲，我當(dāng)時(shí)在開(kāi)一個(gè)會(huì)，開(kāi)會(huì)之前我收到郵件讀了郵件，可著急開(kāi)會(huì)來(lái)不及回郵件，開(kāi)完會(huì)之后我又忘了。

歸根結(jié)底就是沒(méi)有及時(shí)給下屬做出指示，導(dǎo)致后來(lái)出事了。

所以現(xiàn)在要求所有上級(jí)在收到下級(jí)請(qǐng)示時(shí)，必須在24小時(shí)之內(nèi)明確地給出答復(fù)，而且不能是含糊的答復(fù)。

我們還有“backup（備份）原則”。

就是說(shuō)如果某員工升職了，兩年之內(nèi)他必須找人接替原來(lái)的位置，也就是找到指定的、公司認(rèn)可的人員做后備，如果兩年之內(nèi)找不到人，就要被辭退。

公司提供升職的機(jī)會(huì)，但如果沒(méi)有backup，對(duì)不起，就升不了職。

這是確保公司必須有人員備份，不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)高管人員的離職使業(yè)務(wù)癱瘓。

很多人說(shuō)，我有替補(bǔ)人員也害怕。

因?yàn)楹苋菀妆惶娲?，在京東，我沒(méi)有說(shuō)誰(shuí)是絕對(duì)安全的，我都不是。

如果說(shuō)這家公司業(yè)績(jī)非常糟糕的話(huà)，我是有股票言語(yǔ)權(quán)的，但是我沒(méi)有非要做這個(gè)公司的CEO，每個(gè)人要為公司考慮。

還有“NO（不）原則”。

就是只有兩種情況不能說(shuō)No，第一種就是沒(méi)有事實(shí)或數(shù)據(jù)能夠證明別人的需求是不正確的，你不能說(shuō)No；第二種是有利于用戶(hù)體驗(yàn)提升的，你不能說(shuō)No。

還有“333原則”，就是匯報(bào)不允許超過(guò)3頁(yè)P(yáng)PT，開(kāi)會(huì)不允許超過(guò)30分鐘，同一個(gè)議題的PK不允許超過(guò)三次。

我們只有“能力、價(jià)值觀(guān)體系”是借鑒GE公司的，其實(shí)那是GE公司的一個(gè)管理框架。

我們的管理體系都是靠自己從實(shí)踐中總結(jié)來(lái)的，別的企業(yè)是不是類(lèi)似其實(shí)我也不知道，但是絕對(duì)沒(méi)有抄襲別人。

劉強(qiáng)東在《我的創(chuàng)業(yè)史》中說(shuō)道：如果一家公司失敗了，絕對(duì)不是因?yàn)殄X(qián)的問(wèn)題，是團(tuán)隊(duì)出了問(wèn)題。

公司成功和失敗永遠(yuǎn)是團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題。

或許這就是京東為什么能度過(guò)此次危機(jī)的原因——公司的成功和失敗是團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題。

因此，他劉強(qiáng)東一個(gè)人出現(xiàn)問(wèn)題，不會(huì)導(dǎo)致京東整體出現(xiàn)危機(jī)。