2016年《財富》世界500強榜單發布，萬洲國際（00288.HK）首次上榜，以營業收入212億美元，位列財富世界500強榜單第495位。

萬洲國際還有不少人覺得很陌生，但雙匯卻是耳熟能詳的名字，雙匯及其收購的美國史密斯菲爾德公司打包在中國香港上市，就是萬洲國際。

76歲的雙匯創始人、萬洲國際主席萬隆身體仍然很好，早上早起，繞著雙匯總部大樓，每天他都要走上10000步，雷打不動，堅持了幾十年。

萬隆領導的萬洲國際能躋身世界500強，是幾十年積累的結果。

得經銷商得天下雙匯的前身是河南漯河肉聯廠。

河南作為歷史上中原的核心地區，歷史名城比比皆是，西有洛陽，東有開封，省會鄭州，漯河與這些城市相比，就像星星跟月亮比拼光芒，結果不問可知。

這些年雙匯的聲名鵲起，讓漯河廣為人知。

但30年前，漯河在中原大地上的知名度遠不及今日。

沈林林（下稱“老沈”）現在是雙匯的鐵桿經銷商。

幾十年前，與漯河肉聯廠廠長萬隆打交道，給他留下了很深的印象。

老沈原來在蘇州一家國有食品公司工作，幾十年前蘇州在大規模工業化前，本地的豬肉已經不夠吃，他的工作是在全國找肉，運到蘇州銷售給當地民眾。

河南一直是生豬養殖大省，漯河交通方便，老沈找到了萬隆。

漯河豬源沒有問題，讓老沈頭大的是怎么找到車皮將豬運到蘇州。

萬隆跟他打了包票，不但找到了車皮，還親自帶人裝車。

國有企業還有這樣的廠長，讓老沈當時大開眼界。

后面發生的故事更讓老沈印象深刻。

老沈來自蘇州，河南面食天下聞名，不過說上天，蘇州人的他還是吃不慣。

派專人買大米、菜送到招待所，老沈想吃什么可以自己動手做，材料管夠。

老沈回憶說，做生意要長久，必須把對方當朋友，不是賺一票就走，萬老板做生意踏實，重感情。

萬隆的待客之道，打動了不少人，也為雙匯攢下了一批鐵桿經銷商。

所謂鐵桿，就是在雙匯碰到危機的時候，這些人依然是死忠粉。

2011年，使用瘦肉精喂養的生豬流入雙匯工廠，舉國嘩然。

雙匯在漯河體育館召開萬人大會，萬隆鞠躬道歉，隨后有經銷商力挺萬隆。

雙匯肉制品的銷售網點在全國多達數十萬個，冷鮮肉專賣店更是數以萬計。

雙匯的成功，經銷商可謂衣食父母，經銷商對萬隆的死心塌地，同樣有些小細節可以看出來。

今年上半年，雙匯邀請一批核心經銷商到漯河開會。

經銷商在路上就開始打聽萬隆會不會參會，萬隆在，多待一天；不在，走完流程，馬上走人。

萬隆在經銷商渠道的號召力由此可見一斑。

敢為人先萬隆至今說話仍是一口地道的河南鄉音，上行下效，雙匯的不少高管和員工也用河南話與外界交流。

在北方，河南話并不難懂，但到了南方，有些經銷商聽到業務員一口河南話，抓瞎的不少。

盡管如此，不管是私下交流，還是公開場合發言，萬隆依然堅持說河南話，透露出一種強烈的自信。

雙匯在業內出名的第一仗是在火腿腸市場。

當時河南做火腿腸非常出名的是春都，雙匯并沒有多少先發優勢，萬隆集中主力做以火腿腸為代表的高溫肉制品，使用技術先進的生產設備，嚴把產品質量關，而且在當時獨樹一幟，立下鐵規：經銷商必須先打款，后發貨，堅持不動搖，最后跑贏了春都。

打贏火腿腸之仗后，萬隆非常堅決地讓雙匯進入冷鮮肉市場。

中國每年消費豬肉超過5000萬噸，消費水平多年停留在很原始的檔次，存在的問題一個是很多地方喜歡消費現殺現賣的熱鮮肉，營養和衛生狀況堪憂；另一個是殺豬賣肉長期處于地方割據狀態，每個地方都有一個或幾個屠宰場，豬肉要異地銷售，難于上青天，全國性的品牌少之又少。

雙匯是最早做冷鮮肉的國內公司之一，靠火腿腸讓雙匯品牌紅遍全國后，一路盡管磕磕絆絆，雙匯還是沖破了地方割據，打響了冷鮮肉的品牌。

雙匯冷鮮肉的連鎖店現在遍布全國大多數地區，肉類行業有了可以影響全國市場的品牌和公司，不再是以往小打小鬧的小舢板。

尤為難得的是，在國內市場初具規模后，萬隆大膽吃螃蟹，舉債數十億美元，收購了美國最大的生豬養殖企業史密斯菲爾德，整合到萬洲國際的體系里，一舉打通中、美兩大豬肉市場。

萬隆調動美國的豬肉資源開發國內市場，用已經成熟的美國肉類產品和品牌培育中國消費者新的消費習慣，生意的水平和檔次就領先了國內其他企業一大截。

雙匯目前在全國推廣斯密斯菲爾德品牌的美式肉制品，需要改變中國消費者傳統的早餐習慣，即從中式傳統的豆漿油條、包子稀飯，變換為西式的饅頭切片夾火腿、油煎培根。

此舉能否成功，經銷商心里不是沒有打鼓過。

改變一個人的思想很難，比改變思想更難的是改變大批消費者的飲食習慣。

萬隆強勢推美式肉制品，與此前推冷鮮肉的思路，看上去一脈相承。

培根、香腸等低溫肉制品，在國內的主要消費場景是賓館、酒店和高檔餐飲場所，低溫肉制品對存儲、冷鏈運輸的要求很高，這些年屬于小眾市場，規模有限。

但與高溫肉制品相比，低溫肉制品更新鮮、營養，契合國內肉類消費升級的趨勢。

押對了注，再造一個雙匯并非不可能。

萬隆因此寄予厚望，再次大膽吃螃蟹。

謹慎的另一面萬隆的敢為人先，并不是一味猛打猛沖。

生鮮電商這幾年蓬勃發展，非常吸引眼球，作為國內最大的肉類企業，向萬隆建議做生鮮電商的內部和外部人士都有。

萬隆對此表現得非常謹慎。

2015年5月，雙匯旗下“萬家便利社區網絡購物平臺”對外宣布上線，吐槽聲不少，有投資者質疑：“萬家便利電商賣的東西太多太復雜，這樣是賣不過淘寶、京東的，建議先從本公司和本行業的商品做起。

做到真正的鮮肉制品電商，而不是另一個同質化的購物網站。

做行業的專業老大，做紅做專。

”更尖銳的聲音稱：“為什么萬家便利搞得這么差，很多點擊查詢均只能刷新頁面，麻煩你們自己看看，這樣還說隆重上線！我真是笑哈哈。

”有投資者認為雙匯對電商價值認識不足：“電商的重點是放在生鮮上，公司管理層太低估網購的潛力了，如果能用鼠標一點就能買到放心肉，鮮肉的銷量會讓你們目瞪口呆。

然而這樣的一件事，一年了，卻還處在商討與內斗的境地，請問這是為什么？”萬隆的擔心在于肉類電商的安全性問題。

冷鮮肉互聯網銷售，配送到家這個環節，很容易出現問題，必須有專業的冷鏈車輛，而且必須嚴格監管車輛的溫度環境，稍有差錯，冷鮮肉發生質變，消費者吃出毛病，引發的影響可能就是瘦肉精級別的。

而現在的雙匯絕對難以承受另一個瘦肉精事件的打擊。

不僅對電商心存疑慮，在理財問題上，萬隆的認識也有一個演進的過程。

雙匯是一家大型上市公司，肉類又是日常消費品，公司經手的現金流非常龐大。

雙匯在現金流的利用上曾經非常保守，資金主要放在銀行里吃利息，或者買些低風險的理財產品。

有不少人向萬隆建議，在資金的利用上可以更大膽一點，比如供應鏈金融。

熟悉雙匯的人士給雙匯算過一筆賬：雙匯集團財報顯示，2014年集團經營活動現金流入達505億元。

以最簡單粗暴的算法：雙匯集團高達50億元的現金流量凈額，年化收益率提高三個點，一年的凈利潤就能增加1.5億元。

萬隆在資金問題上異常謹慎，所以會定下“先款后貨”的規矩。

但時代在變化，巨量現金資源充分利用后的前景最后打動了萬隆，今年6月，河南雙匯集團財務有限公司開業，萬隆說：“雙匯集團成立財務公司，是雙匯發展史上的又一件大事。

它為國際化后的雙匯進一步做大做強，提供了很好的金融資本運作平臺，為我們進軍金融行業，壯大資本實力，開辟了一個新渠道，在雙匯發展史上具有里程碑意義。

”他表示，雙匯集團財務公司要立足集團，面向雙匯全產業鏈，實現產融結合，發揮新優勢，創造新格局。

要用好雙匯的品牌，發展產業鏈金融，把資本的轉化、分配、增值做好，再造一個新業態。

一位市場人士對萬隆的建議是，雙匯財務公司不要做成四平八穩的小銀行，膽子可以再大點。

說一不二一位媒體人士曾經帶孩子拜會萬隆，孩子問萬隆，為什么媽媽不能像他一樣有億萬身家，據說萬隆當時想了想，說了一句讓人意味深長的話：你媽媽每個字都得自己寫，我有很多人一起工作。

萬隆對員工的要求非常高。

萬隆在軍隊服役過，領導企業要求步調一致，嚴格貫徹執行各項決策。

雙匯在全國的一些廠區，只種草，不種樹，這個現象令人疑惑，知道內情的說是因為萬老板要求這么做。

有人甚至分析，不管是什么樹，總會落葉子，樹葉再勤于打掃，總會有收拾不到的地方，影響美觀和整齊；而且樹還可能引來鳥類，這對于食品企業來說，也是一種風險因素。

萬隆現在領導的是一家大型跨國公司，美國和歐洲業務部分有員工約5萬人，中國有員工約5.5萬人，加起來超過10萬人。

無論是在內部員工中，還是經銷商里，萬隆都具有極高的人氣和威望。

企業領導人威望高，也會有一些讓人意想不到的影響。

曾經有一段時間，雙匯是媒體關注的焦點，但是雙匯從上到下，很少有高管站出來與外界溝通一些熱點問題，只有等萬隆親自出面。

劉金濤曾任雙匯發展（000895.SZ）副總裁，主管公共關系，雖然已經離開雙匯，對萬老板依然心懷感恩。

曾經是一位作家，出版過一部民國題材長篇小說《漯河灘》的他對《第一財經日報》表示，在雙匯自己可能是最直言不諱的一個人。

2011年5月，劉金濤從北京回到故鄉漯河，擔任雙匯集團主管公關營銷的副總經理。

從“3·15事件”到并購美國肉企史密斯菲爾德、萬洲國際在香港上市，劉金濤作為企業高層參與了雙匯從最低谷到最高潮的全過程。

在一些公開場合劉金濤對萬隆會坦率直陳自己的想法，有些事情還會據理力爭。

萬隆則非常包容，容人之量可見一二。

執掌一個十萬人的大型跨國公司，如果從上到下，都是一片叫好，沒有其他的聲音，這樣的風險將會極其巨大。

良藥苦口利于病，忠言逆耳利于行，萬隆深知這一點并有與之匹配的氣度。

中國的肉類市場極其龐大，即使以萬洲國際的體量，在國內肉類市場的份額也還不到10%，發展的空間足夠大。

萬洲國際只要充分開發中國市場，充分挖掘世界人口第一大國的肉類市場的機會，萬隆的事業還可以大踏步前進。

在萬洲國際的前面，財富世界500強的名單里，還有兩家肉類企業，一家是美國的泰森食品公司，還有一家是巴西的JBS公司。

泰森食品以414億美元的營業收入位列世界500強第235位；巴西JBS公司則以489億美元的營業收入位列第185位。

巴西JBS創立至今，已有62年的歷史。

JBS的創始人是JoséBatistaSobrinho。

1953年創立時，JoséBatistaSobrinho經營的還只是一個小作坊，每天只能屠宰5頭牲畜。

2007年，JBS在巴西上市，是第一家上市的小包裝肉制品公司。

通過收購Swift公司，JBS得以進入美國和澳大利亞的豬肉和牛、羊肉市場。

2008年，JBS收購了澳大利亞的Tasman公司和美國史密斯菲爾德的牛肉業務，以及FiveRivers養殖場，每年可出欄200萬頭牲畜。

2009年，JBS收購了Pilgrim'sPride的多數股份，進入美國禽肉市場。

此后，JBS在巴西、澳大利亞、比利時等多個國家展開多起并購，奠定了今日其在世界肉類市場巨頭的地位。

現在JBS在全球20多個國家設有分支機構。

JBS的業務涉及牛肉、豬肉、羊肉、雞肉以及皮革加工。

連鎖零售店、批發市場以及餐館、酒店等是JBS的主要客戶，此外，JBS也向市場提供個人洗護與清潔用品、膠原蛋白、金屬包裝、生物柴油、植物油等產品。

萬洲國際現在的產品線仍以豬肉為主，同時向雞肉、牛羊肉拓展；在充分開拓中國市場的同時，大力走向全球市場。

但要成長為能與JBS和泰森相匹敵的國際肉類企業巨頭，需要萬隆和他的團隊繼續以吃螃蟹的精神，做出更多的努力。