昨天是蘋果公司聯合創始人史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）的60歲誕辰。

近40年前的愚人節，他賣掉了自己的大眾汽車和朋友建立了蘋果公司，并一手將其打造成全球領先的技術公司。

蘋果的市值已經從2000年的大約50億美元增長到如今的7000多億美元，成為全球市值最高的公司。

美國有線新聞網曾將喬布斯與電燈發明人愛迪生、汽車發明人福特并稱為人類歷史上最傳奇的革新者。

或許，沒有喬布斯，技術革命背后隱藏的巨大能量一樣會推動產業的深層次轉型，但可以肯定的是，如果沒有喬布斯，在全球上演的數字時代爭奪大戰一定沒有這般生動和精彩。

為了紀念這個日子，我們特意找出他的那些已被塵封的往事與讀者分享，看這位曾經說出“我想讓世界為我驚嘆！”的名言的傳奇人物，是如何讓世界驚嘆的。

 1.不被好萊塢銅板熏臭如果一個人碰巧進入以前從未涉足過的領域，他將如何獲得成功?1986年1月，被蘋果董事會掃地出門的喬布斯花費1000萬美元從《星球大戰》導演喬治·盧卡斯手里買下了計算機圖形工作室。

喬布斯對軟件并不在行，他的初衷只是想讓這家后來改名為皮克斯的技術公司研發出用于動畫繪制的計算機。

不過，當皮克斯炮制出售價高達12200美元的動畫繪制計算機時，市場無人問津。

喬布斯很快放棄了最初的構想，“皮克斯公司的目標是制作真正的電影，我們要制作世界上第一部電腦動畫電影。

”皮克斯一直是喬布斯沉重的經濟負擔，10年內該公司累計負債5000萬美元。

盡管財力緊張，在喬布斯的推動下，皮克斯與迪士尼影業聯合出品的《玩具總動員》用了4年時間才完成制作。

《玩具總動員》是全球首部完全采用電腦制作的動畫電影，該片將精彩的故事情節和高超的技術結合。

公映之后，該片技驚四座，賺得盆滿缽滿，獲得3.62億美元的驚人票房。

此后，皮克斯佳片不斷，先后推出《海底總動員》、《賽車總動員》、《美食總動員》、《飛屋環游記》等飽受大眾好評的動畫片。

數年間，皮克斯創作的十余部影片獲得超過70億美元的收入。

2006年，迪士尼同意以74億美元的價格收購皮克斯。

該收購使得喬布斯成為迪士尼公司最大的單一股東。

喬布斯對傳統的好萊塢商業模式發起了挑戰。

當時，大多數好萊塢電影公司的拍片哲學是：影片夠好就可以發行。

喬布斯卻不愿為遵循發行周期而匆忙地發行新片。

皮克斯在制作《玩具總動員》初期，他們不得不承認劇本實在不過關。

皮克斯一度將工期暫停了5個月，每個人都帶薪放假。

喬布斯后來回憶說，“假如當時沒有停下來的勇氣，那也不會有最終的《玩具總動員》。

”有人說，皮克斯之所以能成為比佛利山(好萊塢的代名詞)一顆耀眼的明星，恰恰是因為它從來都沒有被好萊塢的銅板熏臭。

“硅谷以為創意就是一堆人坐在破沙發上想出來的笑話，而好萊塢也以為科技就是花錢買來的東西。

只有皮克斯把兩種文化結合在一起。

”喬布斯總結說。

2.找到消費者的痛點20世紀末，由電器零售商組織推銷消費電子產品是行業通行的游戲規則，蘋果也不例外。

不過，西爾斯、CompUSA等大型零售商的員工們對蘋果產品都一知半解。

喬布斯曾懊惱地說，買電腦已經取代買汽車成為最痛苦的一種購買體驗。

喬布斯準備背水一戰。

1999年，他請流行時裝品牌GAP公司原總裁米基·德雷克斯勒加入蘋果董事會，后來又挖來Target零售店的前高管羅恩·約翰遜主管零售業務。

為了防止競爭對手發現蘋果開設零售商店的計劃，最初幾個月，約翰遜在蘋果公司電話本上的名字都是化名。

當時，全球經濟正處于低潮，電腦行業里僅有Gateway(已被宏碁公司收購)擁有自己的零售商店，不過由于門庭冷落，他們正準備關閉這些零售商店。

與此同時，整個PC產業都努力向戴爾學習網絡直銷經驗，希望削減運營成本，而喬布斯卻選擇了逆行。

喬布斯的舉動在外界看來是孤注一擲。

除了服裝和化妝品之外，其他形式的零售商鮮見成功的案例。

香奈兒營銷零售顧問大衛·戈爾斯坦嘲笑道，我可以給蘋果兩年的時間去證明他們犯下了多么嚴重的錯誤。

蘋果旗下當時僅有的四款產品，開設零售店確實是不小的挑戰。

約翰遜說，既然還有足夠的空間來填滿零售店，不如用“用戶體驗”代替“購買體驗”。

蘋果零售店最重要的設計標準就是，要為顧客創造不一樣的體驗，讓他們感覺身在一個大圖書館，沐浴在溫暖自然的光線中，就像是享受社會贈予的財富。

蘋果零售商店體現了生意人的精明與眼力，店里的電腦、軟件和電子消費品巧妙陳列，不僅有天才吧、影音室，還有面對面的耐心指導和友好的店員。

蘋果對客戶體驗的控制延伸到最微小的細節。

喬布斯嚴格規范員工與顧客互動的方式，在一份保密的《培訓手冊》中，蘋果要求指導技術人員具體該向客戶說些什么富有感情的話。

這些對銷售細節的追求，被26歲的前蘋果店銷售人員大衛·安普羅斯形容為：你永遠不是在試圖敲定一筆銷售交易，而是為消費者找到解決方案，找到他們的痛點。

現在，位于紐約第五大道的那家著名的蘋果旗艦店，每平方英尺銷售額比它的鄰居蒂凡尼珠寶高得多，蘋果店每平方英尺年收入已經達到4032美元，而蒂凡尼只有2600美元。

3.在密不透風的胡同里越走越遠數字時代最根本的分歧是開放與封閉的對立，今天的互聯網繁榮本來代表著自由和免費。

然而，對一體化的本能熱愛卻讓喬布斯推出的互聯網產品都是完全封閉的系統。

喬布斯堅信，外表美觀、使用方便的電腦和電子設備要想真正地無縫銜接，那么硬件和軟件必須出自同一家公司之手。

蘋果從一開始就走上了一條全封閉的道路。

在創業早期，為了不讓蘋果產品插上其他廠商的設備，喬布斯甚至在麥金托什電腦上使用了一種特別的螺絲將機箱緊鎖，普通螺絲刀無法打開，麥金托什的操作系統也不兼容其他公司的硬件。

而自2001年發布iPod以來，蘋果在密不透風的胡同里越走越遠。

蘋果強硬地堅持封閉模式，控制著產業鏈的每個環節。

喬布斯似乎體現出前工業時代工場主一樣的貪婪，他想把所有環節的錢都撈走。

對此，喬布斯聲稱，蘋果封閉的控制可以為用戶創造一個幾乎無縫隙的使用環境，“我們這樣做并不是因為我們是控制狂，我們想創造偉大的產品，我們關心用戶，并且愿意為全部的體驗負責，而不是去做別人做的那些垃圾產品，用戶忙著做他們最擅長的事情，他們希望我們去做我們最擅長的。

”微軟則采取了截然不同的策略，他們將自己的操作系統授權給了所有的電腦生產廠商，包括IBM、惠普和戴爾。

這種組裝模式幫助微軟統治了操作系統行業數十年。

微軟可以更快地提供技術支持，而蘋果電腦上的所有配件都不能與市場上的其他產品兼容，技術更新十分困難。

戴爾創始人兼CEO邁克爾·戴爾曾在1997年對公眾妄下論斷：如果我是蘋果CEO，我就會把公司關了，把錢還給股東。

當時，蘋果正處于公司最低潮時期，股票的價值僅僅只有4美元。

不過，蘋果即使以很小的市場份額都能保持極高的利潤率。

2010年蘋果的收入只占個人電腦市場的7%，但是卻獲得了營業利潤的35%。

并且，在蘋果漂亮時尚的Mac面前，戴爾的PC應該自慚形穢。

4.宗教式的營銷手段蘋果的成功緣于一個事實，即它不單純是一家冷冰冰的產品制造商，更是一個造夢者。

而蘋果的夢想，都由喬布斯推出的一個又一個精彩的廣告承載。

喬布斯曾經表示，一直以來廣告都極其重要，其重要性僅次于技術。

在創業初期，喬布斯就發現，最大的消費群體是對電腦有興趣但技術上未必在行的男性群體。

于是他將蘋果電腦的廣告投放在《花花公子》，而不是《大眾電子學》上。

早在1984年，他就砸下80萬美元在著名的“超級碗”橄欖球賽廣告中為推出的第一臺麥金托什電腦造勢。

重返蘋果之后，喬布斯的第一個動作就是發動宣傳攻勢。

1997年，蘋果展開聲勢浩大的“不同凡響”(ThinkDifferent)的廣告運動。

該公司在美國推出了一只60秒的廣告，畫面中出現愛因斯坦、畢加索、甘地、阿里等歷史人物，“他們獨立特行，他們桀驁不馴，他們是麻煩制造者，他們是采用另類思維方式的一群人。

有人把他們當作瘋子，但在我們眼里他們是天才，因為他們改變了世界。

”喬布斯的強大影響力來自其超自然的洞悉力和想象力，他能呼喚起追隨者的忠誠，人們并將這種能力稱為“現實扭曲力場”。

當iPad2推出時，喬布斯的演講重點居然不在這款平板電腦本身，而是將大部分時間花在這個產品的“智能封面”上——一塊帶有磁性轉軸的塑料片而已。

喬布斯從來不營銷產品，而是營銷精神和文化。

他就是要讓所有人成為蘋果的信徒，喬布斯深諳這種“宗教式營銷”。

所以，他從一開始就把自己塑造為正義的化身、挑戰權威的叛逆者，對手則是IBM和微軟這樣的行業巨頭。

1984年，蘋果曾經將IBM視為惡魔，把與IBM之間的競爭看成是一次拯救世界的行動。

喬布斯很煽情地對“信徒”說，IBM希望主宰整個計算機行業，并將槍口對準蘋果——我們是阻止IBM控制整個產業的最后一道防線;如果我們犯了致命的錯誤讓IBM取得了勝利，人們將迎來長達20年的計算機世界的暗黑時代。

在一次接受《花花公子》的采訪中，喬布斯信誓旦旦地表示，“一旦IBM控制了某塊市場，他們通常會停止創新，創新因此將不復存在，蘋果給大家提供另一條出路。

”顯然，“蘋果教父”知道如何去感染一群人，讓他們相信蘋果是特立獨行、正義的完美化身。

年輕時，喬布斯曾迷戀佛學，這位當時的嬉皮士還光著腳跑去了印度修行。

他的這種宗教情懷或許對日后蘋果的營銷模式產生了深遠影響。

5.機器不負責，蘋果負責喬布斯病逝后，美國總統奧巴馬評價他是美國最偉大的創新家之一，“通過使電腦個人化并把互聯網放入我們的口袋，他使信息不僅變得易懂，并且直觀和有趣，他改變了我們的生活、重新定義了整個產業，他改變了我們看世界的方式”。

不過，與熱衷于技術創新的微軟創始人比爾·蓋茨不同，喬布斯從來不迷戀技術創新，“我們專注于制造與眾不同的產品，但我們不會有成立創新中心這樣的想法，為了創新而創新，就像沒有個性的人非要裝得有個性一般，讓人看著感覺非常痛苦。

”在2006至2009年里，蘋果用于技術研發的費用只有46億美元，而微軟卻達到310億美元。

2009年，蘋果在研發上投入只有11億美元，微軟卻是這個數字的八倍。

同時，在微軟、英特爾、IBM、惠普、戴爾、諾基亞和AMD等行業巨頭都在爭先恐后地建立研發中心時，只有蘋果按兵不動。

喬布斯說，在研發中花多少錢并不是決定能否實現創新的關鍵，“當年蘋果推出麥金托什電腦時，IBM在研發上花費的資金至少是我們的100倍。

所以創新與資金投入無關，重要的是你的團隊如何、你的決策者如何，以及你自己有多大的能力。

”在技術爭霸的年代，喬布斯重視技術創新。

時過境遷，現在用戶體驗才是競爭的關鍵，喬布斯在蘋果公司的創新體系上，始終強調客戶需要這一點。

不過，喬布斯堅信用戶“不知道自己要什么”。

喬布斯用福特的一句名言為自己辯護——如果你問19世紀末20世紀初的人要什么，他們絕不會說是汽車，而會說我要一匹跑得更快的馬。

蘋果iMac上并沒有配置當時是所有電腦標準配件的軟驅。

喬布斯認為，傳送數據通過互聯網更方便。

這種超前的創新觀念引發消費者的強烈不滿，但蘋果并不妥協。

幾年之后，軟驅慢慢被市場淘汰。

此時，人們轉而不得不佩服喬布斯當年的遠見。

現在看來，只有喬布斯真正知道用戶想要什么，他最大的成就是：雖然機器不負責，但蘋果負責。