娃哈哈創始人、70歲的宗慶后，首次開口講述自己的創業歷程，一切簡單得令人吃驚。

作為娃哈哈集團學習版權威傳記，筆者根據圖書內容及對娃哈哈 的多年了解，總結出宗慶后打造娃哈哈的10條軍規，分享給創業者。

42歲白手起家，28年來，每天工作16小時，一年中，200多天奔走在市場一線，靠 “一瓶水”成為中國首富，宗慶后的成功值得所有創業者參考。

　　1、“黑板干部”　娃哈哈有一個專有名詞，叫“黑板干部”。

這個名詞產生于20世紀90年代娃哈哈兼并杭州罐頭廠后——那是一個典型的小魚吃大魚案例。

前國企干部管 理難，宗慶后想出了一個狠招：在走廊上掛一面黑板，任免干部不需要走任何手續，只要他在黑板上用粉筆寫上“任命XX為XX職務”，該名干部就立刻上任，免 職也是，無商量余地，當然一定會給對方一個說法。

當然，宗慶后也講究民主推薦和競選，不是隨便寫，也不是隨便擦，即使擦掉人家也不會恨他，只恨自己工作沒 有做好。

　　在當時，這個舉措雖然引起了一陣不小的騷動，但卻非常有效。

而在此后的娃哈哈不斷擴大過程中，雖然任免干部不再寫黑板，但是宗慶后一句話決定 干部任免持續了很長一段時間。

現在娃哈哈和其他企業一樣，每年按照實際業績、管理能力等因素綜合對員工進行考核，優秀的獎勵，不合格的下崗，并非宗慶后一 言堂。

　　在干部的管理任用上，強調“能者上、庸者下、平者讓”的選才原則，通過能上能下的“黑板干部”模式，在很長時間里給娃哈哈的干部帶來不斷學習、改進、創新與發展的動力和壓力。

　　2、深潛　　很多老板都會親自到一線去了解市場，卻很少有人幾十年如一日，把自己當成銷售人員跑在一線。

但70歲的宗慶后做到了，并且還在繼續。

　　自從成了“首富”，加上網絡傳播，宗慶后現在出現在雜貨店門口經常被人認出來，這讓他煩惱，寒暄奉承的話多了，真正想聽的話少了。

　　之所以宗慶后的話公司人會當“圣旨”，是因為這么多年娃哈哈的決策沒有出現大的失誤，這不是僥幸，而是宗慶后用腳探路走出來的。

　　“深潛”，就是一個猛子扎進去，一直扎到最基層，跟最基層員工在一起工作。

宗慶后還提出“打滾，做表率”。

宗慶后很忙，不是忙于應酬、旅游，而是跑市場，這是他全部的娛樂。

　　“沒有調查就沒有發言權。

”這是毛澤東最為樸實的一句話，也是宗慶后作為掌舵人一以貫之的原則。

　　70歲的宗慶后仍然跑在市場前線，他相信自己的判斷，不喜歡聽別人的匯報。

他在跑市場的過程中，能獲取很多第一手的市場信息，比如新產品口感 好不好、包裝好不好、廣告效果怎么樣、競爭對手在做什么活動、經銷商對公司政策的意見等多方面有效信息，他再對這些信息進行整理和分析，從而進行市場決 策。

　　宗慶后一直為自己這種堅持帶給娃哈哈20年未出決策失誤而自豪。

親自跑市場調查的做法也可以讓更多的市場一線人員與老總雙向溝通，更增強了辦 事積極性，對市場無比熟稔的宗慶后的調查方式也讓周圍的市場人員學到很多。

20多年來，每年平均有200天在市場第一線調查售賣情況的宗慶后，作出的諸多 戰略部署都是根據市場實際需求而出臺。

始終切合市場的娃哈哈，沒有不成功的道理。

　　一個人再能跑，時間也有限。

所以，娃哈哈還有一支專門的“情報隊”，大約有七八十人，他們的工作就是像宗慶后一樣跑市場，一方面對銷售工作、制度、任務落實情況做監督，另一方面就是刺探行業情報。

他們一般每個禮拜都要交一份市場動態。

　　用宗慶后的話說，如果你只管機構不管財務的話，你就不會懂財務；如果你不親力親為，自己去把事情做起來的話，你就沒有洞察力；如果你不經常跑市場，你也不會產生對市場的敏感度。

　　3、“半軍事化”管理　　很多企業家獨攬大權、說一不二，卻很少有人能夠身先士卒，公私分明，個人利益放后，“大家”利益至上。

　　在商戰中，速度就是生命。

娃哈哈一個新產品，曾創下3天鋪遍整個中國市場的紀錄。

除了多年來布局的聯銷體網絡，宗慶后的組織結構扁平化和“半軍事化”管理理念，大大縮短了產品從倉庫到老百姓手里的時間。

　　沒有當過兵的宗慶后，有種與身俱來的將軍氣質：個性鮮明，意志堅定，獨攬大權，身先士卒。

這或許和他下鄉時期熟讀《毛澤東選集》有很大的關系，他將書中毛澤東指導作戰的精髓進行消化并用到了企業管理中，他的鐵腕作風保障制度能夠有效執行下去。

　　筆者連續幾年參加了娃哈哈的年夜飯，對一個場景印象深刻：宗慶后剛邁進門，原本坐在圓桌前說說笑笑的員工突然安靜，所有人齊刷刷起立。

外界很多人誤解，覺得宗慶后很霸道，在公司像個“皇帝”。

而筆者覺得，他更像個將軍。

　　例如，籌建某地工廠時，當時的籌建負責人，為了工地聯絡方便，(未經請示)買了幾個簡易對講機，娃哈哈集團為此專門發文進行處罰。

未經請示擅 自行動，在娃哈哈是不允許的。

有時，外界無法理解娃哈哈內部管理的嚴苛，但是宗慶后認為必須這么做，否則整個集團那么多員工無法做到令行禁止，這是“沖殺 沙場”之大忌。

　　娃哈哈從“小舢板”發展成“飲料航母”，若非宗慶后的鐵腕，果斷決策，根本站不到中國飲料老大的位置。

用宗慶后的話說，中國現在能成功的大企 業，幾乎都有一個強勢的領導者，他認為中國現階段要搞好企業，必須專制。

當然，這不代表不開明，也得聽來自基層的聲音，經過判斷，專制地去執行。

　　宗慶后的鐵腕作風已經深入人心，宣布的事、布置的任務沒人敢松懈對待。

在創業團隊的帶領下，公司形成了一支拉得出、打得響、過得硬的具有較強 執行力的員工隊伍，“拉得出”是一種有令即行的態度，“打得響”是指工作能力強與水平高，“過得硬”是指經受得住繁重、困難、艱苦等等的考驗，這是娃哈哈 對員工工作的基本要求。

　　4、現金為王　　現金流就是企業的血液，每個做企業的人都知道，但能保證現金流充裕同時能讓企業快速發展的企業又有多少？　　有人評價宗慶后保守，對其引以為傲存了上百億元現金在銀行的行為嗤之以鼻。

　　從100億元到150億元人民幣，而今見諸報端的最高數據是160億元，也有人私下聽宗慶后說最高有200億元存在銀行。

　　2008年金融危機至今，不少知名企業死于資金鏈斷裂，就算政府出手搭救也是元氣大傷，比如飛躍，至今都沒緩過神來。

　　很多人取笑宗慶后不會“理財”，宗慶后卻從不理會。

　　向銀行貸款，無非是希望借助銀行資金來加速企業發展，自從娃哈哈的聯銷體成立，來自代理商的“保證金”就讓娃哈哈解決了現金流問題，也解決了讓很多企業煩惱的呆賬壞賬問題。

　　娃哈哈這個發展速度，宗慶后覺得滿意了，再快人才都跟不上。

　　其實宗慶后也不是不清楚，把錢存在銀行不劃算，這些年為了尋找新項目，他也沒少跑，下過礦井進過牧場。

但在他眼里，沒有十拿九穩的好項目寧愿將錢存在銀行里。

　　在前不久的一次聚會上，宗慶后提出，整個中國的經濟形勢仍不太樂觀。

　　而實際上，國際上優秀的企業都很重視現金流。

當年美債降級，美國某公司調查過現金儲備過100億美元的企業，排名第一的就是美國蘋果公司，現金儲備達762億美元；微軟、思科、谷歌、甲骨文等公司現金儲備都在300億美元以上。

　　宗慶后說，現金充足有兩個好處：一是企業發展沒有后顧之憂，二是在經濟下行的時候可以出手“撿便宜”。

　　5、聯銷體　　聯銷體一直被外界譽為娃哈哈的核心競爭力，而聯銷體的形成并沒有想象的那么簡單。

　　筆者曾經全程跟蹤過一次娃哈哈的年度經銷商大會。

那天早上，杭州宋城門口，長長的大巴車隊一眼望不到尾，這還是第一批，因為每年的經銷商大會總人數超過1萬人，因此不得不分三批召開，每批3000多人。

　　娃哈哈的營銷組織結構是這樣的：總部——各省區分公司——特約一級批發商——特約二級批發商——二級批發商——三級批發商——零售終端。

　　聯銷體的核心，就是把經銷商綁進來，大家利益共享、責任共擔，通過一些方法，讓原本與公司利益沒有那么緊密的經銷商，將銷售娃哈哈產品當作事業來做。

這里指的主要方法，正是保證金模式。

　　娃哈哈的聯銷體幾乎無法復制，因為這是宗慶后長達20多年不斷“織網”的結果。

用宗慶后的話說，娃哈哈的成長制造了多少千萬元富翁甚至億元富翁，這些經銷商已經和娃哈哈成為一種共生體。

　　在市場競爭激烈、心態浮躁、缺乏信任、巨頭林立的今天，沒有一家企業還能靜下心來編織這樣的聯銷體，也沒有這樣的經銷商有信心愿意與企業共存亡。

　　在編織聯銷體的過程中，娃哈哈也經歷過傳統的國營糖酒體統分銷、利用批發市場個體戶分銷。

但宗慶后總覺得這不是理想的銷售模式，因為終端市場無法掌握，而直接鋪設終端占用資金太多，根本不現實，于是宗慶后想到了必須與經銷商利益拴在一起。

　　1994年經銷商大會上，宗慶后提出“保證金制”，臺下的經銷商一陣議論：娃哈哈憑什么這樣做？宗慶后給出了三個理由：一是娃哈哈果奶好銷，大家有錢賺；二是保證金有利息，比存銀行劃算；三是生意長久，需要信用。