成立于1994年的海底撈已有24年的歷史了，還記得你對海底撈最初印象嗎?客人一落座，服務員就會為長發女士送上橡皮筋，防止頭發垂落；手機會被手機套裝起，以防油星濺落；眼鏡客被奉上眼鏡布，不止用來防水霧，而且免費贈送；菜點多了，服務員會善意提醒免得浪費；熱毛巾每隔15分鐘被主動奉上；帶小孩的客人有福了，服務員不僅會幫著帶孩子、喂飯，甚至領孩子去兒童區做游戲；宴席漸殘，服務員又送上口香糖……【1】正是這一“中國式的貼心服務”，消費者紛紛為海底撈所癡迷。

同行和競爭對手們也不斷光顧，連百勝中國這樣的餐飲巨頭都不例外；北大光華管理學院的教授也悄然出動，還派出“臥底”，潛伏進入;海底撈甚至感動了揚州市政府，連城管局、環衛局的領導都前來取經……所有人只想知道一件事：張勇為何能讓員工如此真誠地付出一切?海底撈的秘密是什么?創始人張勇則表示海底撈沒秘密：“我們的管理很簡單，因為我們的員工都很簡單，年紀輕、家里窮，都是受教育不多的農民工。

只要我們把他們當人對待，就行了。

”把人當人待，也算管理創新?或許，這正是海底撈最大的秘密。

【2】按照張勇的說法，海底撈與富士康一樣，員工大都是80后、90后的農民工。

他們農村長大、家境貧寒、缺乏教育，加上背井離鄉、受人歧視。

但在海底撈工作待遇不高、勞動強度更大，員工不但沒跳樓，還能主動、開心地工作，不得不說是一個管理的奇跡。

張勇的邏輯很簡單，就是要“公平”。

海底撈的每個人都需要關心與被關心，這基于一種最基本的信念——“人生而平等”。

只要做到這點，員工便會視海底撈為家，甚至為此拼命。

當絕大多數餐飲企業服務員都租住在陰暗潮濕的地下室時，海底撈卻煞費苦心地規定：必須給員工租小區房，不能是地下室;空調熱水、電視電話、電腦網絡要配齊;宿舍距店面步行不能超過20分鐘;夫妻都在海底撈的，要盡量提供單間房;宿舍還要專門配保潔阿姨。

僅住宿一項，海底撈每年就開支巨大。

吃飯更不用說。

海底撈為員工又特聘廚師，一天三頓雞鴨魚肉不重樣，還有面包酸奶當宵夜。

張勇知道，好員工是海底撈最大的資產，一定要盡心照顧!為此，他不惜打造出民營企業中的“理想國”。

【3】以前，張勇躲避風投，不愿靠壓低員工福利來滿足資本利益。

但企業上規模后，他不得不考慮上市的問題.在以往的媒體報道中，海底撈以員工親如一家著稱，員工流失率僅有10%。

但近年來，隨著規模擴大，有報道稱新員工流失率曾達70%。

對此，張勇無奈地表示，問題一直存在，這或許是最初媒體報道的選擇性偏向，“家文化本身是他們的想象”。

張勇坦言，我不太相信一個人在加班工作時還會發自內心地笑，一個簡單的方法是，讓那些不愛笑的人出局，剩下的就都是會笑的。

對任何老板來說，企業的首要使命是活下去。

近年來，張勇為了做大海底撈時常焦慮。

焦慮逼迫著張勇四處學習、整日思考。

華商韜略梳理資料顯示，張勇去美國考察，回來就大刀闊斧改革員工薪酬體系，改為計件工資;為提高單店效率和盈利水平，又引入分店競爭分級制，搞起了末位淘汰;為提高食品安全性，海底撈在北京、上海、西安、鄭州建立物流配送和原料基地，集中處理食材，改善食品供應鏈……2016年7月13日，海底撈旗下的底料供應商“頤海國際”在港交所正式上市，讓人們見識到張勇變革帶來的真正成效;今年海底撈也準備9月10日上市。

海底撈過去的成功，更多是建立在“忠義仁孝禮智信”的中國傳統文化基礎上，充滿了親情化、人性化的關愛管理。

而要真正建立起一家規模龐大、永續發展的現代企業，西方的流程制度與規范化動作，更是企業必不可少的重要支撐。

將海底撈做成一家“以中為本”但又“中西合壁”的企業，顯然是張勇正在努力的方向。

上市后的海底撈會怎么樣，等時間來告訴我們。