柳傳志：CEO要“站在木桶上看”

CEO的根本任務，是把企業做長和做強。

CEO的根本任務是什么?如何處理心理壓力和焦慮？管理三要素是如何總結出來的？在君聯資本企業發展研究院三期班畢業課上，聯想控股董事長、君聯資本企業發展研究院榮譽院長柳傳志先生與CEO們面對面，結合自己的人生經歷和思考，做了坦誠的分享，引發了創業者的強烈共鳴。

CEO不但要把企業做強，還要把企業做長企業有了一定的規模后，我認為CEO作為第一把手，其實就是兩件事：一個是把企業做強，一個是把企業做長。

“做強”怎么理解?就是讓利潤持續不斷地增加。

做大本來是做強的一個組成部分，但現在咱們先把做大撇開，首先讓企業能夠更加欣欣向榮。

在此基礎上，還得把企業做長。

“做長”，就是在不確定的環境下，不要讓企業因為顛覆性的因素突然間垮掉。

考慮好這兩個問題，是CEO的根本任務。

怎么實現這個根本任務呢?無非是定出正確的企業戰略，明白自己該做什么。

我們把企業的業務比作一個木桶，首先CEO要明白這個木桶到底需要多少塊木板?有沒有一個致命的短板，短到了別的板子再長也會影響整體生存發展的地步?如果存在這樣一個短板，CEO一定不要自己去補那個短板。

在沒有人補的時候，你可以暫時上去補一會，但是要立刻去找別人來代替。

因為CEO是站在桶上面看著全局的人，如果自己一直貼在那兒，就沒有人看了。

那CEO站在木桶上要看什么呢?第一，現在這個桶的板子是不是合適了;第二，這個桶的形狀再往下發展是不是還有空間?必要時甚至要把桶改變形狀。

現在的不確定因素中，有三大顛覆性因素：第一大因素是中國和國際的政治和經濟形勢。

這個影響，太小的企業暫時可能還感受不深，一些中型企業今年應該深有體會，很多企業通過股票滯押進行資金周轉，股價一跌以后馬上就面臨生死。

要是企業對這些情況完全沒有預防，突然間發生就會措手不及。

還有國際關系，對很多制造業和高科技領域的企業都有直接影響。

第二大因素是科技帶來的行業顛覆。

當年ERP剛出現時，有ERP和沒有ERP的企業根本沒法打仗，我們在沒有做ERP以前，聯想集團有200個會計在那兒算，大概要一個多月才能得到上個月比較準確的銷售數據，還不敢說很準。

有了ERP以后，倉庫里一動，財務帳本那兒立刻就改了，這就是科技的力量。

第三大因素是業務模式的顛覆。

比如說現在的生態布局，你做著做著突然被包圍了，這些事該由誰來關心，誰來看著呢?就是CEO。

CEO的任務是把木桶哪兒有問題找到，告訴COO來負責，然后接著看。

CEO應該總是站在更遠、更高的位置，去看清形勢，了解自己的情況，以便定出正確的戰略。

戰略的制定很多事情要提前拐大彎。

如果不是2000年的時候進入投資領域，就一根筋全力投在電腦業務上，那我們今天已經死過兩次了。

這是十八年前做的戰略布局，當然這個布局也是冒了很大的風險，但是要不布局，那就是溫水煮青蛙，等死。

為什么做這樣的決定?因為我確實親眼看到了80年代到九幾年之間，大量電腦行業的企業垮了，大量的高科技企業垮了。

所以我在98年、99年仗打得正熱鬧的時候，把具體業務全交給了楊元慶、郭為，我就專門去“看”。

當公司比較小的時候，比如就開一個飯館，那CEO就得親自在第一線，忙個不停，用不著研究國際形勢，但真的做到了幾千人、上萬人的隊伍，幾十億到百億的收入，這樣的一個中等規模時，沒有人站出來看就太危險了。

有可能你一時做了一項好業務，很紅火，但是輝煌了30年后面就不行了。

所以總體上講，CEO的角色其實主要就是為了保證企業做強、做長，特別是做長這點，要制定好企業的戰略，并及時發現情況調整戰略。

定戰略是做正確的事，執行好，就是把事做正確，要做好這兩條，就要建班子，帶隊伍。

壓力最大時，一星期連一分鐘也睡不著CEO在企業成長過程中，要面臨各種突發情況和成長的瓶頸，常常伴隨著巨大的壓力和焦慮，怎么去面對和解決呢?人的性格不同，抗壓能力也不相同，我和大家講講我壓力最大那一段時間是怎么渡過的，看能不能給大家帶來一些啟發。

93年的時候，按照計劃，我在香港準備香港聯想的上市。

結果在上市期間，由于國家的政策有所改變，遇到了很大的困難。

聯想當時有一個口號，“要把5%的希望變成100%的現實”，我就軸上了，認定了這是聯想的文化，所以就拼了命，把全部的力量投入到上市的工作中，一定要把上市做成。

因此，就沒有站在桶上面看著，一把就堵上去了。

我在忙上市的同時，形勢發生了重大的變化，讓人措手不及。

之前，國家對電腦行業靠進口批文和高關稅保護民族品牌，但發展的效果并不好。

長城是當時我們行業的老大哥，機器價格跟國外的一樣貴，但是質量上，一臺機器的平均穩定時間不到十個小時。

電腦嚴重影響了國民經濟各行各業的發展，所以國家決定在電腦領域打開國門。

92年開始，就取消了進口批文，把關稅由200%多逐漸降到了20%多，所以93年外國的機器價格大幅下降，開始大量進入中國，當時著名的長城0520，一年就灰飛煙滅了。

聯想在當時已經有了一個品牌，雖然極其微小，但是我們自己打造出來的，是我們的希望。

我們好不容易終于有了自己品牌的機器，外國機器一進來，我到底應該怎么辦?這真的是一個非常嚴峻的考驗。

因為著急，當時我一下就病到海軍總醫院里面。

當時更麻煩的是什么呢?創業初期，我們被騙走了14萬，那個時候我由于著急和驚嚇就落下一個毛病：一遇到情況就睡不著覺，頭疼得厲害。

所以住進醫院的第一個禮拜，我連一分鐘覺都睡不著。

我看這樣日夜睡不著覺不行，也想明白了，我要是一崩潰，聯想就沒有了。

所以首先得把自己身體弄好了，外邊的事先愛怎么著就怎么著吧。

后來怎么睡著覺的呢?學跳舞!我以前覺得跳舞很難學，心思也不在那，就怎么也學不會。

這回住在醫院里，我從頭開始學聽拍子，別的事放開，很專心致志，慢慢就能睡著點覺。

醫生跟我說，睡覺就好像寫文章，打個盹兒就算寫了一句話，睡半小時就算寫了一段話，就這樣一點一點，大概過了半個多月，慢慢就能睡著覺，情緒也穩下來了，這時候就開始研究排兵布陣了。

如果你是意志堅強的人，面臨著各種困境，首先腦子要冷靜下來，先靜思，想想當前一共有多少個問題，羅列清楚，然后找到什么是要先解決的最重要的問題。

與死亡擦肩：“頂多不過如此”我再給大家舉個例子，2014年，我70歲生日的前一天，朱立南同志跟我說要到我們家跟我談談。

當時，有朱立南、幾個同事還有我的家人一起，我一看那陣勢，知道有事了。

朱立南還勸我別擔心，“我們發現您肺里的那塊東西非做手術不可，可能是癌癥”。

別的事我真的不敢說多么了不起，當聽到這種消息的時候，我想最鎮靜的人，一萬個人里面我能排第一，為什么呢?在06年前后，我參加中國企業家俱樂部的活動，大家做了一個游戲：“假設你乘坐的飛機出了問題，在最后的一點時間里，你還希望說點什么? ”我認認真真地想了二十分鐘，這二十分鐘，對我后邊的影響挺大。

第一，我能生活在今天這個社會，簡直是太幸福了。

各位可能沒有感覺，因為我經歷過改革開放前后的強烈對比，所以深深覺得改革開放真的是我們所有人的福音。

第二，在這個時代，中國有這么巨大的變化，我在里邊做了貢獻，我為這個而感到自豪。

而且酸甜苦辣的日子我全嘗過了，還夫復何求呢。

第三，我是真心對待我的家人、朋友和同事，他們也真心地對待我。

我覺得人真到了這個時候，這些東西才是最寶貴的。

到了我這個年歲，已經沒有什么后顧之憂，家人都健康平安，公司自然會有人接著做，一切都會順利發展。

所以那天我得知消息后，我想：頂多不過如此。

我就問醫生，大概要恢復多長時間才能讓我接著打高爾夫球?你們可能要問了：你既然這么鎮靜，當年為什么會得病，一下子就住到醫院里?那時候真的沒有經驗，一把就被打蒙了，今天發生再大的事情，我也不會了。

我們今天生活的這個社會，不確定性很大，大家一定要以積極的心態來對待任何可能出現的事情，別以為現在你們遇到的事情就是最大的了，可能后面還有更大的。

人就是這么錘煉出來的，一錘一錘地錘。

怎么能夠更快地讓它不錘在我這兒?我的體會就是，企業家腦子一定要勤快。

每每遇到了問題，停下來把自己的情況想清楚。

別人講的事，開完會以后，必須結合自己想一想，有哪些有規律的東西可以轉化成自己的知識。

無論是看小說也好，傳記也好，看完立刻和自己聯系，聯系完了就去琢磨。

所以，對抗焦慮，無論吃抗焦慮的藥還是心理醫生輔導，作用都是暫時的，最終還要靠自己去解決，要靠你自身的強大。

自身強大的辦法首先就是要“想清楚”。

做企業心里始終要清楚一件事我的感受是很多時候可能政策跟當前具體走的路未必一樣，但我們的政府一直在與時俱進。

中國改革開放也就四十年時間，發展速度又極快，有些政策還在摸索之中。

1987年聯想做漢卡的時候，就遇到過一件事。

漢卡的價格制定，物價局就是看你的成本，比如電路板花了多少錢、元器件花了多少錢、多少工資等等，然后再加20%就是這款產品的價格，超過了就是違法，并不考慮人的智力投入和經驗積累的成本。

當時聯想一下子就要被罰100萬，經過我們努力做說明溝通工作，最后罰了40萬。

社會政策環境的優化是需要過程的，我們要時刻想著自己的目的是為了做好企業。

總而言之，大家一定要清楚一條：我們做企業，對國家、對社會的貢獻就體現在交稅、創造就業機會上，這也是我們最基本的社會責任。

在具體問題具體對待的同時，大家一定要牢記我們的基本責任。

我是如何總結出管理三要素的?我們把管理分為兩個層面：需要具體情況具體對待的，是藝術性的東西;像計算機的操作系統那種底層的、通用的、基礎的東西，我們稱之為科學，管理三要素屬于后者。

今天把管理三要素叫做領導三要素更合適，因為實際是第一把手應該掌握的。

三要素首先是打出來的，然后再把自己的經驗和別人的經驗融合在一起，結合自己的具體情況，通過一次又一次的思考和總結，最后串連起來。

定戰略比如定戰略，最早我在八幾年時就提出了，剛開始有點“蒙著打”。

為了生存，為了積累資金，在現有領域內，什么能賺錢我們就做什么。

有了一定積累以后我們就開始“瞄著打”，要建自有品牌，要做中國第一。

“蒙著打”到“瞄著打”的過程實際上就是定戰略的初期。

有了目標，再琢磨實現的路徑。

但是你得把目標說明白了，讓大家心里面知道，我們雖然做著“貿”，但是志存高遠，必須往“技”的方向發展。

聯想員工規模在1000人以內的時候，我常在香港、北京兩地跑，老喜歡給員工講話，主要就是讓員工明白我們在干什么，我們現在站在什么地方，我們要到哪兒去，中間會遇到什么情況。

講的過程本身，實際也是思考的過程，一個是考慮真實的情況是怎么回事，二是考慮應該怎么講出來，才能夠達到預定目的，能夠鼓勵大家或者讓大家知道困難。

這就逼著你去形成有系統的思考。

建班子和帶隊伍要把戰略執行好，必須得有一支隊伍作為基礎，得以人為本，得有好的企業文化，這就需要“帶隊伍”。

這些一個人是辦不到的，需要有一幫價值觀相同、有能力的人在一起形成一個班子。

大家都從維護企業利益出發，意見達成一致后，能各自落地執行。

這時候一把手就可以站出來想別的事。

我認為班子有三個作用：第一，群策群力。

要群策群力，班子成員價值觀必須得一致，價值觀一致，能夠提高總體領導層的威望，軍心就穩定。

令旗一舉，各路兵馬聽從調遣。

第二，能力互補。

班子需要哪些能力，怎么能分布得均勻，這是建班子要考慮的。

企業要想往更高遠的地方走，進入新的行業、領域，班子里必須有一兩個這方面的人才，要不然很難突破原來的領域。

第三，對第一把手進行制約。

像我作為第一把手，資格太老，歲數太大，格外要被制約。

要不然比如有朋友提出，希望我做點公益，于是我這個說拿一千萬，那個說也拿一千萬，馬上就會出問題。

有班子就不會，大家會明確定出規矩，限制一把手的行為。

定規矩一定要把第一把手放在里面，企業文化的形成，領導人的以身作則是非常重要的。

所以回頭再來總結三要素的形成，第一是實踐中邊打邊總結，第二是從別人那兒學習總結，但歸根結底必須聯系自己的實際。