一、我的四個捫心自問前幾年，雖然我們每年都說困難、“年年難過”，但實際上還是“年年過”。

但這個冬天，我感覺有些不一樣。

尤其今年很多企業家朋友都出了問題，而且不是小企業，有些企業很不錯，甚至是上百億市值的上市公司。

我就在想，到底怎么了？這么多年來，我們一直說我們要改變自己，那我們改變了多少呢？所以我對現在經濟的看法是：第一，經濟的確會很困難，這個冬天會非常冷。

第二，世界上要有一個救世主，就是市場；而在市場里，能救你的只有你自己。

所幸，黨和國家已經很清楚的看到了這些問題和困難，也出臺了一系列針對民營企業發展的政策和舉措。

所以，我判斷未來的形勢會好一些。

但能否度過這個冬天，根本點還在于自己。

作為我們自己，現在必須要做的一件事，是反省、是捫心自問。

我覺得現在我們必須認真想想我們遇到的問題是什么？前五年我們又做了些什么？以下這四個問題，是這幾年我自己一直在捫心自問的。

第一問：我們要捫心自問，我們到底花了多少時間在客戶身上？花了多少時間在了解自己的產品上？花了多少時間在提升產品服務上？每個董事長，首先應該是自己公司的首席產品體驗官。

產品好不好，客戶滿意不滿意？我們自己應該是最了解的。

但這種了解絕不能依靠你的喜好和直覺，你需要花更多的時間跟客戶去溝通。

尤其產品銷量不好，市場上又有很多競爭的時候，你就特別需要更用心地體會產品。

現在，我花時間最多的就是研究產品。

經過這段時間的研究，我基本認為要造好產品，方法大致有兩種：一種是做平臺，但是能做成像阿里、騰訊這樣大平臺的企業畢竟是少數。

第二就是花更多的時間去琢磨怎么做好產品。

但如果做產品，我必須要強調一點：我們一定要做精品，一定要千錘百煉，一定要為客戶創造價值。

第二問：我們要捫心自問，我們花了多少錢在研發上？花了多少時間在學習新的業態上？花了多少時間去感受新的趨勢和方向上？我相信，現在大家都很重視移動互聯網。

但我想問：我們的制造企業，有多少人真正懂得移動互聯網嗎？移動互聯網只是在淘寶上賣東西嗎？馬校長已經把阿里這家互聯網企業做得這么好，但他還是會花大量的時間在研究線下商業、實體制造。

所以說，我們千萬不能因為取得了成績，就不學習了。

永遠只有比別人學得更快，我們才能比別人走得更好、更遠。

現在客戶的需求變化非常快，我們也進入了一個科技研發能快速轉化為成果的時代。

在這樣的時代，技術的進步、產業的進步、市場邏輯的進步，逼著我們要不斷學習。

另一方面，一定要重視科技研發和創新。

我們很多出問題的企業，雖然他們的公司已經很大，但總體感覺他們生產的大部分產品還是同質化、低科技含量的產品，而且他們以前一直是靠低毛利來不斷擴大銷量。

但這個時代變化太快了，很可能你生產出來的不是產品，直接就是庫存。

所以，現在尤其要用科技創新來引領。

第三問：我們要捫心自問，我們花了多少精力在組織升級和人才培養上？我們花了多少精力在引進高級人才上？花了多少精力在年輕人身上？我們有沒有在90后、00后身上學到了什么？組織、人才，絕對是一家企業最核心的資產。

因為所有的事都需要對的人去實現，而且根據市場的發展和變化，我們的組織需要不斷升級，企業的人才要不斷換倉。

我們一定要吸收具備高能級、更在狀態、更渴望成功的人。

大家都有自己的團隊，但我們花了多少精力在團隊的升級上？我舉個例子。

復星的狼隊這個賽季從英冠踢到了英超。

但我突然發覺，英冠雖然踢得好，但是到英超以后，卻碰到了很多的問題。

為什么？因為英超要求我們球員的素質和英冠是不一樣的。

現在中國經濟不管跟美國發生什么，都是一個比較長期且難以解決的問題。

但不管怎么解決，中國經濟已經在參與全球競爭了，客觀上我們已經在踢“世界杯”了。

這個時候，你的人才還是停留在原來的狀態，不出問題不是很奇怪嗎？第四問：最后，我們還要捫心自問，我們愿意不愿意慢下來，去做點慢的事情？改革開放40年，中國速度是大家津津樂道的，什么都發展得很快。

這讓我們已經習慣了快。

比如我們看到馬校長用十幾年打造了一個世界級的巨無霸企業，大家都很想去復制他成功的路徑。

但全世界只有一個馬云，誰都像他一樣，這個世界還了得？所以你要知道，你自己該做什么，你有沒有沉下心來做你該做的事？我們很多企業，我對他們做事的風格有一種感覺，就是All in，就是“賭”。

這個“賭”不是說去賭場，而是說做企業很有“賭”性。

之前的40年，因為整個市場在發展，一俊遮百丑，你很大概率賭成功了。

但你千萬不能把經濟的大勢當作你自己的能力，如果市場不好了，會怎么樣？All in一下會很爽，但之后呢？我相信我們真的要沉下心，做對的事情，做難的事情，做需要時間積累的事情。

二、用人邏輯復星一直把人看作最重要、最寶貴的資產，所以我們有37位全球合伙人，還有核心企業的合伙人和項目公司的合伙人，合伙人是在不同層面發揮作用的。

我覺得復星把每一位員工都看成了復星集團的合伙人。

我們原本有27位全球合伙人，2017年又增加了10位，其中有3位是外國人。

我們選擇這些新進合伙人的目的有三個：一是加強加大我們的產業深度，二是加深復星的科技能力，三是加深復星的區域能力。

我有一個非常明確的觀點，復星的目標是成為來自中國的全球化企業，所以我們不能只用中國人、只相信中國人，還要匯集全球的人才、優秀管理者為我們服務，或者將他們發展為我們的合作伙伴，這對我們來說，是一個非常重要的理念。

這37位全球合伙人除了把自己的事情管好，還要高度認同復星的文化，需要補位的時候，就要無條件地參與補位。

更重要的是，他們要站在我的角度去思考問題，去解決問題，而不是僅僅站在自己的角度，這是對全球合伙人最基本的一個要求。

我們對包括全球合伙人在內的所有復星人的最高要求是：從靈魂深處認可復星的價值觀和戰略。

我們的戰略不一定是最容易的或者最正確的，但一定是當下復星要做的事。

對任何一個企業來說，選好人、用好人都是非常重要的，這跟足球比賽有很多相似之處。

英冠一個賽季46場球，每一場球的輸贏都充滿了不確定性，但在這46場球中怎么管理和組織球員？用什么樣的戰術能贏？這就不是單純的概率問題了，里面有一定的科學性。

做商業也是這樣，不能完全憑運氣。

如果你只賭一場球的輸贏，你可以賭概率；但你如果要賭一個長遠的發展，就要按照科學的管理方式，去市場上找最好的球員，去組織他們，聘最好的教練去訓練和管理他們，這樣才能最大程度地保證贏球。

球場上的紅牌不可怕，只要隊員的斗志還在，就還能創造贏的機會；另外，要有足夠的板凳深度（指的是替補陣容或隊員的實力），一個球員被紅牌罰下，后面的人要跟上。

做企業也一樣，管理團隊如果有人不在狀態，就要有人替補上去，否則企業的運作就會受到影響，很難贏球。

在選人上，我覺得年輕非常重要。

四年前，復星管理層的平均年齡是40歲；經過這幾年的調整，我們管理層的平均年齡已經降到了35歲。

很多時候，我情愿給一個經驗不是那么充足，但學習力很強的年輕人機會，也不想用一個自以為經驗非常充足，卻缺乏學習能力的老人。

整個商業世界是在高度變化中的，這種情況下，你還用以前的老經驗是解決不了問題的，所以我們應該更多地瞄準年輕人，給他們機會，讓他們往前沖，這對任何一個企業的發展都有好處。

我喜歡正能量的人，討厭祥林嫂那樣的人，因為他們總是在抱怨別人的問題。

我最不希望看到那種會把小問題會變成大問題的人，這種人對組織的破壞力非常強。

有些員工是來公司解決問題的，而“祥林嫂”們是來公司制造問題的。

我永遠相信，一個人的情商比智商重要，因為很多事情需要用高情商去溝通解決。

我們希望復星的每個人都有一個閉環，就是說你可以站在你的角度，充分利用復星的內外資源，形成對客戶的服務閉環。

數據在自己手里，客戶也在自己手里，能夠對客戶的需求作出快速反應——這是我們對所有經理人的要求。

我時常會像念經一樣跟復星員工說：一定要做對的事，開始做一件事之前首先想想這事對不對；其次要做難的事，這個事情如果不難就別做了；最后，如果一個事情今天就能做成，也不要做了，做那些需要時間去積累的事情，然后，如果你愿意做，就堅持做下去。

對所有創業者來說，永遠都不要期望哪一天有高人出現告訴你，商業就該這么做，然后你就能做得很好。

創業者需要的是在生動的商業實踐中不斷學習，豐富自我。

我自己最喜歡的事就是跟各種人打交道，聽他們講故事，在別人身上我總是可以學到新東西。

當然，作為管理層一定要知道企業的“邊上”和“底上”發生的事，你一定不能被割斷了，千萬不要因為分層管理就變成了各層管理。

也不要因為分塊管理就變成了割塊管理，一旦信息被過濾掉，你看不到全面的東西，就沒辦法做出正確決策。

三、投資邏輯公開數據顯示，僅在2018年，復星就新增了70個投資項目，其中海外投資項目占到一半以上。

即便是在經濟不景氣的當下，復星的投資步伐依舊穩健。

復星一直是兩條腿走路：投資+產業運營，一定要把投資能力固化到組織結構里面助推產業發展，也要把產業能力固化到組織結構里面去支持投資。

復星上市后提出了幾個戰略優化的方向：一個是中國動力嫁接全球資源，第二個是保險加投資的雙輪驅動。

為了完成戰略計劃，達到生態系統的服務閉環，復星做了四個方面的進化，其中之一就集中在資金層面。

資金對大家都很重要，永遠要記住錢是重要的，錢的來源是重要的。

復星的全球資金資源整合具有“兩條腿走路”的特點，具備了境內外同時融資的能力（包括股權、債券、銀行貸款等），即境內融資境內使用、境外融資境外使用。

同時，復星也通過成立投資基金，聚焦科技前沿行業的最新業態，比如銳正資本專注VC階段的投資，在北京、上海、硅谷等地都設有辦公室，投資一些行業領先企業；而同浩資本則專注于醫藥和大健康領域的天使投資。

很多人說，復星給外界的印象是：在全球各地投資。

確實，復星做的四個進化中，第一個就是全球化的區域布局。

我們提出了“Glocal”的概念，即“Global+Local”，在全球范圍內建立起對當地有深刻理解、擁有豐富行業經驗、富有企業家精神的投資團隊，通過這些“老外”助力復星在當地的發展。

復星曾以10億歐元收購葡萄牙某保險公司80%的股權，之后便在后者的業務板塊中新增了中國業務部門，服務于在歐洲、非洲有業務發展的中國企業，為海外中國人提供專業的保險服務。

不過，我們在做全球投資的同時，非常注重投資能力的本土化，所以在全球收購了很多在本地非常有能力的核心團隊。

比如，我們在巴西、日本收購了在當地已有10～20年經驗的團隊，來幫助形成復星的全球化能力，這也是復星在做全球化戰略進化中很重要的一塊。

所以，復星從來不是派一個人或者一個團隊到某個國家做投資，我們一定是本土化，一定要打造一個全球化投資的產業能力團隊，這是我們要做的。

很多人都覺得，復星做的，就是單純的投資。

其實不然，在復星的基因中，投資能力是業務戰略中非常重要的一部分，但投資絕非我們的目的，它是服務產業發展的一種高效的方式之一。

就像復星的大健康產業，如果不能通過投資的方式去發展，復星很難打造今天這個具備全球影響力的醫藥企業。

我們一直非常關注的是，內生式培育和外延式投資，兩者是相互合作的關系。

我認為，當一個企業沒有核心能力的時候，最好的方式之一，就是去投資控股一個有核心能力的團隊和企業。

當有了這樣的企業后，選擇就會更多，你可以通過這些企業去進行內生性增長。

所以，復星在戰略地圖中不斷進化的還有一個維度，就是內生式培育和外延式投資的雙輪驅動，我們一直在努力往這個方向走。

內生性培育是指重點產業、核心項目要有自我培育的能力，比如復星醫藥等；而外延式擴張是指以投資為方式尋找核心企業，圍繞核心企業進行橫向、縱向的投資并購，比如地中海俱樂部等。

我們希望通過內生式培育+外延式增長，形成一批在各自行業內數一數二的核心企業，再圍繞核心企業形成一個個完整的服務閉環，而這些閉環將成為或大或小的開放生態系統。

在整個生態系統里，不同企業之間將相互賦能、驅動、拓展和進化。

比如，2014年10月，復星透過控股的葡萄牙保險公司完成了對Luz Saude公司的收購，持有其98.4%的權益。

后者是葡萄牙本地專業提供醫療健康服務的大型集團之一，主要通過八家私人醫院、一家公私合營醫院、兩家長期醫療護理單位，為老人提供日間托管服務，很好地將保險和醫療業務結合到一切，實現了1+1>2的效果。

當然，復星也利用自身的優勢去賦能投資企業。

我尤其想和大家分享通過賦能的方式，改善被投企業運營能力的重要性。

一般來說，需要通過賦能去改善運營能力的項目往往有著較為明顯的問題，同時也有著鮮明的優勢。

復星利用自身深厚的產業積累，主動賦能、彌補缺點、解決問題、發揮優勢，從而創造出獨一無二的價值。

例如，2018年，復星支持旗下的意大利高端男裝品牌Caruso重塑企業戰略、優化產品和成本結構、調整零售門店、開拓海外市場等措施，使Caruso的運營能力得到了大幅改善。

這就是復星提出的“深度產業運營+產業投資”，不敢說這是企業成功的唯一法門，但這正是復星獨特的戰略，我們敢于投資、善于投資，但所有的投資，必將服務于產業。

正是出于這一目的，衡量復星投資的好壞就產生了兩方面標準：一方面，我們要評估項目的投資價值；另一方面，我們更要評估投資對復星已有產業的協同價值，我們要評估新項目在投資之后，與復星生態系統、已有產業的整合和梳理。

這些都是我們投資決策時的關鍵環節之一。