編者按：本文來源于GrowingIO張溪夢的演講，授權(quán)36氪發(fā)布。

張溪夢，GrowingIO創(chuàng)始人&CEO，前LinkedIn商務(wù)分析總監(jiān)，2015年回國創(chuàng)立了新一代數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品GrowingIO。

2016年6月28日，GrowingIO發(fā)布2.0版本數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品，并宣布獲得2000萬美元的A輪融資。

“流量為王”的時代已經(jīng)結(jié)束，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正在向精益化運(yùn)營的方向轉(zhuǎn)型。

而做好精益化運(yùn)營需要大量的數(shù)據(jù)來支撐決策，這對企業(yè)的數(shù)據(jù)采集和數(shù)據(jù)分析能力都是非常大的挑戰(zhàn)。

中美在數(shù)據(jù)分析上存在較大的差距，數(shù)據(jù)分析在國內(nèi)一些特別大的企業(yè)，比如 BAT里，才能得到較高的重視；當(dāng)然這得益于他們的長期積累，對數(shù)據(jù)和運(yùn)營結(jié)合的比較好。

這是我回國以后的總體感受，國內(nèi)企業(yè)對數(shù)據(jù)本身，以及數(shù)據(jù)所能提供價值的認(rèn)識程度，沒有美國那邊那么深入，并且差異還蠻大的。

問題1：什么樣的公司需要注意數(shù)據(jù)？不同階段有何差異？一般來說，目前國內(nèi)比較重視數(shù)據(jù)的是高客單價，重轉(zhuǎn)化的公司，比如互聯(lián)網(wǎng)金融、電商、交易平臺、SaaS、在線旅游類的公司。

這類客戶客單價高，不是完全拼流量，如此創(chuàng)業(yè)者才有提高轉(zhuǎn)化的動力。

宏觀的講，創(chuàng)業(yè)者會經(jīng)歷產(chǎn)品4個生命周期階段。

第一個階段，叫冷啟動。

這個時候公司特別早期，天使輪或者A輪，甚至融資還未成功。

處在這個階段的公司，用大數(shù)據(jù)驅(qū)動是一個偽命題——因為客戶數(shù)量有限，樣本性不足。

他們需要更多地去了解潛在客戶的需求，去“求”客戶來用這個產(chǎn)品。

  第二個階段，增長前期。

就是冷啟動接近完成。

有經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者，會開始布局和增長有關(guān)系的一些核心指標(biāo)，比如說日/月活躍，留存度。

這些指標(biāo)的目的不是為了衡量產(chǎn)品當(dāng)前當(dāng)下的表現(xiàn)，而是為了未來做增長時有可比較的基準(zhǔn)。

第三個階段，增長期。

這個階段就能看出來好的創(chuàng)業(yè)公司和普通創(chuàng)業(yè)公司的巨大差別——效率。

無論P(yáng)R還是做活動，都需要人力和時間成本。

如何在增長中，找到效率最高的渠道？這個我覺得，是創(chuàng)業(yè)公司之間PK的核心競爭力。

如果不做數(shù)據(jù)驅(qū)動，靠直覺，一次兩次可以，但沒有人能進(jìn)賭場連贏一萬次。

所以，直覺需要和數(shù)據(jù)進(jìn)行結(jié)合，這樣企業(yè)能迅速優(yōu)化各個渠道，來提高單位時間的轉(zhuǎn)化效率。

第四個階段，變現(xiàn)期。

業(yè)務(wù)變現(xiàn)，要求很高的用戶基數(shù)。

一般互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，其中一小部分高活躍、體驗好的用戶，會轉(zhuǎn)化為付費(fèi)用戶。

類似一個漏斗，不斷地去篩，這里面就是要拼運(yùn)營的效率了。

比如說，電商用戶的轉(zhuǎn)化漏斗一般是：訪問——注冊——搜索——瀏覽——加入購物車——支付，或者到未來的退貨。

這是非常非常長的一個漏斗，真正要做好數(shù)據(jù)化運(yùn)營，要對漏斗的每個環(huán)節(jié)持續(xù)地進(jìn)行追蹤。

一個好的企業(yè)，特別是以后要做營收的企業(yè)，必須要關(guān)注各個部門各個環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)化效率。

這種轉(zhuǎn)化效率，要達(dá)成的手段，可以通過市場營銷的方法、產(chǎn)品改進(jìn)的方法、甚至客戶運(yùn)營的方法。

而其中每個環(huán)節(jié)小幅提高，加在一起就是一個倍數(shù)的提高。

這種倍增，如果沒有做過數(shù)據(jù)化運(yùn)營的人，很難體會到會有多大。

問題2：好的數(shù)據(jù)分析應(yīng)該是怎么樣的？好的數(shù)據(jù)分析，能夠讓公司里所有人都獲益。

它不是一種特權(quán)，不是只給公司里的一兩個人看，而是能夠讓公司里面各個運(yùn)營部門，特別是前線打仗的部門，能夠直接得到好處。

普通只講戰(zhàn)略，只講大方向，只給CEO看，只給VP或者運(yùn)營看——這不夠。

需要把它給工作在一線的員工，讓他們用起來。

這個我覺得是區(qū)分一個數(shù)據(jù)驅(qū)動型企業(yè)，和非數(shù)據(jù)驅(qū)動型企業(yè)一個很大的區(qū)別。

效率提升，是所有人提升，而不是一兩個人提升。

 一個公司要建完整的數(shù)據(jù)分析機(jī)制，首先應(yīng)該從業(yè)務(wù)開始。

所有的數(shù)據(jù)分析運(yùn)營或者數(shù)據(jù)體系，都應(yīng)該從業(yè)務(wù)，從客戶開始。

這個數(shù)據(jù)分析體系，不應(yīng)該只解決非常狹窄的一個或者兩個問題，需要有體系和大局觀。

然后，實際上數(shù)據(jù)分析里面，最難的一個部分是數(shù)據(jù)搜集和數(shù)據(jù)整理，這個過程最耗費(fèi)時間，可能因為剛開始的計劃就做的不夠周全。

所以說，在數(shù)據(jù)采集和數(shù)據(jù)整理方面，應(yīng)該很有計劃的重視。

到后面，數(shù)據(jù)分析，不能只僅僅停留在報表的基礎(chǔ)上，價值還是不夠多。

最終還是，那些數(shù)字出來以后，告訴別人應(yīng)該怎么做是對的、有效的。

這里面的話，就是有很深學(xué)問，需要很強(qiáng)的操作能力。

所以說一個企業(yè)，既要有大局觀，又要注重可執(zhí)行性。

我建議一般企業(yè)想自建的話，應(yīng)該先從一個單點(diǎn)突破，找到一個轉(zhuǎn)化點(diǎn)，看到了價值，通過這一次的實踐，再學(xué)習(xí)下一次實踐的方法。

這也是一個學(xué)習(xí)的過程。

不要上來就建立龐大系統(tǒng)，上來就把50個數(shù)據(jù)圓圈綜合在一起，想建立一套數(shù)據(jù)科學(xué)框架。

我覺得一般要這樣干的話，除非你有很多資源，否則一定會失敗的。

問題3：企業(yè)數(shù)據(jù)分析都可以分為哪些階段呢？第一個階段，是什么都沒有的；第二個階段，需要公司能夠回溯歷史：知道自己產(chǎn)品在發(fā)生什么，這是最基礎(chǔ)的、最原始的一個階段；第三個階段，內(nèi)部做產(chǎn)品、做運(yùn)營、做市場營銷的人，需要問為什么：這個階段，是預(yù)測，即預(yù)測某種人群，下面會干什么事，這樣能有針對性地，更好地去開發(fā)產(chǎn)品；第四個階段，是要有解決方案：就是我預(yù)測到了這組人會這么做，那么我給它一個更好的方案，讓它有更好的轉(zhuǎn)化、留存，帶來更好的拉新效果；第五個階段，是優(yōu)化，多樣產(chǎn)品線如何能找到最好的平衡點(diǎn)：在價格、營銷，產(chǎn)品設(shè)計，銷售各個角度有一個平衡點(diǎn)，這個平衡點(diǎn)是創(chuàng)業(yè)者的利益最大化點(diǎn)，也是用戶最喜歡這個產(chǎn)品的點(diǎn)。

 這五個階段，需要花時間來不斷積累的，不要跳躍，跳躍往往失敗，從基礎(chǔ)做起。

問題4：為什么許多公司的數(shù)據(jù)分析流于形式？這主要是因為很多企業(yè)在三個層面上的認(rèn)知不足：數(shù)據(jù)的價值、數(shù)據(jù)分析方法論和實際的操作方法。

1）價值的認(rèn)知許多公司處于瘋狂增長時期，大家一拍腦子做的決定，可能已經(jīng)產(chǎn)生很多價值了；這種情況下他們很難意識到數(shù)據(jù)決策能產(chǎn)生比暴力性增長更大的價值。

2）基本方法論的認(rèn)知 意思是核心但簡單的方法論。

目前國內(nèi)對基礎(chǔ)的方法論沒有太多的認(rèn)知，可能因為國內(nèi)發(fā)展時間還比較短，而美國已經(jīng)開發(fā)好幾十年了。

3）實際操作方法的認(rèn)知國內(nèi)一線員工用數(shù)據(jù)來指導(dǎo)工作運(yùn)營，比如產(chǎn)品、客戶、銷售等實際操作經(jīng)驗相對來說少一些。

一方面，因為發(fā)展時間短，另一方面，數(shù)據(jù)使用理念積累也相對較少。

不過，國內(nèi)公司已在迅速地提升這種認(rèn)知。

但是這個認(rèn)知，是分階梯的，循序漸進(jìn)的一個過程。

在美國，認(rèn)知和方法論已經(jīng)慢慢進(jìn)行了良好的統(tǒng)一——技術(shù)和業(yè)務(wù)之間，用數(shù)據(jù)來融合。

許多國內(nèi)的企業(yè)家，最開始意識不到數(shù)據(jù)的價值；等意識到數(shù)據(jù)的價值時，他的期期望又往往很高。

這種大鴻溝，也無法讓價值真正落地，甚至讓人們產(chǎn)生“這個價值是否真能實現(xiàn)”的質(zhì)疑，缺乏耐心。

問題5：中國公司對于數(shù)據(jù)存在哪些共性的迷思？我覺得國內(nèi)公司對數(shù)據(jù)分析的理解，分兩極：一種認(rèn)為這是純技術(shù)，還有一部分是比較迷信，認(rèn)為只要一上大數(shù)據(jù)，就變成高大上的公司了。

我覺得這兩種方式，都存在一定的誤解。

核心的話，我覺得你做的這個東西能不能有價值，有沒有效果？用效果來衡量是最直接的。

另外一些公司想自建平臺，搭建很大的團(tuán)隊，效率和產(chǎn)出都比較低，這個我建議大家慎重。

隨著生態(tài)圈的不斷發(fā)展，現(xiàn)在很多工具都很好用，你得學(xué)會用工具。

這是創(chuàng)業(yè)者成功的一些很好的輔助——不能說因為你會用工具，所以你就創(chuàng)業(yè)成功；但是好的創(chuàng)業(yè)者，一定能用這些各種工具，達(dá)成目標(biāo)。

問題6：如何打破數(shù)據(jù)無法“物盡其用”的怪圈？過去幾個月，我們跟客戶打交道發(fā)現(xiàn)，有的企業(yè)用我們的產(chǎn)品用得非常好，有的企業(yè)就一般。

通常內(nèi)部有人核心負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的企業(yè)，會用的就非常好；有的企業(yè)沒有核心的人來追這件事情，做得就比較一般。

所以，在運(yùn)營部門里面，至少得有一個人有一定的數(shù)據(jù)分析概念。

就好像我們把一套高級手術(shù)儀器搬到公司去，如果沒人會操作也不行。

我認(rèn)為最好的知識獲取方式，就是實際操作。

實際操作的前提，是最好有一個稍微懂一些的人，能帶著做幾次。

然后轉(zhuǎn)起來、學(xué)起來了，這就是獲取數(shù)據(jù)分析知識最快、最有效的方式。

我不覺得純讀書或者讀一些課本，看一些外面的大數(shù)據(jù)指導(dǎo)類的書籍，能有這種效果。

有了這個人，再能從懂這方面的人和公司產(chǎn)品，獲取方法論的支持，這種學(xué)習(xí)機(jī)制就建立起來了。

這個還是蠻重要的，否則系統(tǒng)雖然強(qiáng)大，但是沒人會操作，就無法物盡其用。