李牧晴先生，執(zhí)一資本創(chuàng)始合伙人，擁有十年的互聯(lián)網(wǎng)投資經(jīng)驗(yàn)，主導(dǎo)投資的案例有鏈家、我愛我家、加油寶、土著游。

在創(chuàng)辦執(zhí)一資本之前，李牧晴先生曾是鼎暉創(chuàng)投唯一一位80后的合伙人，在鼎暉創(chuàng)投期間他參與了奇虎360、康輝、九陽等公司的成功上市。

　　1　　創(chuàng)業(yè)者拿不到投資的原因　　通常有這兩個　　有不少的創(chuàng)業(yè)者會有這樣的疑惑，我公司的利潤可觀，而且每年還在翻番，但為什么還是拿不到VC的錢？　　這類的情況通常有兩個原因：　　其一，你公司的差異化不夠，導(dǎo)致VC很難直接下注；其二，你還沒能尋找到這個行業(yè)的核心秘密，使得VC眼前一亮。

　　亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)曾就一個理想的生意下了一個定義，并告誡大家當(dāng)找到了這類生意的時(shí)候，不要只是把握住它，更要像是人生伴侶一樣把它和你緊緊綁在一起。

　　在他看來一個理想的生意至少有4個特點(diǎn)：　　消費(fèi)者喜愛它；　　它能夠增長到足夠大；　　資本的回報(bào)率高；　　同時(shí)它可以經(jīng)受時(shí)間的考驗(yàn)——有持續(xù)數(shù)十年的潛力。

　　其實(shí)當(dāng)我們從決定投資一家公司到最后的退出，這個周期可能會有5年甚至10年。

投資人如果投你，不會只因?yàn)槟氵@幾年的業(yè)績很好，更重要的是看你有沒有差異性，未來你的發(fā)展空間有多大，你是否已經(jīng)掌握了這個行業(yè)的秘密（規(guī)律）。

　　拿我們投資過的鏈家來舉例。

從數(shù)據(jù)上來講，鏈家這家公司通過15年的努力，今年將超過京東、滴滴、攜程等公司成為第二個交易額過萬億的公司，第一個過萬億的公司是阿里巴巴。

　　那鏈家為什么能獲得成功？　　我問過很多的創(chuàng)業(yè)者，你覺得鏈家的客戶是誰？這是一個看似非常簡單但實(shí)際上卻很難回答的問題。

有人回答，當(dāng)然是付錢的人了，實(shí)際給錢的人自然是客戶；有的創(chuàng)業(yè)者回答，當(dāng)然是賣家，沒有房子，沒有供給怎么產(chǎn)生交易，京東之所以能那么厲害，就是因?yàn)槿思矣泄?yīng)鏈，有貨在手；還有的人說，其實(shí)買家、賣家都是鏈家的客戶。

　　大家看似都說得很正確，但這里面有一個問題，一家創(chuàng)業(yè)公司通常沒有太多的資源可供同時(shí)多線作戰(zhàn)，這個時(shí)候你只能選擇從一端切入。

對于鏈家的客戶是誰這個問題，我的答案既不是買家也不是賣家，而是經(jīng)紀(jì)人。

　　如果你想做成一個較大的組織，你的客戶不應(yīng)該是買家或賣家，因?yàn)橐粋€組織的老大是不可能親自去接待所有的買家或賣家的。

鏈家有十萬經(jīng)紀(jì)人，公司靠的就是這十萬名同事去服務(wù)買家和賣家。

　　公司CEO的任務(wù)是制定一個好的規(guī)則，讓平庸的人變優(yōu)秀，讓優(yōu)秀的人更優(yōu)秀。

當(dāng)鏈家讓這些經(jīng)紀(jì)人在這個平臺上能過得非常好的時(shí)候，才會有好的買家與賣家，所以鏈家的真正客戶就是這些經(jīng)紀(jì)人，他們才是鏈家制勝的關(guān)鍵。

　　其實(shí)每一位成功創(chuàng)業(yè)者都有著自身成功的秘密，有些聰明的創(chuàng)業(yè)者，會掩藏這個秘密，就像鏈家從沒有對外講過他們的核心競爭力是什么，而是選擇等待懂行的人發(fā)現(xiàn)并投資他們。

　　我曾遇到一位創(chuàng)業(yè)者，他本是做招聘的，但他在一段時(shí)間內(nèi)自我感覺很不順，于是他突然想改行去做游戲，畢竟游戲行業(yè)賺錢很快。

我就和他說，你在招聘這個行業(yè)已經(jīng)待了這么多年了，對于這個行業(yè)你至少知道哪里有坑，如果你此時(shí)去選擇一個新行業(yè)，我猜想你連坑在哪里都不會知道，這對你而言失敗的概率將會顯著提高。

　　*馬爾科姆·格拉德威爾(Malcolm T.Gladwell)，他的作品《異類》、《引爆點(diǎn)》和《眨眼之間》都創(chuàng)造了書市神話。

　　馬爾科姆·格拉德威爾(Malcolm T.Gladwell)在《異類》一書中指出：“人們眼中的天才之所以卓越非凡，并非天資超人一等，而是付出了持續(xù)不斷的努力。

1萬小時(shí)的錘煉是任何人從平凡變成超凡的必要條件。

"　　1萬小時(shí)定律對于想要創(chuàng)業(yè)成功的人來說是前提，這也是你要想知道這個行業(yè)秘密的必然代價(jià)。

所以我真心建議你，盡量去做自己已經(jīng)花了1萬個小時(shí)的行業(yè)，不要輕易換行業(yè)。

　　2　　很多創(chuàng)業(yè)者在開發(fā)產(chǎn)品的時(shí)候　　往往會忽略這三步　　之前有很多的創(chuàng)業(yè)者會問我這樣一個問題：“VC看好什么樣的投資機(jī)會？”其實(shí)對于這個問題，我作為VC本身是沒有資格來回答的，相反創(chuàng)業(yè)者更應(yīng)該去問問你的用戶到底需要什么產(chǎn)品。

因?yàn)閂C永遠(yuǎn)都是反應(yīng)遲鈍的，而用戶與奮斗在一線的創(chuàng)業(yè)者們對此應(yīng)該是最敏感、也是最具話語權(quán)的。

　　每次在資本寒冬的時(shí)候，我們總會發(fā)現(xiàn)一些好的企業(yè)。

因?yàn)橘Y本寒冬會讓大家更容易遵循創(chuàng)業(yè)的常識，主動思考產(chǎn)品如何才能獲得杠桿，如何才能獲得用戶的口碑，如何才能低成本獲取新用戶等。

　　其實(shí)這些東西都算創(chuàng)業(yè)的常識，但在市場熱的時(shí)候沒有人會去談?wù)撍?/p>

借用一句查理·芒格（Charlie Thomas Munger）先生的話：“反過來想，總是反過來想。

”我想這句話對每一位創(chuàng)業(yè)者都是受用的，任何一個言談舉措都是根據(jù)當(dāng)時(shí)的語境總結(jié)出來的結(jié)果，所以反向思考是一個永恒的策略。

　　過去這兩年里，整個創(chuàng)投圈涌入了許多創(chuàng)業(yè)者和投資人。

造成了市場虛假繁榮的景象，當(dāng)那些不按常識辦事的公司到處在做廣告，刷漂亮數(shù)據(jù)的時(shí)候，誰能拒絕短期利益，反向地去思考問題，誰就有更大的可能性贏得最后的勝利。

　　另外，在資本寒冬的時(shí)候，創(chuàng)業(yè)者也更能回到他最開始創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)，去聽市場的聲音，而不是自己去做一些判斷。

我們看到很多的公司即使是到了B輪、C輪的時(shí)候，也還會去做一些自己臆想出來的事情。

　　比如目前一家公司的規(guī)模達(dá)到了1個億，但為了要做到某一個估值，需要把收入做到5個億。

因此他必須要講一個足夠大的故事，想當(dāng)然地進(jìn)行決策，然而這個決策或許僅僅是該公司的一廂情愿，不代表用戶的真實(shí)需求。

　　我們觀察創(chuàng)業(yè)者在開發(fā)一款新產(chǎn)品的時(shí)候，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)他們陷入到這樣一個邏輯陷阱，因?yàn)樽约耗芨蛇@個事情，于是公司就開發(fā)了這樣一款產(chǎn)品，實(shí)際上這樣開發(fā)產(chǎn)品的思路還少做了三個思考：　　思考一，客戶真的需要這東西嗎？　　思考二，客戶愿意為此買單嗎？　　思考三，客戶為什么要向你買單而不是別人？　　這幾個問題聽起來很簡單，但仍然還有不少的創(chuàng)業(yè)者在開發(fā)產(chǎn)品時(shí)主動忽視它們，導(dǎo)致生產(chǎn)出來的產(chǎn)品既不考慮消費(fèi)者的真實(shí)需求，也不考慮競爭對手的發(fā)展，完全是因?yàn)槲矣心芰ψ鲞@件事情的結(jié)果。

　　當(dāng)你找到用戶的真實(shí)需求后，公司在實(shí)現(xiàn)從0到1的過程中，要盡量做微創(chuàng)新。

因?yàn)檫@樣做不至于消耗公司太多的資源，也有助于加速創(chuàng)業(yè)公司的成長速度。

現(xiàn)在也有不少人在提顛覆式創(chuàng)新，實(shí)際上所謂的顛覆性創(chuàng)新在剛開始的時(shí)候基本都屬于微創(chuàng)新。

　　當(dāng)年周鴻祎想全面做安全服務(wù)，但苦于沒有足夠的能力和資源，于是他就想出做一個360衛(wèi)士，通過一個很小的點(diǎn)去切入。

在滿足了用戶的需求贏得了幾千萬的用戶后，他又開始做免費(fèi)殺毒。

有一天大家猛然發(fā)現(xiàn)原來整個市場已經(jīng)被他慢慢「蠶食」了，所以360也不是一夜之間就顛覆了整個市場的。

　　創(chuàng)業(yè)者不要老想著一下子就創(chuàng)立一個大品牌，弄一個大專利，發(fā)明出一招制敵的方法，微創(chuàng)新就是點(diǎn)點(diǎn)滴滴地，從很多細(xì)微的地方去改進(jìn)，讓用戶用起來更方便、簡單。

對于早期創(chuàng)業(yè)公司而言，微創(chuàng)新算得上是一把利器。

　　3　　資本寒冬下的生存法則　　總結(jié)起來有這四點(diǎn)　　我從2005年入行至今，一共經(jīng)歷了三波資本寒冬 。

在這過程中我有一個感悟，那就是無論是創(chuàng)業(yè)還是投資，最好是往人少的地方去，因?yàn)槿硕嗟牡胤侥銓⒂懈蟮母怕时弧笖D死 」。

　　同時(shí)在每一次資本寒冬的時(shí)候，我從創(chuàng)業(yè)者身上都看到了這樣一個問題——大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者在面臨資本寒冬時(shí)，都不知道應(yīng)該將時(shí)間花在融資上還是具體的業(yè)務(wù)上。

　　因?yàn)楫?dāng)你去融資的時(shí)候，可能會察覺到投資人的態(tài)度都變得冷淡了，甚至有些投資人干脆都去休假了；而當(dāng)你去做業(yè)務(wù)的時(shí)候，又會發(fā)現(xiàn)想再從客戶手里賺錢也變得非常困難了。

　　當(dāng)創(chuàng)業(yè)者在面對這樣兩難的選擇時(shí)，又該如何確保自己繼續(xù)生存下去？對此我有四點(diǎn)思考。

　　第一、增加與投資人溝通的頻次；　　通常創(chuàng)業(yè)者更關(guān)注自己的融資情況，很難看到整個市場的融資狀況，而投資人卻能看到這個行業(yè)里有多少家公司正在融資，并較為清楚為何有些公司可以拿到投資而有些則拿不到投資。

　　我們發(fā)現(xiàn)那些之所以能在資本寒冬中融到錢的公司，除了媒體所描述的一些原因外，還有一個非常簡單但又很關(guān)鍵的原因，那就是他們在資本寒冬的時(shí)候，提高了與投資人溝通的頻次，定期地給投資人反饋公司的情況，尤其是在細(xì)節(jié)方面做得非常到位。

　　我在去年就遇到過這樣一位創(chuàng)業(yè)者，他幾乎每周更新一次他的周報(bào)給我，即使我當(dāng)時(shí)并沒有向他表明投資意向。

最后當(dāng)他的公司達(dá)到可投資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，他又將他每個月的月度總結(jié)，包括他們內(nèi)部開季度會的PPT發(fā)郵件給我。

可別小看這些不起眼的舉措，對于處在資本寒冬下想要融資的公司來說，它很可能會帶來一些意想不到的效果。

　　第二、調(diào)整與投資人的溝通方向；　　國內(nèi)很多的投資人一般都不會正面回絕創(chuàng)業(yè)者，而是會選擇一些較為客氣的方式來拒絕。

因此有時(shí)候創(chuàng)業(yè)者需要根據(jù)投資人的言行舉止來判斷，你當(dāng)時(shí)給投資人所提供的信息是否是他目前所關(guān)注的，如果不是，你是否可以再換一種方式繼續(xù)溝通。

　　另外在市場較為低迷的階段，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者去見投資人時(shí)，團(tuán)隊(duì)里幾個合伙人一起去可能會是一個比較好的選擇。

如果你和這個投資人的風(fēng)格不搭，或許你的合伙人跟他就很聊得來。

作為早期投資人，我們很多時(shí)候不是在看一家公司，而是在看這家公司中的核心力量，可能也就是那兩三個人給我們的感覺，讓我們有了投資的信心。

　　第三、 公司內(nèi)部要開源節(jié)流；　　CEO要適當(dāng)接受 down-round（估值打折）的融資，或許還要接受自己的股份被大量稀釋，從而支撐整個公司存活下來。

同時(shí)CEO也需要學(xué)習(xí)大量的財(cái)務(wù)知識，推進(jìn)公司精細(xì)化運(yùn)營，真正做到「一分錢掰成八份花」。

　　資本寒冬時(shí)期CEO必須要學(xué)會踩剎車，把公司的損耗控制住，重新保守評估你的賬面資金，因?yàn)檫@個時(shí)期你想在少于三個月的時(shí)間內(nèi)拿到錢幾乎是不可能的，所以你還需要關(guān)注以下三點(diǎn)：　　1）、有營收的企業(yè)需要評估自己的賬期，最好能夠做成正向現(xiàn)金流 ，即業(yè)務(wù)還沒有開展或正在開展的時(shí)候就已經(jīng)拿到了錢。

否則業(yè)務(wù)做得越大，現(xiàn)金缺口就越大，生意就做得越痛苦。

　　2）、這個階段如果公司選擇搬家將是一個非常高風(fēng)險(xiǎn)的舉措，高額的房租加押金，還有裝修費(fèi)用，很容易拖累整個公司的現(xiàn)金流。

另外也容易出現(xiàn)地方大了就擴(kuò)團(tuán)隊(duì)的情況，所以市場行情不好的時(shí)候公司搬家需特別謹(jǐn)慎。

　　3）、用數(shù)字化決策驅(qū)動精細(xì)化運(yùn)營。

CEO當(dāng)中可能只有20%的人知道自己的現(xiàn)金流量表是怎么來的，而實(shí)際上創(chuàng)業(yè)公司的財(cái)務(wù)模型及數(shù)據(jù)分析工作是CEO的職責(zé)所在，CEO有必要一項(xiàng)一項(xiàng)地?fù)肛?cái)務(wù)明細(xì)。

　　每一位創(chuàng)業(yè)者都需要想一想，你公司的現(xiàn)金余額是多少，你每個月花多少錢，你的用戶增長和成本是什么關(guān)系。

　　第四、強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化與現(xiàn)金收入，弱化糾結(jié)選項(xiàng)；　　1）、是否可以裁掉銷售人員？　　裁掉銷售肯定是不行的，因?yàn)楣居惺杖胧亲钪匾氖虑椤?/p>

　　2）、可否接受與主營業(yè)務(wù)無關(guān)的收入？　　對于那些錢不多且融資有困難的公司而言，我的建議是不要放棄任何一個賺錢的機(jī)會，收入是肯定要做的，畢竟生存是第一位的。

　　3）、是否應(yīng)該大力加強(qiáng)內(nèi)部管理？　　這個策略看似最有道理，其實(shí)并沒有什么用。

加強(qiáng)內(nèi)部管理是創(chuàng)始人長期該做的事情，但它也是最難見成效的一項(xiàng)工作。

當(dāng)公司處境較為困難的時(shí)候，與其做管理還不如想辦法做收入。

　　4）、直接裁掉公司的技術(shù)人員是否合理？　　因?yàn)榧夹g(shù)人員通常6個月甚至一年內(nèi)無法直接產(chǎn)生現(xiàn)金回報(bào)，雖然招聘一名技術(shù)人員的周期也較長，但有時(shí)這也是不得不做的決策。

甚至有公司還做過這樣的事情，讓技術(shù)人員也去做銷售。

 　　5）、CEO這個時(shí)候是否應(yīng)該重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化？　　經(jīng)驗(yàn)少的創(chuàng)業(yè)者可能不會這么做，但這恰恰是非常的重要。

在寒冬的時(shí)候，要裁掉一些想在公司賺快錢的人。

市場環(huán)境不好的時(shí)候凝聚團(tuán)隊(duì)的往往不是金錢，反而是企業(yè)的文化。

　　有些創(chuàng)業(yè)時(shí)間較短的CEO，在面對裁員這個問題時(shí)，選擇慢慢回避。

先裁一些人看看，如果不行，再裁一些人，但就是這樣一種「蠶食」的策略，反而影響了整個公司的士氣與信心，最終更有可能拖垮整個公司。

裁員的決策一旦想清楚了就要一步做到位。

　　4　　創(chuàng)業(yè)公司的擴(kuò)張需走「進(jìn)化模式」　　而它有這兩個特點(diǎn)　　當(dāng)你解決了生存危機(jī)之后，接下來的一個大難題就是如何尋求增長，實(shí)現(xiàn)彎道超車。

但增長其實(shí)不是一個現(xiàn)象，而是需要一步一個腳印走出來的，一個CEO核心的職責(zé)就是如何把握公司發(fā)展的節(jié)奏。

　　每家創(chuàng)業(yè)公司的成長都要經(jīng)歷四個階段：　　發(fā)現(xiàn)市場的存在、驗(yàn)證用戶需求的真實(shí)性；　　確認(rèn)產(chǎn)品對于解決問題的有效性；　　不斷修正商業(yè)模式、完善產(chǎn)品、提高獲客效率，真正找到屬于產(chǎn)品與市場的契合點(diǎn)；　　快速擴(kuò)張；　　根據(jù) Startup Genome 的調(diào)查超過 70%的創(chuàng)業(yè)公司死亡原因是由過早擴(kuò)張引發(fā)的，也就是在沒有完善前三個階段的前提下直接進(jìn)入了擴(kuò)張階段，最終現(xiàn)金流斷裂導(dǎo)致死亡。

　　我們其實(shí)發(fā)現(xiàn)很多創(chuàng)業(yè)者做的事情都是對的，但就是當(dāng)時(shí)的節(jié)奏把握得不對。

什么時(shí)候該踩剎車、什么時(shí)候該踩油門，踩反了可能很快就會被踢出局，踩對了一個就能在市場上繼續(xù)生存下去，連續(xù)踩對了兩個，那這家公司就很有可能成為這個行業(yè)里一家偉大的公司。

　　許多的創(chuàng)業(yè)公司在拿到A輪之后就聘請有經(jīng)驗(yàn)的管理者，CEO在上面，下面就設(shè)有各種CXO、VP、總監(jiān)等。

如果是這樣，這家公司可能很快就會變成創(chuàng)業(yè)公司當(dāng)中最不想成為的那類公司，臃腫的組織機(jī)構(gòu)，內(nèi)部之間的信息周轉(zhuǎn)也非常慢。

　　我們曾經(jīng)投過一家公司，2009年到2010年兩年的時(shí)間，CEO開始套用一些大公司的機(jī)制，最后導(dǎo)致CEO離前線越來越遠(yuǎn)。

溝通環(huán)節(jié)多了以后，中間環(huán)節(jié)的信息損耗極快。

等信息傳遞到CEO那里的時(shí)候，已經(jīng)完全變味了，可以想象他基于這類信息所做的決策自然也就好不到哪里去。

所以創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該堅(jiān)持另外一種增長模式，叫做進(jìn)化模式，它有以下兩個特點(diǎn)：　　1）、只有內(nèi)部形成試錯機(jī)制才能讓一家公司繼續(xù)活下去。

在1859年達(dá)爾文發(fā)表《物種起源》之前，大家都認(rèn)為生存競爭存在于不同的物種之間，比如蛇和老鼠之間的競爭。

但是達(dá)爾文通過推演得出了一個新的結(jié)論——種群內(nèi)部也存在激烈的斗爭。

因?yàn)橘Y源的有限，每個種群只能存活下極少數(shù)最優(yōu)秀的個體，而這一小部分個體將帶著整個種群最優(yōu)秀的基因繼續(xù)延續(xù)下去。

　　同理讓一個企業(yè)真正往前走的，不是你和對手之間的競爭，反而是你在企業(yè)內(nèi)部劃分的小機(jī)構(gòu)之間的競爭，這才是促進(jìn)自身成長的最主要力量。

　　作為一名CEO，我們總是求穩(wěn)，最好是極高的員工滿意度，極低的員工離職率，超級和諧的工作氛圍。

但這些真的能帶來整體的穩(wěn)定性嗎？真實(shí)的情況是，只有各個部門的變化才能獲得整體的動態(tài)平衡，這是穩(wěn)定的悖論。

所以CEO應(yīng)該要鼓勵內(nèi)部競爭，爭取小單元的試錯來成就企業(yè)的前進(jìn)。

　　2）、精英化的小分隊(duì)作戰(zhàn)。

如果說傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)像朝鮮人民解放軍，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織架構(gòu)就很像美國特種兵小分隊(duì)。

當(dāng)初Uber來華拓展業(yè)務(wù)的時(shí)候，第一步就是先在這個城市招三個人，一個是城市經(jīng)理，一個是運(yùn)營經(jīng)理，另外一個是社群經(jīng)理。

這樣的一個小團(tuán)隊(duì)，不僅省去了中間復(fù)雜的管理成本，也能保證團(tuán)隊(duì)的快速靈活，快速響應(yīng)外界的變化。

　　有一家做游戲的公司叫Supercell，公司的CEO永遠(yuǎn)在下面，貼近用戶支撐著整個組織運(yùn)作。

公司在取這個名字的時(shí)候，就已經(jīng)將他們的組織特點(diǎn)注入到公司的名字當(dāng)中，他們自己稱公司為超級細(xì)胞。

　　公司就像一個細(xì)胞，不斷裂變重組，一旦某一個細(xì)胞長得過大的時(shí)候，就會分裂成兩個細(xì)胞，裂變進(jìn)化的方式推動著企業(yè)向前發(fā)展。

這樣的組織管理形式，相信在中國將會越來越多。

　　以上是我的一些理解和思考，希望能與你多多交流。