創業公司更應該注重團隊文化的建設。

而績效主義看似公平，但缺少內涵。

它只靠利益刺激，未結成精神共同體，最終將使企業走向平庸。

無論何企業，只要實行員工收入與業績完全掛鉤，一些扎實基礎的工作就易被忽視，破壞員工對企業的信任。

　　1.老板一眼能看完所有員工，員工做得好與壞，一目了然　　本來就只有20多人，每天都在一個大辦公室工作，吃飯，甚至睡覺都是在一起的，員工做得好不好，你不知道嗎？　　2.創業公司成功的關鍵，更多的是依賴公司的戰略和公司能人/創始人　　任何公司的成功，第一步的成功一定是戰略的成功，戰略成功了，可以說這個企業80%就成功了，尤其是一些初創企業，他們往往是借助“靈感”，一下子進入某個行業，做好了市場、產品和服務，他們就成功了。

至于員工，只是保證戰略/目標得以實現，而且，目標的實現還是老板親自帶領員工，和員工一起去完成的。

　　3.創業公司受市場的影響，非常靈活，企業目標和員工職責常會隨之調整，較難考核　　為了處理突發事件或者攻克某個難題，員工經常臨時調動。

這對大企業來講，簡直不敢想象，一定亂成一鍋粥，但對小企業來講，太正常不過了。

　　4.小公司更強調團隊文化，過早引入績效考核，不利于團隊文化的養成　　這個問題是最可怕的，很顯然的是，實行績效考核后，大家一定首先關注的是自己的目標是否達成，至于團隊目標一定是第二位的，至于他人的目標，就只能呵呵了。

團隊精神一旦沒了，這對企業來講，一定是滅頂之災！（可參考股書文章：別把你的公司變成寺廟）　　前段時間有篇文章叫《績效主義毀了索尼》，作者是索尼公司前常務董事天外伺郎，他的主要觀點有以下：　　一、“激情集團”消失了　　所謂“激情集團”，是指創業初期，公司那些不知疲倦、全身心投入開發的集體。

在創業初期，這樣的“激情集團”接連開發出了具有獨創性的產品。

索尼當初之所以能做到這一點，是因為有井深大的領導。

　　從事技術開發的團體進入開發的忘我狀態時，就成了“激情集團”。

要進入這種狀態，其中最重要的條件就是“基于自發的動機”的行動。

比如“想通過自己的努力開發機器人”，就是一種發自自身的沖動。

“與此相反就是“外部的動機”，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態。

如果沒有發自內心的熱情，而是出于“想賺錢或升職”的世俗動機，那是無法成為“開發狂人”的。

　　二、“挑戰精神”消失了　　如果總是說“你努力干我就給你加工資”，那么以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑制。

從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立了專門機構，制定非常詳細的評價標準，并根據對每個人的評價確定報酬。

　　“因實行績效主義，員工逐漸失去工作熱情。

在這種情況下是無法產生“激情集團”的。

為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。

但是工作是無法簡單量化的。

公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。

　　“因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說索尼精神的核心即“挑戰精神”消失了。

實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。

這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視。

“　　三、團隊精神消失了　　“績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。

但我認為事實上做不到。

它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。

上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下。

“　　“過去在一些日本企業，即便部下做得有點出格，上司也不那么苛求，工作失敗了也敢于為部下承擔責任。

另一方面，盡管部下在喝酒的時候說上司的壞話，但在實際工作中仍非常支持上司。

后來強化了管理，實行了看上去很合理的評價制度。

于是大家都極力逃避責任。

這樣一來就不可能有團隊精神。

”　　實行績效考核，其實是無奈之舉，如果公司有良好的團隊文化，一定會看不上所謂的績效考核。

從另一個角度講，推行績效考核其實是在逃避責任，因為團隊精神、企業文化的建設，遠比績效考核難一萬倍！