大公司推動小公司創(chuàng)新        日本人天生是有創(chuàng)業(yè)沖動的，怎么講？你看全世界餐館哪兒最多，日本最多，全世界的餐館密度日本是最高的。

對于很多日本家庭，自己開店的成本并不高，開個餐廳或者小美容店，用點心思都會活得不錯，你經(jīng)常能在日本看見延續(xù)百年的小旅店就是這個道理。

所以說日本人不喜歡創(chuàng)業(yè)一定是偽命題，他們的創(chuàng)業(yè)沖動遠(yuǎn)甚中國，只是更加理性。

理性在哪？美國是當(dāng)下全球的創(chuàng)新中心，所以日本人選擇的創(chuàng)新方向一般都會盡量避開美國人的強項，曲線找到自己的機會，在某個細(xì)分領(lǐng)域，比如服務(wù)做到真正的極致。

而這種現(xiàn)象的根源來自日本產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的高度細(xì)分。

在日本，很少有一家通吃天下的情況。

一般的情況是：每個產(chǎn)業(yè)鏈上都有非常詳細(xì)的分工，這樣的好處就是：一家公司只要把一件事做好就可以了。

對于這點，我相信國內(nèi)做互聯(lián)網(wǎng)的朋友一定都會很有感觸。

中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)(創(chuàng)業(yè)家注：其實，中國大多數(shù)行業(yè)都存在同樣的問題)賺錢太不容易，即使你每天有了1000萬的獨立IP又能怎么樣，一樣為生存發(fā)愁，歸根結(jié)底就是產(chǎn)業(yè)鏈太不成熟了。

為什么在日本，一個成熟的產(chǎn)業(yè)會形成如此細(xì)的分工呢?我的判斷是這跟日本的“強協(xié)作”體系是分不開的。

表現(xiàn)在哪兒呢？一個業(yè)務(wù)我可以自己做，也可以外包給別人，日本人一般會選擇外包出去，他會覺得你專門做這件事會比我自己做得好。

我們做互聯(lián)網(wǎng)總喜歡做大而全，做“全民公敵”，在日本，你幾乎看不到這樣的情況。

當(dāng)然，并不是日本企業(yè)的道德水準(zhǔn)更高，它的背后有著一套完整的體系在支撐。

在日本，一家創(chuàng)新的公司冒出來，大企業(yè)看見首先考慮的不是自己是不是也要去做這個業(yè)務(wù)，而是如何為我所用。

這與成本有關(guān)系，日本的人力成本很高，大公司自己做是會有風(fēng)險的，所以我沒有必要自己做，我會盡量與你合作。

日本社會強調(diào)什么?第一，產(chǎn)業(yè)鏈分工。

早期小公司是很容易生存的；第二，大公司要強調(diào)后發(fā)優(yōu)勢，不強調(diào)先發(fā)優(yōu)勢。

后發(fā)優(yōu)勢的前提就是你想通吃整個產(chǎn)業(yè)鏈很難，它要會保持一種穩(wěn)定發(fā)展共贏的結(jié)構(gòu)，這是日本整個產(chǎn)業(yè)的特點，不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)，我看到的都是這樣。

這樣的結(jié)構(gòu)決定了日本特別適合小公司生存，以互聯(lián)網(wǎng)為例，每年收入幾百萬美元、上千萬美元的公司在日本特別多，為什么?我覺得日本有電通這樣巨無霸的廣告公司至關(guān)重要，因為它投資了絕大部分的互聯(lián)網(wǎng)的廣告公司。

所以你的創(chuàng)新只要有真實的用戶，就能很容易地將客戶量轉(zhuǎn)化成廣告量，而獲得真金白銀。

我就知道有一個公司只有三個人，做了一個細(xì)分領(lǐng)域的網(wǎng)站，用戶登記成會員就可以在網(wǎng)站上以比市場上低得多的價格購買商品。

現(xiàn)在已經(jīng)有20萬固定會員，一年收入在2000萬美元左右，在中國聽起來完全像忽悠。

了解這樣的背景，你就能理解為什么在日本很少有人會跟你談商業(yè)模型。

易查是做無線搜索的，剛?cè)ト毡镜臅r候，日本的合作伙伴提醒我們只要考慮兩件事：第一，這東西有沒有用;第二，這東西能不能掙錢。

日本人告訴我：創(chuàng)新想太多，你就會暈掉，就會變成管理而不是創(chuàng)新。

仔細(xì)想想確實是這個道理，藝術(shù)家為什么能有創(chuàng)新?如果藝術(shù)家還要發(fā)愁生活，還要考慮怎么賣畫，能創(chuàng)什么新?為什么中世紀(jì)的羅馬能出米開朗琪羅和拉菲爾，因為什么都不用想，天天就畫，隨便畫。

當(dāng)然，換個角度來看這種模式可能也有問題，中小企業(yè)會很快地撞上“天花板”，做大會比較困難。

很多行業(yè)的門坎比較高，沒有大的資金投入你很難砸出一個市場來，而資金基本掌握在大財團的手里，它會變成一個壁壘，而且是很難跨越的鴻溝。

但是一旦跨越過去你就可能成為日本新的領(lǐng)袖級人物。

記住“慢創(chuàng)新”在許多中國人看來，日本社會有著明確的等級觀念，企業(yè)管理嚴(yán)格而細(xì)致，人們的工作方式略顯呆板，個人在企業(yè)中的角色如同工蜂，只需要做好分內(nèi)的事情，很難具有發(fā)揮個人作用的空間，更談不上什么創(chuàng)造性。

其實，這些看法更多的只是基于表象。

日本是一個很獨特的社會，在其保守、穩(wěn)健的外表下，日本社會和日本企業(yè)實際上具有很強的創(chuàng)新能力。

首先，戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟長期處于由財團主導(dǎo)的局面。

政府通過與財團的溝通，策劃和推行各種產(chǎn)業(yè)政策，調(diào)控經(jīng)濟的運行。

各家財團如同一個結(jié)構(gòu)嚴(yán)密、分工明確的作戰(zhàn)集團，由航空母艦、護衛(wèi)艦、驅(qū)逐艦等組成一個體系化的格局，日本人通常稱之為“護衛(wèi)艦隊模式”。

每個財團都有一定的標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)架，包含各種一級公司和其下屬的二級、三級公司甚至更低層級的公司。

財團通常由核心的金融機構(gòu)掛帥，在不同的行業(yè)配置不同的企業(yè)，并在產(chǎn)業(yè)活動中進行相互支持和配合。

這樣的產(chǎn)業(yè)布局可以保證企業(yè)在激烈的市場競爭中長期獲得穩(wěn)定的資源供給，也為企業(yè)制定清晰的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、培育持久的創(chuàng)新能力提供了堅實的土壤。

大多數(shù)的日本企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新機制可以理解為上至企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、下到個人崗位職責(zé)的一體化的制度設(shè)計，這個體系中的每個環(huán)節(jié)都為有效地推動創(chuàng)新活動提供了明確的制度支持。

日本文化重視團隊精神，強調(diào)在團隊利益最大化的基礎(chǔ)上發(fā)揮個人價值。

這種文化體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營中，即每個企業(yè)內(nèi)部都擁有非常明確的規(guī)章制度，要求員工對自身有清晰的定位，企業(yè)不鼓勵員工做超越規(guī)則的事情，但這并不意味著淡化員工的主觀能動性，相反，企業(yè)非常重視鼓勵員工在公司既定的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)范的前提下不斷從事創(chuàng)新型活動。

在日本的制造行業(yè)長期推行的 “創(chuàng)意工夫”活動就是這樣的一個例證，在豐田、松下等公司的生產(chǎn)線上，我們經(jīng)常可以看到這樣的標(biāo)語。

它鼓勵每個員工在本職崗位上努力鉆研，在明確自身基礎(chǔ)職能的前提下，通過自我學(xué)習(xí)和團隊互動，在每天的工作中琢磨如何提升自己及團隊的工作效率。

哪怕只是獲得些許的改進和提高，企業(yè)和團隊都會賦予明確的價值，給予員工相應(yīng)的物質(zhì)和精神獎勵。

另一方面，日本企業(yè)大多實行員工序列制，員工的流動性很小，最終可以在工作崗位上幾十年如一日地進行貫徹，收效相當(dāng)可觀。

在其固有的文化氛圍下，日本企業(yè)的創(chuàng)新活動是非常有保障的，持久的創(chuàng)新精神已經(jīng)根植于企業(yè)，形成企業(yè)競爭力的源泉。

日本企業(yè)的這種創(chuàng)新模式不僅能夠促進企業(yè)的長期發(fā)展，而且相當(dāng)穩(wěn)定，在任何時期都不受經(jīng)濟波動的影響。

與許多歐美的大企業(yè)一樣，日本企業(yè)的研發(fā)投入通常也十分巨大，在擁有大量的先進的基礎(chǔ)性科研成果的同時，在應(yīng)用研發(fā)領(lǐng)域，日本企業(yè)有著突出的優(yōu)勢。

日本企業(yè)很善于根據(jù)市場的細(xì)分需求進行新產(chǎn)品的研發(fā)，這源于日本市場本身即呈現(xiàn)高度的復(fù)雜化和個性化的需求特征，一個簡單的日用品甚至可以延伸出上百種不同的細(xì)分產(chǎn)品，例如一個牙刷可以分成不同年齡段、不同時間段、不同姿態(tài)、不同場景的使用……從消費者角度，日本用戶的需求可能是世界上最難以對應(yīng)的需求。

從福特生產(chǎn)方式和豐田生產(chǎn)方式的對比中我們可以發(fā)現(xiàn)，較之歐美企業(yè)對于規(guī)模化和標(biāo)準(zhǔn)化的要求，日本企業(yè)往往更加關(guān)注細(xì)節(jié)，強調(diào)管理的精細(xì)化和對工作流程的不斷優(yōu)化。

歐美企業(yè)推行的是減法，而日本企業(yè)追求的是加法。

近年來，日本社會掀起了一股創(chuàng)業(yè)的熱潮。

隨著年輕一代日本人對歐美文化的認(rèn)同，日本社會逐步開始改變固有觀念，鼓勵年輕人走向創(chuàng)業(yè)的道路。

各大企業(yè)紛紛設(shè)立相應(yīng)的制度，鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，具體地講，員工可以提交創(chuàng)業(yè)方案，如能通過公司相關(guān)機構(gòu)的審議，可以脫離原有工作崗位，在公司體系內(nèi)建立一個內(nèi)部企業(yè)進行商業(yè)化操作，由公司提供資金和市場等必要的經(jīng)營資源。

當(dāng)然，員工也可以選擇離開公司去獨立創(chuàng)業(yè)，在將來不順利的時候，企業(yè)和社會也會聯(lián)起手來提供必要的援助。

與戰(zhàn)后幾十年的社會氛圍截然不同的一種新的創(chuàng)新文化正在日本社會逐步形成。

從日本企業(yè)的創(chuàng)新機制可以看到，創(chuàng)新不是拼速度，放衛(wèi)星。

放慢速度，持久累積是成功創(chuàng)新的重要一面。

創(chuàng)新，也需要深思熟慮。

看重基礎(chǔ)研究日本是一個以大企業(yè)為主的國家，其創(chuàng)新的動力也主要來自大企業(yè)。

日本企業(yè)依靠其成熟的架構(gòu)、充足的資金、長期的研發(fā)投入，取得了很多舉世矚目的創(chuàng)新成果，這是所有的中國企業(yè)都應(yīng)該學(xué)習(xí)和借鑒的。

創(chuàng)新首先需要大量的資金和時間的投入。

在中國，現(xiàn)在人們對創(chuàng)新的期望往往是“明年出結(jié)果”或“明年變成利潤”。

但在日本不是這樣，像我所在的大冢醫(yī)藥，每年有超過10億美元的研發(fā)投入，大約占到其銷售額的15%以上。

在制藥行業(yè)里一個比較成熟的基本標(biāo)準(zhǔn)是：開發(fā)一種新藥一般需要10年10億美元的投入。

中國賺錢的機會確實很多，如果你是一個創(chuàng)業(yè)者，你會選擇10年投入還是明年就賺取10倍收益呢?在中國，只需要做一個簡單的“山寨”，明年你也許就能賺到10倍的利潤，而且這樣的機會很多。

大家會說誰知道10年后會是什么樣子，但是在日本，很多人選擇了10年投入。

除了資金的投入，人的意識也是影響創(chuàng)新的一個重要因素，一個社會中鼓勵創(chuàng)新的文化和氣氛也影響到創(chuàng)新的成果。

在過去的60年中，日本差不多出了16位諾貝爾獎得主。

諾貝爾獎是什么?是基礎(chǔ)性研究，很多幾十年前的基礎(chǔ)研究成果也許等到最近幾年才能得到普遍和廣泛的應(yīng)用。

所以從這個角度講，創(chuàng)新是一個日積月累的結(jié)果，創(chuàng)新的源泉還在于基礎(chǔ)性研究。

基礎(chǔ)性研究是一個很枯燥的工作，要有強烈的興趣才能支撐。

日本人喜歡做自己的事情，比如說漫畫，有的小孩就喜歡寫寫畫畫的事情，或者在實驗室里擺弄瓶瓶罐罐的東西，有的人喜歡做各種各樣好吃的東西，家長也不會管，你愿意做這個事，那就花精力把它真正做好。

其實做創(chuàng)新也是這樣，一定要有愛好，要樂此不疲，要有即使傾家蕩產(chǎn)也要做這個東西的決心和勇氣。

日本的公司很喜歡嘗試新產(chǎn)品，哪怕失敗，哪怕時間很長，他們都很愿意去嘗試。

在日本，老板和員工之間、不同級別的員工之間，待遇差距很小，強調(diào)團體意識和對集體的付出，有一種寬容失敗和堅韌精神。

比如，我們在研發(fā)一種新藥的過程中，有很多次都被認(rèn)定是失敗了，準(zhǔn)備放棄，但是大老板一定要堅持，最后終于做成功了，現(xiàn)在這種藥在美國一年就可以銷售出30億美元。

做創(chuàng)新會有很多困難，第一你可能馬上沒有資金；第二你的員工可能馬上會跳槽，你不浮躁別人也會浮躁；第三你也無法確定最后能不能做成功，就跟干革命一樣，需要有堅定的信念，相信前途是光明的，道路是曲折的。

總之，創(chuàng)新既要有大手筆投入的魄力，又要扎根于長期的基礎(chǔ)性研究，這就是我們能從日本企業(yè)的創(chuàng)新中學(xué)習(xí)到的。