開家爛店天天跟顧客對(duì)著干，竟然年賺569億！

如果有一家店，就跟倉庫一樣，亂七八糟，貨物都堆到天花板了，買個(gè)東西可能都被壓著拿不出來，你會(huì)不會(huì)去進(jìn)去？老板超級(jí)愛打麻將，店里東西擺的又?jǐn)D又亂，找個(gè)東西都全憑運(yùn)氣，走廊過道窄的難通過人，店里還凈放些嘈雜的音樂，在這里購物簡直是找罪受！環(huán)境和無印良品比起來，簡直是一個(gè)天上一個(gè)地下。

奇葩的是，就這樣“垃圾”的店，從1989年開業(yè)以來，創(chuàng)下連續(xù)30年都盈利的記錄，在16年~17年的總銷售額高達(dá)8287億9800萬日元，折合是517億人民幣！2018財(cái)年?duì)I收達(dá)569億，比無印良品還高出將近一倍！它在全日本的分店數(shù)量也達(dá)到了350家！去過日本的知道，它就是日本唐吉坷德，堪稱“最垃圾”、最沒有檔次的商店！1業(yè)界奇葩，廁所都賣貨！沒有最亂只有更亂說起來，唐吉坷德已經(jīng)有40多年的歷史。

它的創(chuàng)始人叫安田隆夫。

大學(xué)畢業(yè)后，安田隆夫上了8個(gè)月班，就失業(yè)了，更慘的是，后來整整4年他都沒找到一份正經(jīng)工作，天天混日子打麻將。

1978年，毫無零售經(jīng)驗(yàn)的安田隆夫用賭博贏回來的800萬日元（似乎又找到一條生財(cái)之道），在東京郊區(qū)，開了一家僅有18平米的小店——“小偷市場”。

取這個(gè)名字就是為了博眼球。

開店的前幾天，吸引了很多人，但新鮮勁過去后，很快就歇菜了。

眼見著就要破產(chǎn)，安田隆夫開始從名品制造廠“淘”報(bào)廢商品賣，把這些報(bào)廢的尾貨，把18平米的店面塞得滿滿當(dāng)當(dāng)，相比同等面積的門店，存放了5倍以上的未整理商品！沒想到生意還好了起來。

1989年，安田隆夫把店名改成了“唐吉坷德”，意在希望可以創(chuàng)造顛覆傳統(tǒng)的銷售方式。

安田隆夫確實(shí)做到了不走尋常路，甚至有點(diǎn)變態(tài)。

在唐吉訶德里你找不到日式陳列簡潔、性冷淡風(fēng)的特點(diǎn)。

店門口就堆滿了東西。

一進(jìn)去有種義烏小商品市場的既視感。

放眼望去，一個(gè)字亂。

一個(gè)小小的店鋪，就有多達(dá)4萬種商品！4萬多種是什么概念呢？對(duì)比一下沃爾瑪超市，它的商品數(shù)量也是4萬左右，而它的面積比堂吉訶德要大的多。

本著能塞100個(gè)，絕不只塞99個(gè)的原則，唐吉訶德店里的商品都塞滿了貨架、墻壁、地板，凡是顧客能看到的地方都擺滿了商品。

都已經(jīng)堆到天花板！過道非常的狹窄，一個(gè)不小心就會(huì)把兩邊貨架上的商品蹭下來。

國內(nèi)的兩元店都比他寬敞。

而且現(xiàn)在的兩元店都知道升級(jí)改造，比過去寬敞明亮多了。

現(xiàn)今的兩元店再看看無印良品，就連筆蓋都必須朝向同一個(gè)方向擺。

相比之下，唐吉坷德實(shí)在是糙的不能再糙。

由于店面太小，連洗手間都擺滿了9種不同品牌的衛(wèi)生紙，甚至還有掛 12 個(gè)衛(wèi)生紙的門店。

連衛(wèi)生間這點(diǎn)地都不放過！夠狠！手推車也用不了，只能拿個(gè)購物籃，連轉(zhuǎn)身都很困難！而且買東西一點(diǎn)也不能走神！因?yàn)槟銜?huì)很容易錯(cuò)過想要的商品。

地板都被摩擦的這么光滑？本來店里就很亂了，安田隆夫還把五顏六色的海報(bào)宣傳單貼得滿場都是，讓人感覺到亂、很亂、非常亂。

這些海報(bào)有種路邊小卡片的既視感。

在普通的超市里，隨處可見售貨員和理貨員，只要一靠近柜臺(tái)，就會(huì)有售貨員上前介紹產(chǎn)品。

在唐吉坷德幾乎見不到服務(wù)人員，導(dǎo)購就更不要想，畢竟商品都沒有人整理的店里，不能奢求太多。

地板應(yīng)該有幾天沒拖了處處都透露著窮酸氣，唐吉坷德真的還想營業(yè)嗎？就算是亂成一鍋粥，安田隆夫也堅(jiān)決不改，毫無長進(jìn)。

幾十年如一日在土和Low這條路上不忘初心、不斷深耕。

可就這樣，各個(gè)門店依舊排滿了長龍！從1989年創(chuàng)立開始，在日本幾個(gè)大型綜合型超市，如永旺、伊藤洋華堂等都不景氣的狀況下，它竟然還創(chuàng)下了連續(xù)30年實(shí)現(xiàn)盈利的記錄！2001年，唐吉訶德門店達(dá)到50家。

2004年，門店達(dá)100家。

唐吉訶德的長崎屋單店日均銷售1000萬日元，把優(yōu)衣庫單店日均銷售250萬日元秒成渣！2路子最野的爛店：越亂越賺錢這么糟糕的環(huán)境，都阻擋不了消費(fèi)者對(duì)它的喜愛？因?yàn)橐磺卸际怯幸鉃橹“蔡锫》蛱匾鈬诟绬T工，擺放商品一定要遵循難找、難拿的原則！擁擠的過道、堆成山的商品，按理來說對(duì)百貨商店是一大忌諱，但在雜亂無章的環(huán)境中，人們需要翻箱倒柜去尋找自己想要的物品，反而會(huì)產(chǎn)生一種“尋寶式”的探索樂趣。

在陳列商品方面也并非是雜亂無章，而是自有他們的一套邏輯。

最下方用于放置袋裝食品，因?yàn)樗鼈儫o法堆砌太高。

每列貨架和通道的交叉點(diǎn)，這個(gè)區(qū)域能向顧客展現(xiàn)三面貨架，是店內(nèi)坪效最高的地方。

店員要想方設(shè)法從超過4萬種商品中做出選擇，往里面塞入盡可能多的東西。

“最想賣的東西要放在和顧客視線齊平的貨架上。

其中，靠近轉(zhuǎn)角的兩側(cè)是毛利率最高的商品。

”這些都是根據(jù)實(shí)際銷售情況總結(jié)出來的貨物陳列技巧。

安田隆夫還給這種鋪貨方式起了個(gè)洋氣名——“壓縮陳列”。

2004年末，日本琦玉縣兩家唐吉訶德店鋪太接連發(fā)生縱火事件，造成3名員工死亡。

盡管如此，安田隆夫也沒有放棄“壓縮陳列”，他曾說，放棄了這個(gè)特色也就失去了競爭力。

店里還有亂上加亂的海報(bào)，上面會(huì)用醒目的字體寫上促銷價(jià)格和值得購買的理由。

這種強(qiáng)烈的視覺沖擊和提示語，反倒成為了唐吉坷德的一個(gè)特色。

在店里，不同物品前的海報(bào)語言都不一樣。

例如，在中國人喜歡的保溫杯貨架前，會(huì)放上中文海報(bào)；在韓國人喜歡的威化餅干附近，會(huì)放上韓文海報(bào)。

有些瑕疵商品旁邊還寫一些有意思的海報(bào)：搞不好寫不出來字的圓珠筆一支10日元！唐吉坷德還有一個(gè)堅(jiān)持至今的特色就是——24小時(shí)營業(yè)。

在日本除了便利店和居酒屋，很多商場很早就關(guān)門了，唯獨(dú)唐吉坷德實(shí)行24小時(shí)營業(yè)。

很多去日本出差旅游的人都經(jīng)歷過這樣的情況：吃完晚飯，唯一還開著的店只有唐吉坷德。

而且只要逛一家唐吉訶德店鋪，就可以買到所有想要的東西：這里應(yīng)有盡有，你能實(shí)現(xiàn)一站式購物；一開始以為是藥妝店，后來以為是賣電器的，再后來以為是超市，最后發(fā)現(xiàn)是一個(gè)小商品市場。

毫不夸張，在這里，買完蔬菜可以去買奢侈品。

因此，唐吉訶德24小時(shí)的“超長待機(jī)時(shí)間“和海量品類，讓來日本的游客可以從天黑血拼到天明，也自然而然成了海外游客們最愛打卡的購物“景點(diǎn)“。

事實(shí)證明這一策略非常有效，唐吉訶德海外游客高峰就在晚上8點(diǎn)到11點(diǎn)，這時(shí)候其他店幾乎都關(guān)門了。

3日本拼多多！便宜的讓人淚流滿面唐吉坷德最狠的一招就是——低價(jià)！它的門店赫然標(biāo)著四個(gè)大字：“激安殿堂”幾個(gè)字，在日語中就是“超級(jí)便宜”的意思。

這么直接的店名，不進(jìn)去看看都對(duì)不起口袋里的錢。

因?yàn)槠湄浧穼?shí)在便宜得令人淚流滿面，不僅還打折還免稅。

有游客說，一個(gè)電動(dòng)牙刷只要28，一堆皮筋只要6塊錢，用了一年也沒壞。

原價(jià)率始終在70%以上，與優(yōu)衣庫50%左右相比較，高出20%，在一般人看來是沒法掙錢的。

是跟錢有仇嗎？當(dāng)然不是。

唐吉訶德任性的底氣在于，它是以收尾貨的方式拿到低價(jià)商品。

安田隆夫在早期創(chuàng)建“小偷市場”的時(shí)候，每天還會(huì)跑大型制造廠商與批發(fā)商的倉庫后門，用便宜的價(jià)格買到停產(chǎn)產(chǎn)品、瑕疵品、樣品、退貨品來售賣。

雖然便宜，可都是真貨。

再以白菜價(jià)賣出去，就能賺錢了。

這家店和刀哥去年寫過的美國羅斯百貨（Ross Stores）有驚人的相似之處，他們都是沒有最亂，只有更亂，一點(diǎn)也不考慮顧客的購物體驗(yàn)。

但它們把低價(jià)這點(diǎn)打穿做到了極致，開創(chuàng)了全新的超市經(jīng)營模式。

從大潤發(fā)被收購，家樂福、沃爾瑪、人人樂等傳統(tǒng)零售艱難度日，我們應(yīng)該反省，到底是互聯(lián)網(wǎng)沖擊了實(shí)體店，還是實(shí)體店并沒有滿足顧客的需求。

7-11創(chuàng)始人鈴木敏文也說過：我的對(duì)手從來不是同行，而是消費(fèi)者需求。