我用3年開了1000家便利店，卻虧損了4個億

無人便利店真的可能是一個噱頭。

 便利店主要是滿足即食消費需求的商店，早餐、中餐、宵夜，都可以到便利店。

在便利店出現(xiàn)以前，人們把飲食分為家里吃（內(nèi)食）與飯店吃（外食）。

 便利店是一次“飲食革命”，誕生了“中食”，界于外食與內(nèi)食之間，便捷、衛(wèi)生、營養(yǎng)的飲食。

如中國臺灣，便利店起步時期與傳統(tǒng)的飲食店競爭，后來則與洋快餐競爭，都具有劃時代的意義。

 在科技發(fā)達、資本充裕、心氣高漲的今天，包括便利店、生鮮超市在內(nèi)的很多新零售項目的發(fā)展，其實并沒有比過去發(fā)展得更快。

但從前的零售人更注重零售本身的業(yè)績，包括門店績效與總部績效。

 1、便利店是需要規(guī)模的業(yè)態(tài) 便利店是古代零售傳承到現(xiàn)代的活化石，既古老又現(xiàn)代，現(xiàn)代便利店其實是從古代的生鮮專業(yè)店轉(zhuǎn)型發(fā)展過來的。

上世紀40年代末期，便利店作為超市的補充形式而誕生在美國。

 美國曾有一便利商店提出：“Get what you forget”的口號，提醒顧客在便利店可買到在超市忘了買的東西。

 如7-ELEVEN，其前身是1927年創(chuàng)立于美國得克薩斯州達拉斯的南方公司 (The Southland Corporation)，以零售水果、牛奶、雞蛋為主要經(jīng)營業(yè)務(wù)。

 到了1946年，推出了提供便利性服務(wù)的“創(chuàng)舉”，將營業(yè)時間延長為早上7點到晚上11點，7-ELEVEN的名字由此誕生。

  再如羅森便利，第一家店鋪開業(yè)于1939年，是美國俄亥俄州羅森牛奶公司創(chuàng)辦的，公司標記為牛奶罐，象征著“將最難保存的牛奶以新鮮的狀態(tài)送到顧客手中”這樣的安心安全。

 1975年，從美國取得特許加盟經(jīng)營許可，日本第一家店鋪開業(yè)。

1996年羅森便利進入上海，前17年門店總數(shù)不到300家，2014年以后快速發(fā)展，到2017年全國門店數(shù)已經(jīng)達到1399家，其中華東地區(qū)851家，上海地區(qū)619家。

 關(guān)于7-ELEVEN這一名稱，日本人有不同的理解，他們認為7-ELEVEN并不全指營業(yè)時間從早上7點到晚上11點，而是指便利店主要提供人們在早上7點到晚上11點所需的便利性商品與服務(wù)。

 廈門見福連鎖管理有限公司張利董事長以自己經(jīng)營“見福便利店”的經(jīng)歷對“7-ELEVEN”還有另一種解釋：老板早上7點來，晚上11點走；7年轉(zhuǎn)盈，11年賺錢。

 便利店需要規(guī)模的基本邏輯是： （1）只有達到一定規(guī)模，總部的固定成本才能在較低水平被分攤，如物流、系統(tǒng)、研發(fā)、采購等。

 （2）規(guī)模與品牌效應(yīng)相關(guān)，規(guī)模越大，對消費者的影響越大，品牌認知度會相應(yīng)提高。

 （3）只有被廣泛認可的品牌才有可能通過特許加盟實現(xiàn)更快更有利的發(fā)展。

 很多公司在規(guī)模擴張過程中做錯了兩件事情： （1）一味追求規(guī)模擴張，忽視了單店盈利能力的改善，不能保證單店盈利，最終導(dǎo)致加盟業(yè)務(wù)受阻； （2）品牌認知度雖然提升了，但缺乏認可度與美譽度，消費者不認可，一切都是白搭。

 記得15年前，我們用三年時間就開了1000家便利店。

第一天開了50家，第一年開了150家，第二年開了350家，第三年開了500家。

 在開辦便利店之前，我們也已經(jīng)注意到：中國臺灣地區(qū)的7-ELEVEN盤整了八年才開出了100家便利店。

也聽說了有關(guān)便利店的一個傳說：300家是基本規(guī)模。

 在上海，那時候已經(jīng)有“可的”（1995.1，2007年被農(nóng)工商超市集團收購）、“羅森”（1996.2）、“聯(lián)華快客”（1997.11）、“良友”（1998.9）、“85818”（1998.6，2005年春節(jié)前改為“光明”，后改為光明里，2018年被良友收購）。

在這一背景下，我們制定了“快速趕超”的三年發(fā)展目標。

 結(jié)果是：1000家便利店的直接投資和直接虧損各2億多元，合計4億多元。

這在2003年前后，對一家經(jīng)營連鎖超市的公司來說，應(yīng)該是一筆巨大的開支。

從2001年創(chuàng)辦便利店到2007年，整整7年，才開始盈利。

 也就是在這一年，我們收購了光明乳業(yè)旗下的“可的便利”。

如果沒有這次收購，也許就沒有如今的“盒馬鮮生”（但仍然會有同類業(yè)態(tài)在這個時代出現(xiàn)，這是必然）。

 當時，盒馬鮮生的創(chuàng)始人侯毅先生就在可的便利公司旗下的物流中心擔(dān)任經(jīng)理。

 2007年我?guī)ьI(lǐng)全國便利店研討班的學(xué)員曾去參觀侯毅管理的可的物流中心，侯總熱情地接待了我們。

整個物流中心管理得井井有條，效率極高。

 他向我們介紹說，這里的揀貨人員“都在跑”，因為他們實施電子化計件工資制，刷卡進入作業(yè)區(qū)，每箱4分錢的工資，每天揀貨2500箱（這個數(shù)值似乎有點高！按此計算，日工資約為100元，以月計薪天數(shù)22天計算，月工資約為2200元。

在2007年，上海市最低月工資是840元，配送中心揀貨員的工資是最低工資的2.6倍。

），每個門店平均揀貨速度是43秒。

 侯毅還創(chuàng)辦過一家電子商務(wù)公司，記得我剛從公司離職去學(xué)校教書前，也應(yīng)海鼎公司丁玉章先生的邀請間接向這家電子商務(wù)公司投資了幾萬元。

 后來因可的便利被收購，該公司被關(guān)閉注銷，這筆小額投資血本無歸。

這也是我唯一一次失敗的投資，從此我得出一個教訓(xùn)：絕不做沒有分析的投資。

 也正是因為可的便利被收購才促成了侯毅離職開始了新的事業(yè)，最終到2015年選擇了創(chuàng)辦“盒馬鮮生”。

 他如今的創(chuàng)業(yè)成就，與他多年來從事精細化零售與物流業(yè)務(wù)密切相關(guān)，他同時也是我國最早投身網(wǎng)購業(yè)務(wù)的零售人之一。

 便利店這門生意，既古老又現(xiàn)代，既有誘惑又是雞肋，既簡單又復(fù)雜，既是以大集團為背景又是以小店主為主導(dǎo)，便利店是零售業(yè)的活化石。

我們既看到了這個行業(yè)中的“蝸牛速度”，也看到了這個行業(yè)的“極速發(fā)展”。

 沒有一個完整的案例告訴我們：是蝸牛速度好還是極速發(fā)展好。

但有一點是明確的：便利店的服務(wù)是追求快，便利店的發(fā)展是追求慢，便利店的基礎(chǔ)是規(guī)模，歸根到底是依靠“慢功夫”而有效發(fā)展起來的。

 按照羅森便利張晟總經(jīng)理的說法，便利店猶如一輛自行車，前后輪保持平衡才能有效發(fā)展，總部這個后輪的強勁得體現(xiàn)在展店這個前輪的發(fā)展上，如果前輪不做大，再大的后輪也沒有用武之地。

 反之，如果前輪快速做大了，但后輪跟不上，前輪也要垮掉。

我認為：這是至今為止對便利店行業(yè)辯證發(fā)展的最經(jīng)典闡述。

 2、便利店是需要人的業(yè)態(tài) 從2016年起，無人便利店成為全球零售行業(yè)的一個熱點，但很多人其實并沒有真正搞清楚“無人”的價值所在。

 新零售代表企業(yè)盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅曾對我說：“北京十里堡店的無人收銀體系，消費者普遍歡迎，已經(jīng)作為了盒馬的標配。

無人收銀為主，配置少量有人收銀，是比較科學(xué)的。

” 他還說：“今天的人類還算幸福，僅僅是人和人的競爭，而未來則是人和機器的競爭，人基本上沒有什么勝算。

未來最強的能力就是不斷學(xué)習(xí)的能力，否則你的專業(yè)一夜之間就會被機器所替代。

” 正是因為零售人具備了不斷學(xué)習(xí)與自我否定的能力，零售業(yè)才能持續(xù)發(fā)展。

從這個視角來看，盡管無人便利店或無人零售目前還面臨諸多問題，但探索是十分有益的。

 聯(lián)商網(wǎng)專欄作者鮑躍忠說：“目前的無人零售有兩個錯誤——第一，無人店的一個主要出發(fā)點是降低零售成本。

但從零售發(fā)展的過程分析，從來就不是一個成本導(dǎo)向的行業(yè)，一直都是高成本的零售形式在取代低成本的零售形式。

第二，無人店以解決人與貨為出發(fā)點，怕也是錯誤的。

零售的核心是解決人與人的問題，而不是單純的人與貨的問題。

” 從體驗來說，馬云的無人超市比歐尚的繽果盒子要更靠譜一點。

前者是一個相對開放的鋪面，使用手機淘寶或者支付寶掃碼直接進店，用技術(shù)給顧客帶來便利與新的體驗，并實現(xiàn)營運成本的降低以及營運效率的提升；而后者則是一個封閉的、用傳統(tǒng)思路管理顧客的模式。

 云陽子說：“無人便利店，是噓頭。

自助購物，是商機。

”無論是噱頭還是商機，都必須面對而且值得去嘗試，因為我們的顧客已經(jīng)信息化、技術(shù)化、移動化了。

零售業(yè)者如果不能對接消費者，則必將被其加快淘汰。

 排隊結(jié)賬一直都是顧客體驗最差、效率最低的環(huán)節(jié)，如果能夠利用現(xiàn)代技術(shù)讓客人不要排隊結(jié)賬，不僅可以節(jié)約勞動力成本，還能使顧客有更好的體驗。

這是零售業(yè)的發(fā)展方向。

 從便利店的發(fā)展現(xiàn)狀來看，人工成本確實較高，但私人雜貨店由于用人較少，人工成本就較低。

 從7-ELEVEN年報來看，人工成本不是大問題。

問題是實施無人售貨與服務(wù)以后，需要人工服務(wù)的項目做不了，但這些項目又是便利店利潤構(gòu)成的主要部分，所以算經(jīng)濟賬是不劃算的，而且店面保潔、補貨、理貨等工作都需要人。

 如此看來，無人便利店真的可能是一個噱頭。

 其實，無人商店是各種黑科技的一個試驗場。

中國有太多的消費痛點，不僅需要常規(guī)的商業(yè)營運改進來解決，但如果能逾越人的障礙而依靠超乎人們想象的黑科技來解決問題，也是一條可行之路。

 實施無人服務(wù)，有三個原因：成本、嘗新與真實的內(nèi)心需求。

開一個有人商店不能保本的地方，設(shè)置一臺自動售貨機則能賺錢，那是因為自動售貨機的保本銷售額要比有人商店低很多。

 中國人喜新不厭舊，所以，商家常常喜歡折騰點新東西，以引起消費者的關(guān)注，盡管這些新東西不會持久，那也沒關(guān)系，就算做了吸引眼球的“廣告”。

一種業(yè)態(tài)或新的服務(wù)方式之所以能夠持久，那一定是打動了消費者真實的內(nèi)心需求。

 其實，無人商店存在的真實意義在于迎合“孤獨購物”的需求。

我們這一代人喜歡把購物當作一種“群體行為”，享受“眾樂樂”；在網(wǎng)絡(luò)中成長起來的年輕一代則把購物消費當作一種“個體行為”，享受“獨樂樂”。

 人與物的關(guān)系是最干凈的，購買某些商品，在某些場景中，就不需要有別人在，這樣更自在。

 無人店不會是中國零售業(yè)的主導(dǎo)模式，但無人收銀應(yīng)該成為未來零售的主流形式，相關(guān)技術(shù)還將滲透到整個零售業(yè)。

目前比較有效的方式是“人工服務(wù)+ 自助服務(wù)”。

 作為便利店，若是無人的話，也應(yīng)該是開放的，進出自由，無須全封閉，而且應(yīng)分時段采取不同的方式，如白天有人、晚間無人，在商務(wù)樓客人集中的時段有人與無人相結(jié)合，以減輕服務(wù)臺的壓力，縮短顧客等候時間。

 便利店結(jié)算時間因支付方式差異而不同：現(xiàn)金支付30-40秒；刷卡支付十幾秒，微信、支付寶支付就更快。

在一些辦公樓集中的區(qū)域，高峰時段人流量巨很大，推行自助支付能大幅度提高效率。

 我一直很奇怪：在人口最多的中國，為什么商家與投資人如此熱衷于“無人”？ 這是未來的真實需求？還是商家找不到改進方向，投資人找不到投資項目？是有人服務(wù)的成本太高，所以要折騰成本更高的無人服務(wù)來解決問題？還是在未來我們真的老了，沒有那么多人來為我們提供服務(wù)，所以，從現(xiàn)在開始就要多折騰無人項目？這是一個令人費解的問題。

 3、便利店主要靠四點取勝 便利店這個行業(yè)，主要是靠四點取勝： （1）蜂巢式布點：集中區(qū)域，快速布點，搶占有利地勢。

這樣做不僅有利于迅速樹立品牌，還有利于提高配送效率。

 在星巴克實施這種發(fā)展策略之前，我國便利公司早就意識到集中布點的重要意義。

蜂巢式布點是我國零售業(yè)快速崛起并趕超外資零售業(yè)的基本策略之一。

 （2）以前臺溫馨的服務(wù)與富有特色的即食品樹立良好的品牌：主要靠一線服務(wù)人員與總部的產(chǎn)品研發(fā)。

無論服務(wù)還是研發(fā)，人都是關(guān)鍵。

 沒有一線員工的主動服務(wù)精神，再好的品牌也是要垮掉的；沒有富有特色的自制商品，就不會有自己的特色。

這再一次說明：便利店是一個需要人的行業(yè)。

 （3）依靠系統(tǒng)與體系支撐：包括商品供應(yīng)鏈系統(tǒng)、快捷的物流配送系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)、標準化營運管理體系以及與顧客的互動體系等。

 （4）依靠加盟體系快速發(fā)展：調(diào)動總部與門店的兩個積極性。

但如果前面三點沒有做好，后面第四點也做不成。

 上述四點相互關(guān)聯(lián)。

客觀上來說，做實體店起家的便利店，在流程化、系統(tǒng)化、標準化營運方面做得比較好，但在數(shù)字化方面做得不夠好。

 如今很多便利公司發(fā)現(xiàn)：便利店的客流其實并不是單純的“流動客”，而是“固定的流動客”，所以，便利店的精細化管理也就更需要做好以會員制為基礎(chǔ)的客戶關(guān)系管理（CRM）。

 全家、羅森、7-ELEVEN在這方面都有良好的表現(xiàn)，為企業(yè)帶來了顯著的效益。

便利店都在做系統(tǒng)改造，或與電商合作，加強數(shù)字化方面的升級。

 便利店這個行業(yè)并不好玩。

全世界便利店都由大集團支撐。

經(jīng)營不好，虧損起來連“燒錢沒有底線”的人也會害怕。

所以，認為便利店是風(fēng)口的投資者，很多將會變成“炮灰”，顆粒無收。

 大家都想樹立一個品牌做個便利店投資，或發(fā)展加盟，去忽悠加盟者，這樣的打算基本沒有勝算。

 有一句話很重要：總部不是警察局，更不是稅務(wù)局，它是一個提供服務(wù)的機構(gòu)。

品牌沒有豎立起來，體系沒有建立起來，精細化沒有做到位，不能保證每一個店鋪都能盈利，就想發(fā)展加盟店，不會有前途。

 最后的勝利者，不是以店商或電商來劃分的，誰能向把服務(wù)做得更精細，誰能拉近與顧客的關(guān)系，誰能保證加盟者盈利，誰就能勝出。

 總之，便利店既不是什么風(fēng)口，也不是什么山口，它更像是一塊耕地，耕種者要以一種“慢的心態(tài)”去迎合“快的節(jié)奏”，最終以“慢功夫”，養(yǎng)護土壤，深挖水溝，造林護地，才會有豐碩收獲。