互聯(lián)網(wǎng)時代，讓我們身處于一個大數(shù)據(jù)時代，互聯(lián)網(wǎng)思維創(chuàng)業(yè)，吸引著越來越多的人踏上創(chuàng)業(yè)之路，不管我們是否承認(rèn)，互聯(lián)網(wǎng)時代的機(jī)遇是很多的，可是真正能夠抓住機(jī)遇并且創(chuàng)業(yè)成功的人卻是少之又少。

因?yàn)椴还苋魏螘r候創(chuàng)業(yè)成功都離不開本文中提到的這些因素。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)真的仍是屌絲逆襲成為高富帥的樂土嗎，10年前可能是，但現(xiàn)在不一定是。

2015年我們見證了國內(nèi)三大巨頭BAT的橫縱百余筆收購?fù)顿Y，我們看到了滴滴和Uber推廣快車初期的高額紅包補(bǔ)貼，再到現(xiàn)在餓了么、美團(tuán)外賣、百度外賣新一輪的補(bǔ)貼大戰(zhàn)。

大多數(shù)領(lǐng)域早已是一片紅海，競爭異常白熱化。

就算在目前看起來為數(shù)不多的藍(lán)海領(lǐng)域，很多創(chuàng)業(yè)者在尋求投資的時候也都會被風(fēng)投問到這樣一個問題，如果你從事的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域在用戶量剛蓬勃上升的時候，BAT巨頭也戰(zhàn)略性的選擇進(jìn)入了該行業(yè)，你將該怎么辦。

面對這個略微棘手的問題我們不妨先喝杯水坐下來，思考一下我們創(chuàng)業(yè)所需要的天時、團(tuán)隊(duì)、想法、資源四者是否具備。

一、天時俗話說的好“天時地利人和”是成功的三要素，而天時首當(dāng)其沖。

華爾街巨鯊Bill Gross經(jīng)過數(shù)百案例的分析發(fā)現(xiàn)“天時”是影響創(chuàng)業(yè)公司成功最大的因素，可以占到42%，其次才是團(tuán)隊(duì)、想法等等。

Airbnb與Uber共享經(jīng)濟(jì)模式的崛起正源于2008年次貸危機(jī)后，美國經(jīng)濟(jì)蕭條人民生活拮據(jù)，愿意用閑置的資源創(chuàng)造額外的收益。

現(xiàn)在全民視頻直播的盛行，正是依靠WIFi、4G網(wǎng)絡(luò)和智能手機(jī)的普及，人們從文字和圖片社交轉(zhuǎn)型到視頻社交的門檻降低了，才有了現(xiàn)在風(fēng)靡增長的契機(jī)。

騰訊早期花重金推出的“微視”正因?yàn)闀r機(jī)未到不夠成熟而胎死腹中。

二、團(tuán)隊(duì)很多風(fēng)險投資人投資的是我們的項(xiàng)目嗎？并不是，更多投資的是我們的團(tuán)隊(duì)。

有的時候想法是最重要的也是最不重要的東西，一個產(chǎn)品的想法是很容易被復(fù)制的，而想法本身的人以及團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力和執(zhí)行力是無法被抄襲的。

之前互聯(lián)網(wǎng)很多創(chuàng)業(yè)者比如Facebook的扎克伯格本身都是技術(shù)開發(fā)者，自身一邊是產(chǎn)品經(jīng)理一邊是開發(fā)人員，不存在團(tuán)隊(duì)間溝通交流的隔閡問題，但是這種模式對于現(xiàn)在而言已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足夠了。

那么現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)還需要哪些方面的人才呢？在此解答前我們先思考一個問題“怎樣的產(chǎn)品才是一個好產(chǎn)品？”在競爭越來越激烈的現(xiàn)在，一個好產(chǎn)品不再僅局限于功能獨(dú)特創(chuàng)新，解決了某一類用戶需求痛點(diǎn)的層面了，一個界面丑不堪言、布局混亂的產(chǎn)品也是很容易被淹沒在應(yīng)用市場里。

好的產(chǎn)品更需要良好的用戶體驗(yàn)，包括視覺體驗(yàn)、交互體驗(yàn)、瀏覽體驗(yàn)、信賴體驗(yàn)、情感體驗(yàn)五大部分。

從這里我們就可以初見端倪，團(tuán)隊(duì)需要怎樣的人才。

除了要有創(chuàng)造力和執(zhí)行力極強(qiáng)的CEO，去把控產(chǎn)品的整體方向和細(xì)節(jié)體驗(yàn)，起碼還需要一個好的視覺設(shè)計(jì)師，一個技術(shù)過硬的技術(shù)開發(fā)人員。

現(xiàn)在已經(jīng)不是“酒香不怕巷子深”的時代，需要有運(yùn)營同學(xué)在產(chǎn)品冷啟動階段規(guī)劃運(yùn)營方案，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品后期的高增長。

聚集了以上各個方面的團(tuán)隊(duì)人才仍不足夠，更需要構(gòu)建一個具有高凝聚力高協(xié)作能力的團(tuán)隊(duì)文化，方能展翅馳騁，克服萬難。

三、想法想法就是我們想做一個怎樣的產(chǎn)品，在產(chǎn)品正式成型前它是一個最簡單也最難思量的抽象事物。

我們的想法會從哪里來？藏在我們所喜歡的、擅長的、個人的需求痛點(diǎn)里。

不管是工作中還是生活中，甚至是發(fā)呆放空的狀態(tài)或者是做夢的時候，有時候因?yàn)榻佑|到各種不同的場景、現(xiàn)有的產(chǎn)品、其他的產(chǎn)品，都會誕生我們某一類產(chǎn)品的最初想法，然后可能衍變成為眼睛發(fā)亮的創(chuàng)業(yè)夢想。

可是時至今日，我們很多的想法早已被互聯(lián)網(wǎng)的先行者實(shí)現(xiàn)了，衣食住行的哪一方面不都已經(jīng)有了一個成熟的公司或者BAT的資金觸角已經(jīng)滲入。

也許有人會說定位營銷理論告訴我們，當(dāng)市場足夠大的時候，只要我們占據(jù)某一細(xì)分領(lǐng)域也是能夠吸引用戶涌入的，就像旅游這種高頻次低價格的市場每一年不是還有很多的產(chǎn)品在橫空出世嗎？但是卻沒看到同樣每一年有非常多的團(tuán)隊(duì)走向死亡解散。

也許還有人會說我的想法調(diào)查分析了下至今還沒有人去做呢？我將會有開拓這片藍(lán)海的機(jī)會？那么我們是否考慮過巨頭們?yōu)槭裁床蛔鑫覀兿胍龅漠a(chǎn)品，可能原因就有以下兩方面。

市場過小，天花板清晰可見。

比如一些小工具、輕應(yīng)用的開發(fā)，目標(biāo)用戶的市場很小或使用頻率不高，巨頭們不屑進(jìn)入。

發(fā)展時機(jī)不成熟，市場仍欠缺教育。

比如目前體育場館業(yè)的發(fā)展與如火如荼的電影院相比，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、信息普及化、場館規(guī)模化還有遠(yuǎn)遠(yuǎn)差一大截，發(fā)展機(jī)會仍存在著很多的不確定的政策方面的因素。

當(dāng)一件事所有人都覺得它美好的時候，看得懂它的商業(yè)模式的時候，這件事就不再美好了。

創(chuàng)業(yè)者有時候要做的事情可能是常人難以理解覺得不可能的事情，當(dāng)常人理解發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的價值時只能望洋興嘆。

四、資源資源是我們血淋淋的落弱強(qiáng)食的世界真實(shí)反映，也許我們很多時候只看到了美團(tuán)、大眾點(diǎn)評的輝煌，卻忽略了千團(tuán)大戰(zhàn)隕落的失敗者。

我們只看到了2014年滴滴快的打車的貼現(xiàn)大戰(zhàn)的不亦樂乎，卻忘了其他近百家打車公司的OUT出局。

也許我們不甘，也許我們有一番“王侯將相寧有種乎”的野心，可是終也會抵不過現(xiàn)實(shí)的殘酷一擊。

我們只有認(rèn)清現(xiàn)實(shí)，才會有臥薪嘗膽奮力一擊的機(jī)會，才會與站在聚光燈分享夢想分享自己情懷的機(jī)會。

現(xiàn)在我們來看下我們有哪些資源阻礙著我們前進(jìn)？1、資金如何活下去是很多創(chuàng)業(yè)公司不想去面對卻不得不面對的問題？我們可以創(chuàng)業(yè)第一年不拿工資，但是這種情況將要持續(xù)3年我們還堅(jiān)持的下去嗎？現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)公司拿了融資都是來干什么？用來補(bǔ)貼用戶去贏得新一輪的用戶涌入，說白了就是靠砸錢砸用戶。

當(dāng)所有人都認(rèn)為電商是最賺錢的行業(yè)的時候，樂淘網(wǎng)的CEO畢勝就說過“錯了，所有的人都錯了。

電商真是賺不了錢的一個行業(yè)。

”這真的是一句實(shí)誠的話，如果我們沒有雄厚的資金資源的支持，我們?nèi)绾伍_拓渠道，我們?nèi)绾握袛埲瞬牛覀冇秩绾稳ノ脩舻挠咳搿?/p>

2、渠道現(xiàn)在Android應(yīng)用的分發(fā)市場早已經(jīng)形成了一級、二級、三級市場，IOS端在應(yīng)用分發(fā)方面相對簡單但審核機(jī)制相對嚴(yán)苛。

如何維護(hù)好渠道的關(guān)系，將自己的產(chǎn)品出現(xiàn)在各個應(yīng)用市場首頁的推薦位上，各個活動的策劃里以及搜索名詞的前列除了實(shí)力外，還需要人脈的資源。

除了以上的線上渠道，部分行業(yè)還需要線下的資源渠道和政府政策的傾斜支持，中國畢竟是個人情社會。

五、總結(jié)最后可能還會有人提及到商業(yè)模式，產(chǎn)品如何實(shí)現(xiàn)盈利為公司帶來價值。

Link認(rèn)為很多商業(yè)模式在創(chuàng)業(yè)初期可能并不明確，當(dāng)積累了海量的用戶的時候會逐漸清晰起來，比如現(xiàn)在Facebook通過社交網(wǎng)絡(luò)的廣告獲取了大量的利潤，這可能是初期扎克伯格完全沒有想到的。

成者為王，敗者為寇，成功者才能抒寫行業(yè)傳記，分享情懷。

每個創(chuàng)業(yè)公司由0到1的過程都是異常艱辛的過程，成功的幾率可能連5%都不到，有太多不可控的因素。

很多時候我們往往看見的都是公司成功的那一刻，卻忽略了背后深埋的是一個團(tuán)隊(duì)所有人的熱血和努力。

我們不僅僅要聚焦于BAT那些巨頭，更要聚焦那些一直一步步努力成長的公司，那群令人敬佩的熱血創(chuàng)業(yè)青年，還有那些無數(shù)失敗的案例，才是我們需要反復(fù)提取、警醒自己的事物。