逆向O2O是通過線下聚客來促進線上交易，比正向O2O更靠譜。

　　林海　　今天看到一篇非常有意思的文章，比較了做生意和做企業(yè)的區(qū)別。

為什么對這篇文章特別有感覺呢？記得在前一陣在廣州出差遇到一個朋友，他是某家公司的品牌總監(jiān)，獲得過業(yè)內(nèi)的營銷大獎。

他當(dāng)時說了一句話令我印象深刻，大意是他的老板把一手好牌給打壞了。

至于為什么打壞了，我現(xiàn)在有些理解了，就是廣東人通常是在做生意，而不是在做企業(yè)。

做生意追求簡單，搞定幾個環(huán)節(jié)就能掙錢。

而做企業(yè)是建立一個可持續(xù)發(fā)展的體系，這需要耐得住寂寞，有堅韌的性格。

　　廣東這位老板“演砸了”還不怎么令人心痛。

令人真正心痛的是，我旁觀我所認識的大大小小的企業(yè)，很多企業(yè)老總都是在做生意，所以造成了市場上的同質(zhì)化競爭，造成總是不愿給員工合理的薪酬，而是想方設(shè)法維持低工資。

造成了不惜重金買設(shè)備，但是總是形不成豐田式的精益生產(chǎn)體系，持續(xù)地提高企業(yè)管理效率。

這些企業(yè)老板骨子里就是生意人，而且?guī)淼钠髽I(yè)文化自然也是老板文化。

拿這種視角觀察我們的電商，同樣是那么讓人心驚膽顫。

生意人文化和精細化管理是矛盾的，也做不出真正的品牌。

周二去參加了一個高端的投融資論壇，許多投資人認為，只要企業(yè)有品牌就敢投資。

事實上，真正擁有定價能力的消費品品牌卻是那么少。

　　現(xiàn)實卻是更加復(fù)雜。

我認為，創(chuàng)業(yè)恰恰是處于做生意和做企業(yè)之間的一種持續(xù)性行為。

當(dāng)一味強調(diào)做企業(yè)比做生意的優(yōu)越的時候，創(chuàng)業(yè)同樣可能面臨失敗。

例如，很多企業(yè)確實資產(chǎn)都抵押給了銀行，拿什么給員工付高工資？如果工資成本高，而效率上不去或是用戶不買賬，高成本運營也足以讓企業(yè)致命。

電商這個群體普遍是創(chuàng)業(yè)者，從做生意強調(diào)做企業(yè)，是從一個極端到另外一個極端。

如果電商總是在做生意，那么會越做越多元化，不斷做加法，最終利潤微薄。

如果電商在做企業(yè)，那么不斷在做減法，走高品質(zhì)和專業(yè)化道路。

但太專業(yè)化卻和國內(nèi)的消費水平不相匹配。

消費者就是喜歡便宜的東西，寧肯犧牲一些品質(zhì)的要求。

非常追求高品質(zhì)，那不是和消費者對著干嗎？　　在做生意和做企業(yè)之間，折中的方案是建立商業(yè)模式。

這就需要對B2C進行深刻的反思。

無論是大賣場模式，還是依托品牌投入做高毛利的模式，電商在實踐中都遇到了挑戰(zhàn)。

英國人利德爾·哈特在他的名著《戰(zhàn)略：間接路線》一書中認為，“古往今來的許許多多戰(zhàn)例表明，間接路線要比直接路線優(yōu)越得多，前者實在是最合理和最有效的戰(zhàn)略形式。

戰(zhàn)略的歷史也就是間接路線的使用和演變的紀(jì)錄。

戰(zhàn)斗中要盡量避免強攻直撞的作戰(zhàn)方式。

在戰(zhàn)略上，最漫長的迂回道路，常常又是達到目的的最短途徑”。

　　具有諷刺意義的是，B2C就是一種直接路線。

B2C電商認為渠道扁平化并提高運營效率后，消費者就會因為低價而不斷購買，而忽略了購買是一種復(fù)雜的行為，除了個別產(chǎn)品的屬性比較簡單，大多數(shù)產(chǎn)品需要不斷教育用戶，讓消費者產(chǎn)生信任后才會不斷購買。

否則即使視覺營銷做到了極致，廣告投放達到自殘的地步，主流消費者還是不會買賬。

而這個時候電商會產(chǎn)生一種錯覺，認為用戶是因為價格還不夠低而不消費，就繼續(xù)盲目做大規(guī)模，資金鏈越來越緊。

解決這個問題的方法是，電商必需知道引導(dǎo)消費者購買的“間接路線”究竟是什么？憑什么消費者會信任你的產(chǎn)品？現(xiàn)在的消費者幾乎達到了什么都不信的地步，而對發(fā)達國家的產(chǎn)品又是另一種極端的迷信。

　　目前，國內(nèi)的團購模式是一種正向O2O，即通過線上聚客來促進線下交易，而逆向O2O則是通過線下聚客來促進線上交易。

逆向O2O比正向O2O更靠譜的地方在于，前者在線下常常已經(jīng)形成了固定的消費人群，而后者需要不斷付出營銷成本來保障線上聚客。

這種線上聚客非常的不穩(wěn)定，只能通過橫向擴張來做大規(guī)模。

之前，在文章中曾經(jīng)提到，電商未來十年是電商本地化的十年。

電商不應(yīng)該在專業(yè)化、規(guī)模化方面和線下企業(yè)死磕，這必死無疑。

而應(yīng)該在本地化、個性化和資源整合上不斷創(chuàng)新。

舉一個例子吧，電商可以關(guān)注戶外運動這個新興的市場，將遠程服務(wù)和產(chǎn)品銷售有機的結(jié)合，將線下的旅行需求和線上的數(shù)據(jù)平臺無縫對接。

今天最讓我詫異的是，我的同事告訴我臺灣一家企業(yè)在這個領(lǐng)域已經(jīng)做了五年。

只不過還沒有完全形成電子商務(wù)的格局。

　　當(dāng)然，還有更加簡單可行的逆向O2O路徑。

電商可以知名或不知名的小餐館、小賣鋪進行鋪貨，作為引流的重要手段。

熟悉營銷的朋友都知道有本書叫做《藍海戰(zhàn)略》，“間接路線”才能找到藍海。

在電商的創(chuàng)業(yè)中需要更多的跨界思維，跨界組合，形成一個新的細分市場。

這樣才能贏得時間，一邊做生意，一邊把企業(yè)也做起來。