創(chuàng)業(yè)路上如何尋找合作伙伴

      “選擇了正確的團隊，就是完成了80%的工作。

”這是很多風(fēng)險投家投資企業(yè)時的經(jīng)驗之談。

        調(diào)查發(fā)現(xiàn)，與傳統(tǒng)企業(yè)家往往單槍匹馬打天下不同的是，大多數(shù)活躍在新經(jīng)濟領(lǐng)域的第三代企業(yè)家，都喜歡抱團創(chuàng)業(yè)，他們中間90%以上都有一個三人以上的團隊。

他們的創(chuàng)業(yè)也因為一開始建立了一個非常專業(yè)、分工明確、互補明顯的創(chuàng)業(yè)團隊，而使企業(yè)取得跨越式發(fā)展。

當(dāng)企業(yè)擴大到一定階段，也能夠擺脫家族企業(yè)的弊病，迅速地吸引風(fēng)險投資，確立良好有效的企業(yè)制度走上正軌。

       雖然每個創(chuàng)業(yè)者尋找伙伴，其關(guān)注的側(cè)面都不同。

但是，這些已經(jīng)用事實證明成功的的創(chuàng)業(yè)團隊無疑非常值得我們借鑒，也反映了大多數(shù)尋找創(chuàng)業(yè)伙伴需要注意的地方：1、人品第一       在netscreen公司的創(chuàng)始人和北極光創(chuàng)投基金合伙人鄧鋒看來，創(chuàng)始人團隊人品能直接決定著這家公司能走多遠，因為幾名創(chuàng)始人能否團結(jié)一致，除了共同的經(jīng)濟利益之外，還有很重要的一點就是人品。

       在我主持的歐美同學(xué)會2006北京論壇創(chuàng)業(yè)專場上，搜狐董事局主席兼ceo張朝陽在談到創(chuàng)業(yè)時感慨很多。

他說，美國創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)辦一個公司以后，公司馬上會被一個管理團隊管理，創(chuàng)始人可以專做他最擅長的事情，配套體系可以把公司帶上未來。

在中國沒有配套體系，所以公司的成敗跟創(chuàng)始人尋找創(chuàng)業(yè)伙伴有很大的關(guān)系：“在搜狐我們就講要找聰明的好人，一個是要聰明，第二個是人要好。

”2、有共同目標(biāo)       找到有用的人才做創(chuàng)業(yè)伙伴，對于創(chuàng)業(yè)成敗非常重要。

但是擁有人才之后，能否將人才在組織內(nèi)進行協(xié)作和使用，則更加重要，這需要找到一個能凝聚人心而有使命感的目標(biāo)。

       阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云創(chuàng)業(yè)的時候，從杭州到北京，幾歷失敗，有個18人的團隊不離不棄。

后來連創(chuàng)建阿里巴巴的50萬元人民幣啟動資金，也是這18個人一起湊出來的。

他就這樣認(rèn)為：“30%的人永遠不可能相信你。

不要讓你的同事為你干活，而讓我們的同事為我們的目標(biāo)干活，共同努力，團結(jié)在一個共同的目標(biāo)下面，就要比團結(jié)在一個企業(yè)家底下容易得多。

所以首先要說服大家認(rèn)同共同的理想，而不是讓大家來為你干活。

”3、互補性要強        核心創(chuàng)業(yè)團隊成員之間，最好有互補性。

這種互補，既是知識、經(jīng)驗、資源上的互補，也是性格、能力上的互補。

空中網(wǎng)的創(chuàng)始人楊寧就認(rèn)為尋找好的搭檔，自己的經(jīng)驗是首先一定要互補，在很多方面都跟自己互補，而不是跟自己一樣的，當(dāng)然更不是相克的。

       楊寧和周云帆被商界稱作“黃金搭檔”，兩人從同學(xué)到同事，一起創(chuàng)建chinaren網(wǎng)站，一起進入搜狐，一起離開，最后一起投入全部身家創(chuàng)辦空中網(wǎng)，并肩作戰(zhàn)將企業(yè)推向納斯達克上市。

這個二人組合最后能夠創(chuàng)業(yè)成功，除了是打不散的鐵桿兄弟之外，還有一個重要原因——兩人互補性非常強。

他們一動一靜，一張一弛，一內(nèi)向一外向，正如楊寧所說：“做企業(yè)可能會犯一些錯誤，你經(jīng)常會有很沖動的時候，另一個人會及時地潑一些冷水。

就像雅虎的兩個創(chuàng)始人楊致遠和費羅，費羅是技術(shù)天才，楊致遠則有的商業(yè)思維和頭腦。

這種搭檔之間的互補性格，往往能夠成就大的事業(yè)。

”4、包容性很重要        光會識人和用人肯定還不夠，成功創(chuàng)業(yè)者還要有包容的雅量。

1999年5月，沈南鵬、粱建章、季琦加上后來的范敏，聯(lián)手創(chuàng)建攜程網(wǎng)。

有人質(zhì)疑過公司高層如果有分歧，會不會影響日常業(yè)務(wù)？另外一個創(chuàng)始人梁建章就表示分歧是難免的，但關(guān)鍵是要有搭檔之間要有包容性：“得包容性是很重要的，越是高層的領(lǐng)導(dǎo)，他能包容的人越多。

”        此前在投行工作的沈南鵬是最大的個人股東，他也不是沒有管理企業(yè)的自信，但根據(jù)自己的經(jīng)驗和優(yōu)勢，他就選擇了做cfo。

這個管理團隊因為能夠緊密無縫地合作，也就保證了攜程從無到有，從小到大，最后發(fā)展到納斯達克上市。

后來，他們還合作創(chuàng)建了另外一個在納斯達克上市的企業(yè)——如家快捷酒店。

3年創(chuàng)建兩個上市公司，他們因此被譽為創(chuàng)業(yè)黃金組合。