​什么情況下需要合伙人？ 合伙人是隨著技術創業風潮的興起才開始變得越來越重要，很多早期的傳統行業，比如地產、制造，往往最開始都是單槍匹馬。

如果解決的問題很熟悉，是和之前工作本質一樣的領域，你就是公司的核心競爭力，那么這樣的初創者往往可以解決創業初期的很多困難，也不那么需要合伙人。

 相反，要解決的問題越復雜，行業跨度越大，產品越新興，初創者就越需要一個或多個合伙人。

一家技術公司要成功，需要團隊有很強的綜合能力，一個人光在技術方面厲害，但并不懂得營銷或市場也很難把公司做起來。

 所以合伙人必須精通初創者缺失領域的技能和行業知識。

創始人不用再花時間去學習和了解缺失的內容資源，然后篩選面試員工。

總之，缺失的部分可以完全交給合伙人負責。

 在創業了一段時間開始具體項目的時候后，也會存在尋找合伙人的情況，這種時候可以根據具體需求有針對性地尋找合伙人。

隨著公司發展的壯大，可以吸引到更多優秀的人才和合伙人，這種時候就可以用更開放的心態去尋找。

 為什么不是核心員工，而是合伙人？ 當創業者發現自己缺少某一塊領域的能力時，到底是招核心員工，還是招合伙人？這是兩個完全不同的概念。

 核心員工和初創人之間是雇傭關系——我做事，你給錢。

所以不管公司怎么發展，員工每月從公司拿固定收入，沒有義務貢獻自己的全部資源，和公司的利益并不完全捆綁，因此可以隨時離開。

 而相對地，成為合伙人的第一個條件就是要愿意與初創人一起承擔風險，比如一起融資、貢獻彼此的時間并且愿意把個人積累的資源投入到公司并最大化使用，另外合伙人可能在早期都無法獲得收入。

 總之，核心員工處于接受管理的范疇中。

創始人則要和合伙人之間承擔相同的責任，為公司承擔風險。

公司在發展過程中一定會遇到各種各樣的問題，例如觀點出現分歧或因信息不對稱而產生誤解時，這時也需要合伙人和創始人一起維護牢固的合伙關系。

 合伙人與核心員工的區別有點像婚姻和戀愛的區別：談戀愛不合適可以分開，但兩個人真正決定結婚時，就需要包容彼此的缺點、欣賞優點，遇到困難一起擔當。

 到底需要幾個合伙人？ 這個得根據公司未來的發展需求和實際情況分析。

如果合伙人中出現一人多能的角色，或者項目鏈條比較短，那么合伙人的需求數量就比較少。

 創業者可以先對公司的需求做一個優先級劃分，明確當下階段哪些需求對企業的發展最重要、最迫切，然后先將這部分合伙人找到，這樣才能讓項目往下推進。

 在技術創新公司中，有一種做法是從業務的里程碑去倒推，比如將公司的最簡化可實行產品（MVP，minimum viable product）作為第一個產品里程碑，去計算研發出這樣一個MVP產品需要多少合伙人——這是很多創業公司早期會使用的方法。

而從一個完整的創業公司架構來看，人力資源、財務、創新發展、管理優化、技術這5個方面應該都有能獨當一面的人，因此初創者要考慮在這5個核心領域里設置合伙人。

 合伙人從哪里找？ 信息不對稱是尋找合伙人時的難題，初創企業可以通過以下3種途徑去找： 一是通過周圍朋友的介紹，或是在行業圈子里尋找熟悉這塊領域的人，這樣的合伙人比較知根知底，有信任基礎；第二種方法是根據垂直領域的需求找；另外現在還有一些網站是幫助創業者尋找合伙人的，比如“創派”。

這些方式都可以讓初創者建立與目標合伙人的聯系。

 除了主動尋找，創業者可以“自我推薦”。

在社交網絡平臺，比如知乎或是微博、微信群中主動做一些個人品牌的搭建和宣傳，當個人品牌有了一定的知名度，相關的合伙人也會與你溝通。

 合伙人應該具備哪些特質？ a.是否彼此認同？ 這體現在對這家公司要做的事情的認同，以及對初創者本人的認同。

合伙人之間有共同的價值觀和認同感，能保證在未來創業過程中如果遇到問題，可以一起堅定地克服苦難。

價值觀趨同衍生出的包容和信任也有利于穩固合作關系。

 b.合伙人之間能否互補？ 所謂互補，可以概括為能力互補和性格互補。

 能力互補是找合伙人的主要目的，合伙人能通過自己的資源和經驗來彌補初創者的短板。

一個人不太可能面面俱到，每個合伙人都應該各司其職。

 另外，合伙人最好能和初創者性格互補。

比如發散型思維的人，對于機械化的事務的處理意愿不是很強，而公司需要一個這樣的角色去運營和優化，因此合伙人的邏輯性和計劃性應該要很強，性格也最好能相對穩健和保守。

 c.有沒有風險承受能力？ 這種承受能力一方面是心理上的，當公司的發展遇到困境時，有沒有決心解決問題？心理承受能力差的人往往會在危機時做出消極的選擇，甚至還會影響團隊士氣。

另一方面，風險承受力指的是實際的資源和能力，即能不能幫助公司渡過難關？ 另外，在遇到資金周轉困難時，合伙人是否做好了一段時間內拿不到錢的準備？ 有了目標合伙人，怎么說服對方加入？ 對于創業初期的公司來說，難點可能在于公司業務還沒有得到市場的認可，缺乏外界因素來證明自己，因此很難用資源或基礎去吸引優秀的合伙人。

這時候就需要初創者靠個人人格魅力和溝通能力去說服對方。

 需要注意的是，這個溝通的過程與公司招聘員工的面試不一樣。

招聘員工更側重了解對方的業務能力和專業技能，與目標合伙人的交流則是一次更坦誠的相互溝通的過程——是一種雙向交流。

 一方面，你要從多維度去了解對方，包括過往的經歷以及過程中遇到的挫折和收獲——從對方對待生活和工作的看法中可以判斷對方的價值觀和處事態度。

 另一方面，因為要找的是未來和自己一起共同創造事業的親密伙伴，因此在第一次見面的時候，初創者也應該誠懇地展現自己，包括自己的過往經歷、目前公司的發展情況以及未來的計劃和打算，這樣才能夠讓對方與你坦誠交流，從而建立起相互信任的關系。

 盡管個人魅力對于一個創業者來說非常重要，是初創者在最開始吸引核心團隊時的重要資本，但并不是每個創業者都具備這種能力。

 經過更深一步的了解之后，如何打動對方加入團隊？ 具體來說，首先要了解對方的訴求，并且評估公司要做的事情是否有助于實現ta的訴求。

比如激發對方的創業成就感，讓對方意識到成為合伙人，其價值可以更好地發揮。

 當然這樣的溝通也并不是每次都能成功的，尋找合伙人本來就是互相試探和磨合的過程，初創者在溝通之后很有可能會發現對方與自己構建的“合伙人肖像”有差距，或是覺得正在努力的事情并沒有獲得對方太多的認同，這種現象都很普遍，所以創業者也應做好這樣的心理準備。

 定了人選后，哪些問題要提前確定？ 總的來說，在合伙人加入公司之前，應該將每個合伙人需要承擔的責任、擁有的權利、后期會獲得的利益以及退出機制都先商議好。

值得注意的是，很多人會基于眼前的價值分配權益，而忽略了在時間發展軸上不同合伙人價值的變化。

在討論利益分配的時候一定要把這種情況考慮進去。

 公司發展到不同階段，可能會出現合伙人各自發展的速度不一樣，在團隊中的價值也相應發生變化，這種情況下一個提前約定好的基礎性原則就很有必要。

 每個合伙人在不同時期起到的絕對價值是不同的，在利益分配上，創業者要考慮以下情況：在公司還沒有開發項目和產品時，資源型的創始人處于核心位置，ta最大化地發揮資源的價值創立公司，而其他有專項技能的合伙人，比如擅長技術或者商務溝通的合伙人，此時的價值可能沒那么大；進入到開發階段后，技術類合伙人的價值就處于最大值；到了產品推廣階段，商務型合伙人的價值就體現出來了。

 一個比較理想的做法是，在團隊開始前有一個長遠的規劃，將4年作為一個基礎周期，來討論公司未來的發展情況，比如可以規定第一年離職拿不到股權。

另外，在分配股權時，可以鼓勵每位合伙人從自己的股權中拿出一部分作為預留期權池，如果一個人在團隊中的價值變得越來越重要，那么可以對這樣的人給予獎勵。

如果一開始就將100%的股權都分配完，之后一旦個人在公司里的價值發生了變化，很難再有余地做修改。

 青年創業網已經上線找合伙人平臺了。

歡迎加入https://.qncyw/hehuoren