一支強有力的創業團隊需要3個前提

加入創業公司一年有余，最大的感慨是：無論多優秀的個體，必須融入到一個適合的團隊，才能發揮最大價值；無論多少個優秀的個體，必須同方向、有共識、懂協同，打磨成一支強有力的團隊，才有機會成大事。

　　這段時間，我一直在思考，如何打磨一支強有力的創業團隊？不管是公司層面、部門層面還是項目層面。

現實情況常常是，公司不缺方向、不缺機遇，缺的恰恰是一支又一支能把愿景落地變成現實的優秀的團隊。

如何打磨一支強有力的創業團隊？結合工作經歷，我有以下思考。

　　一個強有力的Leader　　這是打磨一支優秀團隊的最大前提。

關鍵在于如何理解“強有力”這三個字。

我以為“強有力”需要綜合以下要素：勇敢、決絕、無私、擔當……然而勇敢是第一位的，也是我心中一個合格Leader最寶貴的精神品格。

任何一支團隊都會不斷面臨新目標、新挑戰，尤其在創業公司，很少人能看清未來，找到真正可持續的贏利點。

在這種巨大的不確定性面前，其他成員甚至包括Leader本身，都難免會彷徨、掙扎、猶豫。

所以作為leader必須足夠勇敢，關鍵時刻能夠站出來打破僵局，喊一嗓子：就這么干！勇敢之后便是決絕，朝著目標不動搖，將執行做到位。

　　也許有人會說如果選錯了怎么辦？選錯了也沒什么了不起的。

按照國內民營企業2~3年的平均壽命，互聯網創業企業6%的商業變現能力，絕大多數創業者出發的那一刻，無非是選個死法。

這么說有點損，但成功真的是偶然的。

除此以外，一個合格的Leader還需要無私與擔當，要知道，對團隊負責才是對公司最大的負責。

　　充分共識基礎上的三五個核心成員　　至少目前的情況是，幾乎所有成功的創業團隊，都有三五個核心成員作為絕對支撐。

最近幾年也逐漸流行分工更為明確的闡述，CEO懂戰略，CTO懂技術，COO懂運營等等。

而雷軍、周鴻祎、柳傳志……喬布斯，這些被證明過的牛人，都曾在不同場合闡述過核心班子的重要性。

柳傳志一直將“搭班子”放在首位，然后才是定戰略、帶團隊。

雷軍在做小米初期，最大的精力就用在招攬七位核心成員了。

周鴻祎更是推崇喬布斯那一套理論：大部分的成功在于找到真正有天分的人才。

不是B級、C級人才，而是真正的A級人才。

”早些時候不少投資人還習慣性表達為“投項目就是投人”，后來逐漸明確為“投項目就是投團隊”。

說的都是這個理兒。

　　所以，一旦你有條件成為Leader并組建一支團隊，首要任務是“搭班子”，投入一切能投入的精力去網羅核心人才。

這些人才不僅要互補，更要在意愿上達成充分共識。

如果時機等不了，而且眼前的團隊還湊合，那就邊干邊找。

但前提是最快速度完成“換血”，千萬不要在核心班子的質量上自欺欺人。

再透露一點，我曾和多位民營企業家聊過時間管理這一話題，他們在選人招人上，常常花掉驚人的80%的時間。

反思一下你真的足夠重視人才嗎？　　積極的內部氛圍，尤其是討論問題的氛圍　　如何驗證一支創業團隊的能力？最好的辦法就是解決問題的能力。

這涉及到方方面面，對于互聯網公司來講，做好一款產品就將面臨無數個難題。

它包括商業模式的確立、功能邏輯的梳理、視覺設計的突破……等等。

每一個環節都需要耗費巨大的精力和心力，尤其當你的團隊有很多各領域的牛人高手，這些人大多個性十足，聚在一起更是難上加難。

然而想做好一款產品，別無出路。

從我參與的經驗來看，一款產品磕下來，過程中可能會有5000個單獨看起來都不錯的點子，而最終被選中的核心點子可能不超過5個。

PK在所難免，怎么辦？這就需要Leader帶頭樹立積極的討論態度，即便是否定別人的建議和想法，也一定要尊重別人的思考，同時先想好有沒有更好的建議，否則不要輕易否定。

　　具體操作中，一定要鼓勵“對事不對人”，多一些類似的討論態度：這樣會不會更好更棒？如果去掉A功能，會影響整體嗎？如果沒有B，用戶體驗會如何？總之，要帶頭培養積極建設性的內部氛圍，尤其是討論問題的氛圍。

王石在談到哈佛留學最大的收獲時，也曾提到“why的問題必須用how的方法，方法論要非常清楚。

現在中國很多事情正方反方辯論，可能強調的不是一個事兒，這就沒法討論下去了。

我們現在更多講的是意識形態，是錯對問題，在西方更強調方法論”。

當然，最好的辦法還是能找到那些敢于提出問題，更善于解決問題的人才。

我想總有一天，創業者會發現，團隊最初的討論氛圍，將作為企業文化的基因，影響企業的一生。

　　創業真的是很難的一件事兒，光團隊組建就足夠讓很多人頭痛了，更別說成功的概率了。

所以，奉勸那些抱著僥幸心理的創業者還是省省吧。