雷軍對未來五年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)趨勢的三點看法

據(jù)《福布斯》中文網(wǎng)報道，雷軍在 當選福布斯亞洲2014年度商業(yè)人物后，就小米未來在國內(nèi)外市場的增長接受記者專訪。

雷軍稱，四年前自己只說錯了一句話：我們zero的時候，我說，I have a dream：$10 billion； 可是我是錯的，是$100 billion。

第一個指出這個錯誤的是Yuri Milner，DST的創(chuàng)始人。

四年后的今天，雷軍喊出了All In的口號，他要抓住自己看到的三大趨勢。

他很清楚，“如果我們不能用大數(shù)據(jù)技術(shù)轉(zhuǎn)化出價值，那我們公司再撐下去就真的破產(chǎn)了……現(xiàn)在我扛得住，明年我也扛得住，后年我也扛得住，大后年要沒價值的話，那我就破產(chǎn)了。

”以下是雷軍觀點摘錄：未來五年，對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)趨勢的三個觀點我覺得，從準確意義上講，從2010年開始，中國進入了移動互聯(lián)網(wǎng)的年代。

過去的四年時間，移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展得非常快，產(chǎn)生了很多有趣的公司，當然我覺得小米也是其中的一家。

我覺得第一個階段的競爭和發(fā)展，應該已經(jīng)告一段落。

現(xiàn)在進入了第二個階段的發(fā)展，移動互聯(lián)網(wǎng)至少在中國的發(fā)展高峰期還會有5-10年，所以未來的5年，我覺得中國的移動互聯(lián)網(wǎng)依然還是最重要的方向。

除了移動互聯(lián)網(wǎng)之外，今天又一個新的機會興起了，但是還沒有一個準確的名詞，這里面包含智能設(shè)備，包含IOT，包含家庭互聯(lián)網(wǎng)，大概都在講一類的事情，我們會用home Internet這樣的詞來描述。

我認為這個行業(yè)，標志性事件是從今年一月份Google收購Nest，然后全球在IOT的投資開始提速。

我覺得小米也是其中主要player，就從我們的電視，盒子，路由器，可穿戴設(shè)備，家用的智能設(shè)備，全部智能化，互聯(lián)互通，我認為這是未來可以長達十年的高速發(fā)展。

第三點，我認為云服務進入了使用階段，cloud service做了應該五年時間，從亞馬遜做AWS服務開始。

但是大規(guī)模應用，相對整個需求來說，我覺得還是比較少，我覺得未來5—10年，應該是進入高速發(fā)展期。

中國的話，阿里領(lǐng)先了，阿里也干了5年，這個亞馬遜可能干了8年，我現(xiàn)在有點想不起來準確的時間點。

所以我對未來互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的趨勢，有三個觀點，總結(jié)一下：第一，我認為移動互聯(lián)網(wǎng)處于一個很重要的階段，第二個家庭互聯(lián)網(wǎng)，第三個就是云服務。

云 服務和家庭互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)也是高度相連的，因為所有的設(shè)備都聯(lián)網(wǎng)，他的數(shù)據(jù)全部在網(wǎng)上。

所以關(guān)于cloud service又跟大家談的big data相關(guān)，big data談了這么長時間，其實大家覺得有點名詞化，就是包裝化，就把這個東西說的很大，普通消費者，甚至很多行業(yè)的人都沒感覺，把這些設(shè)備自動化以 后，big data的感覺就會一步一步有。

因為在今年10月1日的時候，小米云每天存儲的數(shù)據(jù)已經(jīng)到了380個T，這僅是中國的，我覺得 這是個很恐怖的數(shù)字。

我們今年比去年漲了6倍，我認為明年比今年，最少還有三倍的成長。

所以大規(guī)模應用，經(jīng)過過去的5-8年，從亞馬遜開始到阿里云開始， 一層一層預熱，我覺得現(xiàn)在剛剛開始漸入佳境。

投資方向以及如何抓住這些機會小米是2010年開始做的，2010年我正好40歲。

我的經(jīng)驗、能力、資源和這個時代正好合拍，所以我剛才講的這三件事情，都是我們在全力以赴推進的方向。

我覺得我們做手機，就是在做移動互聯(lián)網(wǎng)，我們不是在做手機本身。

我們做的是里面的東西。

我 記得兩年前，我第一次說這是個大號的微信，大號的QQ，它具備所有的通信功能，所有的應用和服務。

所以我們算是做里面的東西，但是我們?yōu)榱税堰@里面的東西 做出來，我們做了個殼：手機。

所以我們對手機跟別人理解是不一樣的，大家看到的正好是我們做這個殼，其實我們做的是里面的東西，這是我們最核心的業(yè)務。

所以基于這一點，第一個我是做移動互聯(lián)網(wǎng)；第二，我現(xiàn)在正在做home Internet；第三個，我對大數(shù)據(jù)庫云服務極其在意。

我相信在新增數(shù)據(jù)量里面，小米在中國這些公司里面就是NO.1。

大 家想一下覺得阿里數(shù)據(jù)很多，但是阿里只有交易數(shù)據(jù)，交易數(shù)據(jù)他沒有幾個字節(jié)。

我們存儲的絕大部分的是非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，我覺得這個數(shù)據(jù)是海量，包括我們做的設(shè) 備的數(shù)據(jù)。

你比如說，我這個手環(huán)，時時刻刻他們都聯(lián)網(wǎng)，可以在網(wǎng)上可以存儲所有的運動數(shù)據(jù)和睡眠休息的數(shù)據(jù)，這個對未來，進入深度的挖掘，對我們幫你引入 健康，運動各方面都有巨大的好處。

我們還投資了iHealth。

iHealth把你的血壓，健康數(shù)據(jù)全部結(jié)合在一起。

我們是以人在索引，以人做 。

我們做這些智能設(shè)備是使機器對人的理解會越來越深刻，這個從big data里面才能找到有價值的資料，所以其實這三個方向，小米都在干。

三大趨勢及home Internet和云服務？我 先從云服務開始。

第一，我對云服務的理解，云服務會分很多層。

第一個是基礎(chǔ)設(shè)施包括IDC、帶寬、光纖；第二層是類似于AWS的服務，就是虛擬化的服務和 存儲服務；第三層才是應用級的云服務。

就是我把它做成小米云，做成具體的服務，類似于那個便簽EverNote和Box這些都是應用層的服務。

我 們今天建設(shè)的重點是第二層、第三層。

第二層是誰干呢？金山軟件。

專門的公司叫金山云，我們讓金山的董事會批準了在未來3-5年里面投資10億美金做這一 塊。

因為不投10億美金你是做不起來。

為了這個我雙11的時候，在香港專門舉辦了一個金山軟件投資者和分析師大會，跟他們解釋云的戰(zhàn)略。

小 米本身做的是什么呢？小米做的是應用。

我怎么能讓我的用戶，把數(shù)據(jù)透過金山的服務，存在具體的服務器和IDC上？在這個一塊，我估計到后年年底，小米云擁 有的數(shù)據(jù)量會超過1000個P。

1000個T就等于一個P，1000個P叫一個E。

1000個P我再換算成我需要多少服務器，需要多少機柜，需要多少 IDC呢，還有那個帶寬呢。

1個P一年的存儲成本，是300萬人民幣。

用這個成本算1000 個P的話——如果不增加了，這個數(shù)據(jù)其實還在爆炸——30億人民幣，光1年的存儲費用。

它是個巨額的投資，小米就準備這么干。

所以如果我們 不能用big data的技術(shù)，轉(zhuǎn)化出價值，那我們公司再撐下去就真的破產(chǎn)了。

它每個月都在新增，用戶的數(shù)據(jù)用戶不刪除，我們是沒有權(quán)利刪除的，它是越來越多。

現(xiàn)在就已 經(jīng)很恐怖了，但是我扛得住，明年我也扛得住，后年我也扛得住，大后年big data要沒價值的話，那我就破產(chǎn)了。

但是我有信心有價值。

我 擁有你所有的資料，但是你要授權(quán)給我，現(xiàn)在我們在全球都遭到隱私的投訴，打算干兩件事情。

第一件事情，是做一本隱私白皮書，請外國律師來審計我們是不是做 到了，我們一定要用全球最高標準來管理隱私；第二件事情，我們會盡量做到數(shù)據(jù)本地化，比如說印度的數(shù)據(jù)放印度，臺灣的數(shù)據(jù)放臺灣。

數(shù)據(jù)本地化，同時制定全球最苛刻的關(guān)于隱私的白皮書，說明白我們每一件事做了什么，你要銷毀你怎么銷毀，你要我們不要你什么數(shù)據(jù)，就不要什么數(shù)據(jù)，我們一定要按照全球最高標準來做。

我 們一定要推進數(shù)據(jù)本地化，這是第一件事情。

我們干了未來Google他們這些公司都會遇到的挑戰(zhàn)，就是數(shù)據(jù)本地化，包括亞馬遜，就是你要做個global company，在大數(shù)據(jù)時代，你就得數(shù)據(jù)本地化。

第二個你得公布你所有的隱私白皮書，你說明白你到底收些什么數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)你怎么用，要得到用戶的什么 授權(quán)。

未來，因為這些數(shù)據(jù)都是我付錢幫用戶存的，你并沒有付錢，但是如果你要授權(quán)我，我可以用機器去讀，就跟Google做的一樣。

否則我 付這么多錢是不合理的。

我做了這一條，以后直接的應用就是互聯(lián)網(wǎng)金融，我能決定給不給你貸款。

你一個月有三萬塊錢的工資，每個月在按時還信用卡，經(jīng)常在北 京三里屯轉(zhuǎn)悠，也不會到別的地方轉(zhuǎn)悠，我覺得你收入OK，在小米公司上班，借你十萬塊錢跑不掉，對吧？因為我擁有全部的數(shù)據(jù)。

并且在大數(shù)據(jù) 這個領(lǐng)域里面，我們也找了很多專家，像我們負責服務器的崔博士，包括他那里帶領(lǐng)的HBase的team，我們有兩個進入了全球的community。

全球 有三十幾個，三十一二個。

小米有兩個，阿里有一個，中國里面就這三個。

所以我們在大數(shù)據(jù)方面已經(jīng)有很好的技術(shù)儲備了。

所以第一，我要做中間 層的云服務；第二，我做了應用云服務，這是個巨大投資，其實這兩個投資都很大。

那個IDC我能不做盡量不做。

可能中心機房我會做，但是我不會像 Google一樣全蓋自己機房。

我會蓋一兩個中央節(jié)點，但是我今天還沒蓋，未來我們會蓋幾個核心的中央節(jié)點。

然后第二層呢，就交給金山蓋，因為這個東西也 需要很多投資。

金山我也是chairman和大股東。

然后我們小米只做上層。

做完上層還要一步，就是這些數(shù)據(jù)的挖掘，不做挖掘的話，它越來越多，直到你把 公司搞崩潰為止。

關(guān)于Home Internet，我們有一個很基準的觀念：就是手機是世界的中心。

所有的東西都是手機的外設(shè)，所以我們要把所有的設(shè)備連起來，包括你家里的攝像頭和電視。

然后我們用生態(tài)系統(tǒng)的思路來思考這個問題。

將來你一回家，所有設(shè)備都連到手機上了。

你離開家，家里所有的事情你都能知道，你家里的空氣和水的狀況。

然后攝像頭，安全狀況你都一清二楚，你一回家，家里人就知道你回來了，因為你的手機，你的手環(huán)，都在標示你的身份。

對我們來說，我們覺得今天手機的普及已經(jīng)到了不分男女了，所以我們要讓家庭的每一個人都使用。

我 們做小米網(wǎng)就是做電商，當然要賣。

這里有個很重要的策略就是不是小米自己做，是小米投資生態(tài)鏈，投資些start-up，或者投資一些大公司，讓別人去 做。

按照我互聯(lián)互通的要求，能夠連在一起，就OK。

我再選些好的，在小米網(wǎng)上幫你賣。

比如說這個手環(huán)，只需要79塊人民幣，火的一塌糊涂。

現(xiàn)在一個月已經(jīng)超過了50萬，雙11賣了九萬多只，而且他們還沒怎么marketing，我認為他應 該一個月100萬支。

小米一定要少做事情，少就是多。

專注地把自己事情做好，我們只做三個產(chǎn)品，手機和pad它是一個產(chǎn)品，電視和盒子是一個產(chǎn)品，還有路由器。

別的都不許做。

硬件我們就做這三個，其他的全部都是那些start-up做的，這樣等于我們直接投資了生態(tài)鏈。

優(yōu)酷是我們另外一個項目，叫內(nèi)容投資的專項基金，是10億美金，剛到的第一筆，才剛開始。

之前我們還投資了一家公司，迅雷。

小米加金山加順為，我們投了3.1億美金，迅雷主要是做剩余流量和帶寬優(yōu)化，用來做服務器和帶寬閑置資產(chǎn)的調(diào)度。

這個基本上在我們云服務的投資里面。

這三個方向都是很大的投資，云服務，智能硬件，還有內(nèi)容，是不同的團隊在做。

小米是主要的LP。

順為是我和徐達來創(chuàng)辦的，3年前，我們第一期募了2.5億美金，第二期募了5.25億美金，現(xiàn)在總共是7.5億美金。

主要的目標是投資小米生態(tài)鏈，幫助小米把小米的生態(tài)鏈提高。

當然可能還有很出名的LP，像淡馬錫，還有GIC，ADIC，哈佛教育基金，基本都是這些，包括Morningside，我們關(guān)系很好，他們是小米的機構(gòu)最大股東。

小米電視遲早會成為市場第一我 們小米電視才剛剛開始做，我覺得這個業(yè)務我們遲早也會做到市場第一。

如果不做到市場第一，我們?yōu)槭裁匆觥?/p>

所以我們只做幾個核心業(yè)務，手機、電視、路由 器。

我極看好路由器，因為路由器是家里不多的24小時開機的設(shè)備，其實我把它當成家用的服務器和家用的控制中心來理解，所以我認為路由器也是很重要的。

電 視是個很大的屏很重要，路由器也很重要，其他的我們不做了，讓大家做好了。

那些公司他們不愿意講，我們也不會公布這個portfolio， 因為市場上老是覺得說小米投資就是站隊，其實我們不要他們站隊，我們歡迎他們跟我們?nèi)魏瓮泻献鳎膭钗覀內(nèi)魏瓮型顿Y我們已投的項目，包括他們投的項目 我們也有興趣再參與。

我們在市場上，跟今天的中國三大巨頭BAT非常地不一樣，我們很愿意跟任何一家合作。

我們也不設(shè)定任何的限制說，你跟我合作就不能跟 別人合作，但是好像大家還是對我們有誤解。

因為我們投了別家，他們不舒服，在媒體上詆毀我們，我們非常地開放。

我覺得從我們創(chuàng)辦小米的第一 天，我們目標就是做一個Global company。

我們覺得小米這個模式適應世界上的任何一個國家和區(qū)域。

所以，早期我們實驗的時候，是選了臺灣、香港、新加坡，實驗下來非常受歡迎。

所以 我們現(xiàn)在想來印度作為主要突破口，我們在印度的表現(xiàn)也是非常好。

對國際市場的預期無論哪 個國家，我們遲早都會進，也許5年也許10年內(nèi)，我們想做這個全球型的模式，所以我不是看好哪里，是我一定要做。

我為什么把重點先選印度，是因為印度是大 市場。

我在臺灣做得很好，可是臺灣實在很小， 我把香港做得很好，香港實在也很小，新加坡也很小，我得做大市場。

沒有大市場就沒有量，沒有量就做不了移動互聯(lián)網(wǎng)，這一環(huán)扣一環(huán)，所以我們一定要先把全球 幾個大市場拿下，然后再一步一步做小市場。

不能光是進小市場，小市場帶不動大市場.美國我們可能會放到三五年以后。

因為印度有十幾億人口。

印度、印尼、巴西這些市場的競爭都沒有美國市場激烈。

我先把這些市場做好，然后最后做歐美市場。

我 們過去的三年發(fā)展是非常非常快。

我覺得未來，第一個就是國際化，再加幾個大市場就行了，在當?shù)卦僮龅降谝唬@個增長就有了；第二點，在我們手機還在迅猛增 長的時候，我們已經(jīng)做到第二步第三步。

第二步是電視，因為電視也是個大商品，第三個在準備智能硬件，所以我們未來幾年路都已經(jīng)鋪好了。

現(xiàn)在電視才剛剛開始 起步，有這兩個維度的增長，我覺得小米未來三年增長可期。

我覺得第一個，就是小米模式的核心是很輕很輕的。

很輕就意味著，他的擴張會相對容 易， 我們不是到印度設(shè)立整個銷售渠道、門店、整個網(wǎng)絡(luò)，這個需要很長的時間。

我們只需要在Facebook和Twitter上和用戶保持很好的關(guān)系，然后在印 度政策許可的范圍內(nèi)，把mi做成能運營，就是他們直接登錄網(wǎng)站，一下單就可以，不需要再做什么了。

現(xiàn)在只不過從中國運到印度很麻 煩，未來也許最終的組裝生產(chǎn)放到印度，把供應問題再解決，那可以下一步再做。

我們有計劃敦促我們的合作伙伴在印度設(shè)廠。

你把我們想成Amazon就行。

我 們現(xiàn)在的產(chǎn)品賣得非常的便宜，寄到國外的話，這個運費現(xiàn)在比較貴，我們只需要把一大批產(chǎn)品寄到印度的某個倉庫這個問題就解決了。

做天使投資者 看好哪些領(lǐng)域除了小米和我們關(guān)注的方向以外，我還看好在線教育。

我覺得教育能幫助中國人，所以我們投了在線教育；比如在線房子的租賃，就是幫助年輕人更快、成本更低地租到更好的房子，這個解決年輕人的一些問題也是我們關(guān)注的。

在線教育有一起作業(yè)、51Talk我們還投了好幾家。

醫(yī)療領(lǐng)域，小米投了iHealth，順為投了丁香園，我個人投了好大夫。

好大夫和丁香園在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療里面，應該是兩個最好的公司。

iHealth是個人醫(yī)療設(shè)備，投了很少，但是也有一些。

我 投資這些領(lǐng)域都是希望幫助這個社會進步。

我覺得醫(yī)療對我們中國這個社會是很關(guān)鍵的一件事情，但是很復雜，很難做，需要很長時間。

我對我自己的定位，我認為 我對小米最重要的價值就是把產(chǎn)品做好。

我今天做的事情實在是太多了，所以我必須得做減法，而且聚焦，所以我每天最最重要的工作是適應我們的產(chǎn)品，了解我們 產(chǎn)品的進度，做好產(chǎn)品定義，做好跟用戶的互動。

其他的事情，我一概不管，因為只有這樣我才能把事情做好。

對我來說最最重要的根本就是小米要 把產(chǎn)品做好，別的東西都可以放棄。

因為我很幸運參與創(chuàng)辦了金山軟件，而且牽頭創(chuàng)辦了卓越網(wǎng)，所以我在10年前就財務自由了。

對我來說工作的目的不是為了掙 更多的錢，不是為了更多的名和利，工作的興趣是可以享受這個過程中的成就感。

第二個，對這個社會有價值。

你看我所有的投資都是圍繞這個思路的，就是要么幫 助年輕人創(chuàng)業(yè)，要么幫助他們做出一些有趣的產(chǎn)品，要么推動整個社會的進步。

品牌管理的要訣我 覺得品牌管理是下一步小米要認真思考和提升的東西。

我覺得在過去的四五年里面，我們完全是憑直覺在做。

憑直覺、憑興趣、憑愛好，我覺得熱愛是把一件事情做 好的最重要的動力，因為我自己是個發(fā)燒友，所以我選擇了為發(fā)燒友服務，就是怎么能做出一個好的產(chǎn)品，讓其他發(fā)燒友稱贊你。

所以我做小米品牌是想要為發(fā)燒友 做的，怎么讓他們參與進來提意見、幫助我們研發(fā)。

怎么做一款好產(chǎn)品，做完了他們自己用了也覺得很開心，主要是這個目的。

所以我們的品牌定位要跟幾個詞相 關(guān)：年輕，因為年輕人喜歡折騰；然后熱情，就是這個東西得有趣，好玩，所以我們遵守了一些基本原則，我們的品牌是好玩、年輕、熱情，這是我們在意的所有問題。

在創(chuàng)辦小米之前借鑒了三個公司的想法第 一個同仁堂，就是在中國怎么做一個百年企業(yè)。

同仁堂340年前創(chuàng)辦的，始終如一的強調(diào)品質(zhì)。

所以我認為，中國的產(chǎn)品將來要想走向世界，一定要做好品質(zhì)。

過 去的三十年，中國的產(chǎn)品給世界的感覺就是便宜、很差。

我覺得小米的崛起，是高品質(zhì)但很便宜，就跟日本和韓國的崛起是一樣的。

我們一定得堅守做高品質(zhì)的產(chǎn) 品。

第二點，參考了海底撈，海底撈對我們最大的啟發(fā)，就是海底撈的口碑非常好。

在中國的餐館里，他們從來不做任何廣告，他們最最重要的模式就是讓每一個客人都超出預期地高興，就覺得這個東西好，超預期。

第 三條，我們參考了Wal-mart，就是高效率的運作。

因為低價是容易的，我覺得高品質(zhì)低價不容易。

他的難點在什么地方，你的成本比別人高很多，你還要做 得很便宜，在于你的整個運作效率。

這個我在創(chuàng)辦之前參考了Wal-mart，后來我發(fā)現(xiàn)Costco比Wal-mart更狠，做得更好，所以Wal- mart跟Costco都是高效率運作的經(jīng)典案例。

不過我覺得小米的運作效率也非常高，所以只有高效率才有機會把產(chǎn)品賣便宜，否則你就是巨額虧損，虧損股 東就不happy，員工也不happy。

我覺得第一個，我們就是少做事情。

事情一多，成本就高。

只做最核心的事情。

第二個手機不要做那么多 款，只做幾款。

電視能不能只做一兩款。

第二個，你雇最優(yōu)秀的，一個人可能頂50個人，所以成本就低了。

可能看起來那個人的package很高，但是他一個 人真的能干10個人30個人50個人的活，他就不高了，所以我們這里對人的要求很高，強度很高。

我還有一條，就是創(chuàng)新。

不通過渠道，沒有零售店，少了很多 事情，而且基本不做廣告。

一心一意做產(chǎn)品、做服務。

最短路徑：用戶喜歡我的產(chǎn)品，直接上我的網(wǎng)，直接直銷，中間環(huán)節(jié)全部減掉了，所以我們的效率高跟我們模 式的優(yōu)越性也相關(guān)。

其實是四點把成本做低。

第一個是少做事情，很多大公司他很貪婪，他們做很多很多事情，做那個事情又不掙錢，所以他們成本 越來越高。

我們今天大概有7500人，5000人的服務部門，把服務部門拿開，就是call center，倉儲啊，維修啊，小米只有2500人，這2500人要干750億到800億，全球的人均產(chǎn)出很高很高，人均交稅的額度也很高。

少做事情，這是王道。

第 二件事情是雇最好的人，第三個模式很領(lǐng)先，把中間環(huán)節(jié)都干掉。

第四個就是您說的，他的規(guī)模很大，他就很便宜，所以我們只需要嚴格的四到五個點，cover 了我們公司所有成本。

這個模式是不是無敵？所以我的產(chǎn)品可以賣的非常的便宜，是因為我的效率高。

我以前看過Wal-mart的那個傳記，說老Sam為了賣 便宜，他就在想這東西怎么能賣便宜？在1962年的美國整個零售業(yè)是賺45%的毛利率，他說我只要一半的毛利率，那我怎么干，他說我在偏僻的地方租舊的倉 庫，簡單裝修幾乎不裝修，所以我就只賺別人一半的錢，他說就是因為我這里便宜，所以大家愿意開車走10miles，20miles來我的店，這老Sam賺 這些，這對我啟發(fā)很大，就是說一個東西要便宜，首先我們不能偷工減料還要便宜，你就一定得滿足我剛剛說的4點。

我們最近把所有新的4G手機，紅米4G搞了599了，扣掉稅只有80美金。

這個手機好得一塌糊涂，4.7寸屏跟iPhone6的屏是一樣大。

80快美金就很好的手機，在印度搶瘋了，我看今天在印尼是不是也搞瘋了，非常好。

首先把東西做好，接著把東西做得超級便宜，因為我們自己的運作費用很低，所以我們還有利潤。

我們找最優(yōu)秀的、有teamwork能力的一些人.他們有teamwork的能力，他們有很強的情商，懂得怎么溝通。

我們的觀點可能有一點點不一樣，我們最聰明的人都是最好合作的，因為他懂的怎么跟人合作。

往往不夠聰明的人才覺得自己很聰明，不愿意跟人合作。

真正聰明的人他很好合作，他知道邊界點在什么地方。

小 米8個創(chuàng)始人里面，只有一個是我以前的同事，有一個是我以前的朋友，其他5個人都是我們一點點找來的。

找團隊的模式，就是首先找你需要的，在這個行業(yè)里最 好的，然后再一步步跟他交流，說服他。

所以我們會找最優(yōu)秀的人，而不是以前有合作經(jīng)驗的人。

很多創(chuàng)業(yè)者傾向于找熟的人，這也是一種管理模式，這個容易合 作。

但是不如找最聰明的人，公司做成功的概率高。

我們要辦成一個Global company，他跟我說他選擇這個中國公司，我說不是，你是一個全球化公司里面第一個嚴格意義上的外國人。

小 米是個堅持no KPI的公司，所以我們對未來一年主要是Forecast，不是目標。

那我們的Forecast是希望明年全年能做1.2億只手機。

今年收入大概750億 到850億之間。

我們到1月份會公布今年的數(shù)字。

因為最后兩個月最重要。

到底是750，還是800，還是850，大概就是在11-12月。

我今年推薦最多的一本書叫《三體》，是一個中國的科幻小說，但這本小說講了很多經(jīng)營企業(yè)的道理。

這本書是中國號稱科幻小說最好的，沒有之一。

寫得很好，四五年前出的。

我四五年前的體會沒有這么深。

今年又重讀了一下，三本。

我 現(xiàn)在對自己的要求是Focus。

Focus，再Focus。

我覺得這是最重要的。

所有跟這無關(guān)的事情都不管，都不在乎。

對我來說所有的榮譽，什么都可以不 要。

因為，對我來說最最重要的就是把產(chǎn)品做好。

回報社會。

如果有時間，通過投資的方式，幫助更多的人，幫助我們整個社會。

因為到我這個年齡，我擁有了相當 的財富和管理這些財富的能力，把這些錢用好，創(chuàng)辦更多的好的企業(yè)。

然后，平時跟他們交流，培養(yǎng)一個更好的價值觀，讓他們幫助社會。

這就是我在做的。

所以第 一個，先把小米做好；第二個，通過我的影響力，讓更多的人服務社會。

我覺得回報社會，通過捐款的方式，我們才剛剛開始。

所以，我也認為我做的還不 夠…...我的目標不是做成小米。

我的目標是把小米成為中國的國民品牌。

影響整個中國的工業(yè)。

讓全世界的每個人受益。

把東西做好做便宜。

這 就是我要做全球市場最大的動力。

我在創(chuàng)辦小米前，應該就已經(jīng)是billionaire 了。

所以做這件事情的所有的目的，跟錢無關(guān)。

重要的是怎么讓世界接受我，讓大家知道我們的雄心壯志。

所以呢有一句很重要的話叫我們的征途是星辰大海。

這是 一部動漫片里的口號。

這是個很出名的日本動漫《銀河英雄傳說》里的。

所以我們考慮得不僅僅是這么一點點事情。

我們的這個藍圖才剛剛開始。

所以你問我為什么做印度市場。

我看的不是印度市場，我看的是Global，Step by step。

我 拒絕寫任何專輯，我也拒絕寫任何書。

我們幾乎沒有接受采訪。

因為我認為，我今天講人家不信。

我四年前講，四年前講剛才的話，是沒有人信的。

四年前我只說錯 了一句話，我們zero的時候，我跟他說，I have a dream -- $10 billion. 可是我是錯的，是$100 billion。

第一個跟我說我能做到$100 billion的是那個Yuri Milner，DST founder，他說這是一個$100 billion公司。

我說我唯一錯的是把數(shù)量搞錯了。

兩年前的4月，2年半前，他說他一定要投資，我問為什么，因為我也做投資，我說貴的離 譜啊，不值得，他問我什么價錢，我說我計劃，就是2年半前啊，我計劃12年年底，他是12年年初啊，坐價隨便2 or4 billion，他說ok，現(xiàn)在4 billion，我現(xiàn)在就投給你4 billion，我說為什么，太貴了，不值啊，他說這公司$100 billion。

他第一個告訴我這公司$100 billion，因為我原來沒看過$100 billion，不知道什么叫$100 billion，我至少知道這公司值百億美金。

因為他投了Facebook。

就是你不到$100 billion這個階段，看不到這個東西值$100 billion。

我原來做的幾個都是幾個billion的公司，所以我知道這個公司肯定是billion公司，但是我沒做過還是變得是我不能吹牛是吧， 他跟我說$100 billion，你想這個事情只過了2年半，現(xiàn)在大家看小米應該是下一個$100 billion吧。

小米五年之內(nèi)不會考慮IPO我 為什么對IPO沒意見沒興趣，是因為我已經(jīng)是4家IPO公司的董事長或者是控制人。

我對上市公司的問題一清二楚，我們這個Model上市以 后，quarter by quarter的財報他會影響小米，no KPI的文化，因為有KPI所以review，一review就發(fā)現(xiàn)錯了，我的目標是把產(chǎn)品做好，把用戶伺候好，結(jié)果大家全都是在quarterly report。

前兩天參加我們金山軟件的投資者股東大會，我跟他們講的概念就是all in，我要把金山這個3、4billion的公司當成start-up，從zero開始，all in。

我說我們要投10億美金以上。

他們問我們有多少錢，我們加起來有12億美金，我說不需要工資，我只是告訴你一下，未來的財報可能，賺的錢可能都投進 去了，你要看財報，比較難看。

但是我們公司真的是個好公司。

我說哪幾個上市公司敢像我這樣，一個上市公司all in，12億美金掏10億美金來干，需要勇氣。

各個上市公司賬上一堆的錢，只能賺銀行利息，有幾個有勇氣把賬上錢全用了、投資業(yè)務的？我敢，因為我根本不 在乎金山軟件短期的樣子，我說我也不賣股票，我是大股東，我今天就是想做一個great company。

所以上市公司問題很多，你說我年 初就跟分析師開始溝通，就是我們的管理團隊，我們這邊博士，就all in，他卻不信。

我們?nèi)ツ?5%的凈利，我們今年要改到15%的凈利，我一改，你知道股票跌了多少嗎？跌了快一半，我原來五點幾個billion，現(xiàn)在變 成3個billion，我最高33塊港幣，現(xiàn)在18塊，跌了接近一半。

其實我跟他們講過，從第一天就講，大家不信，所以說，當我真的開始 all in，開始投入的時候，大家，股東就開始賣股票，所有人，我們團隊都持有股票，大家心里就慌了，不是我一個人抗啊，大家還有option，我們內(nèi)部也有壓 力，要溝通，我跟博士也有option，我跟他溝通，我們到底all in不all in。

All in有可能意味著你的股票短期間內(nèi)看起來不怎么值錢，要相信我，相信這個策略，這個公司值不值錢不是市場決定，是他內(nèi)在價值決定的。

如果我今天IPO，今 天市場好，大家都巨富，馬上開始賣股票，買房子買車子移民，這公司怎么管，要不就退休，要不就出去start-up，這公司還得有人干吧。

每家上市公司未來2年都是一樣。

第二個問題，股市不好了，股票腰斬了，大家開始每天看股價每天罵。

那現(xiàn)在ok，我們就是不上市，5年之內(nèi)，把公司做到great company，我們才干了四年多，要不向阿里學習，十四年后上市，還可以再干十年，我們可以鼓勵投資者買我們員工股票，我們具備一定的流通性就行了，這不是問題。

我對那個看起來的IPO的盛宴，沒有那么追求，因為我追求的不是IPO，我這么講，你就知道我不是忽悠你了。

我真的沒有IPO的想法，我對IPO零追求。

一個人做過四次IPO，你覺得他第五次還很enjoy嗎？他不會真的在乎的。