創(chuàng)業(yè)除了做一個(gè)好的BP 還需要準(zhǔn)備些什么？

當(dāng)與 VC 會(huì)面談融資時(shí)，很多創(chuàng)業(yè)者會(huì)醉心于自己的 BP，試圖從各個(gè)角度說(shuō)服面前的投資人——“你看，我要做的這件事有多么靠譜”。

而事實(shí)上，smart money 關(guān)注的點(diǎn)可能并不在此。

因?yàn)樗麄冎溃阊巯抡f(shuō)的這件事，在未來(lái)三年、五年、甚至十年(如果公司還活著的話)，可能會(huì)變換無(wú)數(shù)次方向;當(dāng)最終“偉大”的那一刻，你做的事可能也與此刻描述的相去甚遠(yuǎn)了。

　　因此，投資人更在意的，其實(shí)是你是否有潛力做十年的事，在這個(gè)過(guò)程中，不論遇見(jiàn)什么困難，是否都能夠堅(jiān)持下去，兵來(lái)將擋，水來(lái)土掩。

關(guān)于創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該想多遠(yuǎn)的問(wèn)題，F(xiàn)oundry Group 董事總經(jīng)理 Brad Feld 做了一些思考，以下編譯自他的 blog 。

　　如果我們今天投資了一家初創(chuàng)公司，公司發(fā)展很不錯(cuò)，那么到 2025 年，公司可能已經(jīng)小有成就。

但是慢著，讓我們?cè)傧胍幌搿?/p>

　　在如今這個(gè)社會(huì)，似乎商業(yè)—創(chuàng)業(yè)—就是這么運(yùn)作的。

近年來(lái)，創(chuàng)業(yè)話題已經(jīng)足夠讓人興奮激動(dòng)，這里面充斥著大量的短期思維。

事實(shí)上，我所看到，聽(tīng)到的短期思維還在變得越來(lái)越多。

這非常危險(xiǎn)，尤其對(duì)于公司的創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)。

　　以我 5月底在波士頓的經(jīng)歷為例。

那一天，我見(jiàn)了三撥人。

首先是一家 2011 年就創(chuàng)辦的公司，他們的生意現(xiàn)在才算步入正軌。

然后是 Techstars 孵化器的 Demo Day，這個(gè)孵化器是 2006 年開(kāi)始做的， 2009 年才開(kāi)始在波士頓做路演。

最后是與 Harmonix 的聯(lián)合創(chuàng)始人 Alex Rigopulos 共進(jìn)晚餐，他與 Eran Egozy 在 1995 年聯(lián)合創(chuàng)辦了這家公司，2007 年的時(shí)候賣了，2010 年又買回來(lái)，公司今時(shí)今日還在正常運(yùn)作。

　　聯(lián)想到今天的商業(yè)社會(huì)，一般有三種典型的度量尺寸：月，季度，年。

　　我發(fā)現(xiàn)很多公司會(huì)把事情按“日”來(lái)度量，這使得“決策”在這樣的情況下變得尤為困難，特別是當(dāng)你把“人”的因素也考慮進(jìn)去;大多數(shù)的“以月度量”則是回頭看的(例如財(cái)務(wù)報(bào)告)，當(dāng)然也有一些是按照發(fā)展的節(jié)奏來(lái)(例如產(chǎn)品的發(fā)布周期，基本是每個(gè)月一次或者兩次)。

　　而當(dāng)你按“季度”去度量的時(shí)候，公司才有一定的計(jì)劃性。

如果你是管理團(tuán)隊(duì)的一員，每個(gè)季度你會(huì)反復(fù)問(wèn)同一個(gè)問(wèn)題：這個(gè)季度做的怎么樣?如果公司對(duì)于未來(lái)的規(guī)劃有一個(gè)好的節(jié)奏，你會(huì)在回顧當(dāng)前季度的同時(shí)，計(jì)劃并調(diào)整下一個(gè)季度要做的事。

　　以“年”為度量周期一般是可預(yù)測(cè)的，也很普遍，這里不再多言。

　　我要強(qiáng)調(diào)的是，盡管以上這些都很重要，但是它們中沒(méi)有一個(gè)屬于長(zhǎng)期的維度。

　　作為一個(gè)創(chuàng)始人，如果你把自己的思維局限在一年，那么在長(zhǎng)期時(shí)間里，你肯定要出問(wèn)題。

人們對(duì)線性思維很熟悉，但不擅長(zhǎng)非線性思維，而非線性思維恰恰是每一個(gè)創(chuàng)新的核心。

　　如果你想進(jìn)一步了解這個(gè)問(wèn)題，不妨去研讀 Ray Kurweil 的經(jīng)典論文 The Law ofAccelerating Returns，在那篇文章中他探討了直覺(jué)的線性思維和歷史上的指數(shù)思維。

　　讀到這里，我們已經(jīng)探討了日、月、季度和年的度量，現(xiàn)在來(lái)思考一下 10 年的長(zhǎng)度。

你能想象一下你公司的下一個(gè) 10 年會(huì)怎樣嗎?　　對(duì)于那些超級(jí)成功的公司，比如 Facebook 和 Twitter，我們很容易產(chǎn)生一種時(shí)間被壓縮了的感覺(jué)。

但你再想一下 Nike 的 1964 年 - 1974 年，星巴克的 1971 年 - 1981 年(那時(shí)候還沒(méi) Howard Schultz 什么事，他是在 1982 年加入的)。

類似的，你可以去研究一下每一家偉大公司的第一個(gè) 10 年。

　　每家偉大的企業(yè)固然有迥異的成功路徑，我個(gè)人最喜歡的例子還是上文提到過(guò)的 Harmonix 公司。

要知道，Harmonix 的第一個(gè)10 年，每年都差點(diǎn)倒閉，最后終于因?yàn)?ldquo;Guitar Hero”游戲幾乎一夜成名。

　　以下是 Inc. 雜志在 2008 年時(shí)對(duì)這家公司的回顧——　　這一切都不會(huì)輕易發(fā)生。

“我們?cè)谒劳龅倪吘墥暝^(guò)去 10 年，我們?cè)诠黹T關(guān)走了可能有 10 次”，Rigopulos說(shuō)。

Harmonix 幾乎完全錯(cuò)過(guò)了互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)代的“現(xiàn)金井噴”，公司所要實(shí)現(xiàn)的想法一個(gè)接著一個(gè)破滅。

1999 年，當(dāng)一個(gè)股票馬甲賬戶控制的線上寵物商店融資 5000 萬(wàn)美金的時(shí)候，Harmonix 正在經(jīng)歷裁員，公司創(chuàng)始人時(shí)常給人以搖擺不定的感覺(jué)。

去年，某個(gè)視頻游戲大會(huì)的主辦方邀請(qǐng) Rigopulos 去做一個(gè)主題為“夢(mèng)想成真”(living the dream)的演講時(shí)，他做了一頁(yè)關(guān)于公司每年盈利和虧損狀況的 PPT 。

他把 2006 年，即公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)突破的那一年，標(biāo)記為“夢(mèng)想”。

而從 1995 年到 2005 年，整整 10 年時(shí)間，公司一直處于虧損，他把這一段標(biāo)記為：夢(mèng)想之前。

　　到今年 12 月，我就 50 歲了。

現(xiàn)在我花越來(lái)越多的時(shí)間來(lái)思考“時(shí)間”本身。

到 2025 年，我將 60 歲。

這對(duì)于我參與的早期公司而言，是一個(gè)很好的標(biāo)記節(jié)點(diǎn)。

作為一個(gè)VC，我熱衷于陪伴一家公司從 nothing 到真正實(shí)現(xiàn)價(jià)值，對(duì)于我在時(shí)間上的承諾而言，最好的描述莫過(guò)于：當(dāng)我 60 歲，你的公司真正成為了一家很棒的公司。

　　下一次談話的時(shí)候，告訴我，你的公司在 2025 年會(huì)變成什么樣吧。