我們都知道，產(chǎn)品-市場匹配（PMF）意味著初創(chuàng)公司的成功。

任何做不到這一點(diǎn)的公司幾乎都面臨著失敗。

對于所有初創(chuàng)公司創(chuàng)始人來說，從第一天開始，他們就對實(shí)現(xiàn)PMF充滿了癡迷。

這既是我們正在努力清除的巨大障礙，也是讓我們在夜里輾轉(zhuǎn)反側(cè)、無法入睡的緣由；我們充滿了恐懼，擔(dān)心永遠(yuǎn)不會成功。

但是，當(dāng)談到什么是真正意義上的PMF以及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)，我們大多數(shù)人很快意識到，我們?nèi)狈?jīng)過實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)的方法。

2017年夏天，我在努力尋找一種適合我的初創(chuàng)公司Superhuman的方法，希望實(shí)現(xiàn)PMF。

我閱讀了很多經(jīng)典的博客文章和具有開創(chuàng)性思維的文章，發(fā)現(xiàn)了一些結(jié)果。

Y Combinator創(chuàng)始人Paul Graham認(rèn)為PMF就是你做了人們想要的東西，而Sam Altman則認(rèn)為用戶會自發(fā)地讓其他人使用你的產(chǎn)品時(shí)，就達(dá)到了匹配。

當(dāng)然，最著名的還是Marc Andreessen的解釋。

2007年，Andreessen在其博客文章中創(chuàng)造了“PMF”的概念，并定義為：在一個(gè)好的市場里，能夠用一個(gè)產(chǎn)品去滿足這個(gè)市場。

他進(jìn)一步解釋道：“當(dāng)PMF沒有發(fā)生時(shí)，用戶并沒有充分獲得到你的產(chǎn)品價(jià)值，并沒有造成口碑傳播效應(yīng)，沒有引發(fā)大規(guī)模的用戶增長，年度回顧像成篇的廢話，銷售周期遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過預(yù)期，還有大量的訂單沒有完成。

當(dāng)達(dá)到PMF時(shí)，用戶爭先恐后地購買你的產(chǎn)品，你的用戶量隨著你提供的服務(wù)量大規(guī)模的增長，錢很輕松地就從消費(fèi)者的口袋跑到你們公司的口袋，你不得不盡快地招更多的人提供客戶支持。

因?yàn)楫a(chǎn)品火爆，媒體也紛紛上門要求采訪。

”對我來說，這是最生動的定義，也是我從自己的血淚創(chuàng)業(yè)實(shí)踐中感受到的。

2015年，我們創(chuàng)立了Superhuman并開始編碼。

一年后，我們的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)發(fā)展到7人，仍然在瘋狂地編碼。

到2017年夏天，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)達(dá)到了14人，編碼工作仍然在繼續(xù)。

從團(tuán)隊(duì)成員和我自身，我都感受到了巨大的壓力。

我之前的初創(chuàng)公司Rapportive在更短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)入市場，迅速擴(kuò)展，然后被領(lǐng)英收購。

然而現(xiàn)在，兩年過去了，我們還沒有特別大的進(jìn)展。

但無論壓力有多大，我都還沒準(zhǔn)備好進(jìn)入市場。

常規(guī)的做法是“把公司放出去看看到底有什么樣的反應(yīng)”。

在沉沒成本比較低的情況下，這種做法可能會在幾個(gè)月后達(dá)到很好的效果。

但這種方法對我來說似乎是不負(fù)責(zé)任的，也是魯莽的，特別是考慮到我們投資的年限。

作為創(chuàng)始人，我不能把我的感受告訴團(tuán)隊(duì)，這會進(jìn)一步加劇壓力。

這些充滿了雄心壯志的工程師將他們的全部身心傾注到產(chǎn)品中。

我無法開口告訴他們，我們還沒準(zhǔn)備好，更糟糕的是，我們沒有任何戰(zhàn)略可以擺脫這種局面。

這些不是他們想要聽到的內(nèi)容。

我想找到合適的語言或框架來闡明我們當(dāng)前的立場，傳達(dá)實(shí)現(xiàn)PMF的下一步，但很難做到。

那是因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)，PMF的概念對于進(jìn)入市場后的公司幫助更大一些。

如果公司在推出后，收入沒有增長，很難籌集資金，媒體不想報(bào)道，用戶增長也缺乏動力，那么你可以得出結(jié)論，你沒有達(dá)到PMF。

但實(shí)際上，由于我之前作為創(chuàng)始人已經(jīng)獲得了成功，我們在籌集資金方面沒有困難。

本來有新聞報(bào)道，但是我們主動地避免了。

用戶沒有增長是因?yàn)槲覀児室膺x擇不讓更多用戶加入。

我們處在公司推出之前的狀態(tài)，所以沒有任何指標(biāo)可以清楚地說明我們的情況。

PMF的描述似乎都是針對推出之后的公司，所以不可行。

我對我們的立場有清楚的了解，但我無法將這一點(diǎn)傳達(dá)給其他人，而且對接下來的情況也沒有相應(yīng)計(jì)劃。

所以我絞盡腦汁想知道如何讓Superhuman實(shí)現(xiàn)PMF。

最終，我開始懷疑：假使能衡量PMF會怎么樣？如果你可以衡量PMF，那么也許你可以對它進(jìn)行優(yōu)化。

然后，也許你可以系統(tǒng)地提高這一指標(biāo)，最后實(shí)現(xiàn)它。

圍繞這一目標(biāo)重新定位，并通過新方向重新煥發(fā)活力，我開始對實(shí)現(xiàn)PMF進(jìn)行逆向工程。

下面，我將概述調(diào)查結(jié)果，特別要對使一切都落實(shí)到位的指標(biāo)以及用于構(gòu)建動力的四步過程進(jìn)行詳述。

正是這種動力推動Superhuman向前邁進(jìn)，努力實(shí)現(xiàn)PMF。

確定指標(biāo)：PMF的領(lǐng)先指標(biāo)在我尋求理解PMF的過程中，我盡可能地大量閱讀，并與我能找到的所有專家交談。

當(dāng)我遇到Sean Ellis時(shí)，一切都發(fā)生了變化。

Sean Ellis在Dropbox、LogMeIn和Eventbrite的早期階段曾幫助它們增長，后來創(chuàng)造了“增長黑客”一詞。

我了解的PMF的定義是生動而又引人注目的，但它們也是滯后。

因?yàn)楫?dāng)投資銀行家們放棄你的房子時(shí)，你已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了PMF。

不同的是，Ellis找到了一個(gè)領(lǐng)先的指標(biāo)：只要問用戶“如果你再也不能使用該產(chǎn)品你會有什么感受？”并測量用戶各種回答的百分比，尤其注意回答“非常失望”的用戶百分比。

在對近百家初創(chuàng)公司進(jìn)行客戶發(fā)展調(diào)查后，Ellis發(fā)現(xiàn)這個(gè)百分比達(dá)到了40%，非常神奇。

那些努力尋求增長的公司幾乎總是只有不到40%的用戶表示“非常失望”，而具有強(qiáng)大吸引力的公司幾乎總是超出這個(gè)數(shù)字門檻。

Hiten Shah的例子就能說明這個(gè)情況。

Hiten Shah在2015年的開放研究項(xiàng)目中向731名Slack用戶提出了Ellis的問題。

51%的用戶回答稱，如果沒有Slack，他們會非常失望，這表明該產(chǎn)品在擁有大約50萬付費(fèi)用戶時(shí)確實(shí)達(dá)到了PMF。

鑒于Slack的傳奇成功故事，這個(gè)例子并不令人十分驚訝。

實(shí)際上，這個(gè)例子顯示的是要跨過40%門檻的難度。

受這種方法的啟發(fā)，我們開始衡量用戶對Superhuman的反應(yīng)。

根據(jù)Ellis的建議，我們確定了最近體驗(yàn)過我們產(chǎn)品核心的用戶，重點(diǎn)關(guān)注過去兩周內(nèi)至少使用過我們產(chǎn)品兩次的用戶。

當(dāng)時(shí)我們有100到200個(gè)用戶進(jìn)行投票，但規(guī)模較小的早期初創(chuàng)公司不應(yīng)回避這種策略。

參與調(diào)查的用戶達(dá)到40位，你就能得到正確的結(jié)果，這比大多數(shù)人想象的參與人數(shù)要少得多。

然后，我們通過電子郵件向這些用戶發(fā)送了一份調(diào)查，詢問了四個(gè)問題。

其中第一個(gè)問題就是：如果你再也不能使用Superhuman，你會有什么感受？A）非常失望B）有些失望C）沒有感覺。

只有22%的人選擇了“非常失望”的答案，很明顯Superhuman還沒有達(dá)到PMF。

雖然這個(gè)結(jié)果可能看起來令人沮喪，但我反而精力充沛。

因?yàn)槲矣辛艘粋€(gè)向團(tuán)隊(duì)解釋我們的情況的工具，最激動的是，我有了一個(gè)提高PMF的計(jì)劃。

從數(shù)字門檻到增長動力：優(yōu)化PMF的四個(gè)步驟下決心要實(shí)現(xiàn)PMF，因此我專注于尋找能提高PMF的方法。

用戶對我們調(diào)查問題的回答將成為實(shí)現(xiàn)我們目標(biāo)的關(guān)鍵因素。

以下就是構(gòu)成我們的PMF增長動力的四個(gè)組成部分：1）細(xì)分?jǐn)?shù)據(jù)找到產(chǎn)品支持者，并將重點(diǎn)放在期望值高的客戶身上。

通過早期營銷，你可能吸引了各個(gè)類型的用戶，特別是如果有媒體對你進(jìn)行報(bào)道，而且你的產(chǎn)品在某種程度上是免費(fèi)的，用戶的類型會更加多樣化。

但是這些人中有許多人都不合格；他們并不是真正需要你的產(chǎn)品，產(chǎn)品的主要優(yōu)點(diǎn)或用途可能也不太合適他們。

無論如何，你是不會想要這些人成為你的忠實(shí)用戶的。

作為一個(gè)早期階段的團(tuán)隊(duì)，你可以通過對您認(rèn)為該產(chǎn)品的用戶的先入為主的觀念來縮小市場范圍，但這不會給你帶來任何新的東西。

如果你將注意力放在回答“非常失望”的受訪者群體上來縮小市場范圍，數(shù)據(jù)就可以說明一切，你甚至可以發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品能夠產(chǎn)生共鳴的不同類型的市場。

對我來說，細(xì)分的目標(biāo)是找到能夠提高Superhuman產(chǎn)品-市場匹配的市場范圍，可能是我忽視或者根本沒有想到的范圍。

首先，我們根據(jù)他們對第一個(gè)問題的回答進(jìn)行分組（“如果你再也不能使用Superhuman，你會有什么感受？”）。

然后，我們?yōu)閰⑴c調(diào)查的每個(gè)用戶分配了一個(gè)角色。

接下來，我們看了一下“非常失望”的群體（這22%的用戶是我們最大的支持者）中出現(xiàn)的人物角色，并用這些來縮小市場。

在這個(gè)簡化的例子中，你可以看到我們把重點(diǎn)放在創(chuàng)始人、經(jīng)理、高管和業(yè)務(wù)拓展人員上，暫時(shí)忽略其他所有角色。

通過這種更加細(xì)分的數(shù)據(jù)視圖，數(shù)字發(fā)生了變化。

通過細(xì)分到那些最喜歡我們產(chǎn)品的回答“非常失望”的群體，我們的PMF得分上升了10%。

雖然還沒有達(dá)到令人渴望的40%，但我們用最小的努力更接近這個(gè)目標(biāo)了。

為了進(jìn)一步研究，我想更好地了解那些真正喜歡我們產(chǎn)品的用戶。

我希望盡可能地描繪出他們的生動畫面，這樣我就可以激勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)更好地為他們服務(wù)。

我將Julie Supan的高期望值客戶框架作為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的工具。

Supan指出，高期望值客戶不是會包容一切的人物角色，而是目標(biāo)人群中最挑剔的人。

最重要的是，他們會享受您的產(chǎn)品，從中獲得最大的好處，并幫助對產(chǎn)品進(jìn)行宣傳。

例如，短租平臺Airbnb的高期望值客戶不僅僅想去新的地方，還想要獲得歸屬。

對于Dropbox，高期望值客戶希望保持井井有條，簡化生活，保證他們的生活安全。

考慮到這一點(diǎn)，我試圖找出Superhuman的高期望值客戶。

我們挑出了在沒有我們產(chǎn)品的情況下會感到非常失望的那部分用戶，并在我們的調(diào)查中分析了他們對第二個(gè)問題的回答：“你認(rèn)為哪類人最能從Superhuman受益？”這是一個(gè)非常有力量的問題，因?yàn)榭鞓返挠脩魩缀蹩偸鞘褂脤λ麄冏钪匾脑~來描述自己。

這可以讓你了解產(chǎn)品的使用者以及可以與他們產(chǎn)生共鳴的語言，為你的營銷提供有價(jià)值的洞察力核心。

把重點(diǎn)放在我們的高期望值客戶上，就可以讓整個(gè)公司專注于為狹窄的細(xì)分市場提供服務(wù)。

有些人可能會發(fā)現(xiàn)這種方法過于局限，認(rèn)為你不應(yīng)該在早期就把范圍縮小至這樣一個(gè)特定的客戶群。

從本質(zhì)上講，與其生產(chǎn)大多數(shù)人想要的少量產(chǎn)品，不如生產(chǎn)少數(shù)人期待的大量東西。

在我看來，縮小市場、提高PMF的過程會大大優(yōu)化產(chǎn)品，提高產(chǎn)品質(zhì)量。

2）分析反饋，將中立用戶轉(zhuǎn)變?yōu)橹覍?shí)用戶。

然而，僅僅聚焦于高期望值客戶是不夠的。

范圍已經(jīng)縮小了，但現(xiàn)在需要深入挖掘。

由于我們低于40%的門檻，我們需要弄清楚這個(gè)小小的群體真正喜歡Superhuman的原因，以及如何能夠讓更多用戶加入到這個(gè)群體。

為了找到我們?nèi)绾胃倪M(jìn)產(chǎn)品和擴(kuò)大其吸引力的根源，我發(fā)現(xiàn)將工作重點(diǎn)放在這兩個(gè)關(guān)鍵問題上是很有幫助的。

第一個(gè)問題是：用戶喜歡這個(gè)產(chǎn)品的原因是什么？第二個(gè)問題是：是什么因素導(dǎo)致用戶不喜歡這個(gè)產(chǎn)品？為了理解用戶喜歡Superhuman的原因，我們再次把目光轉(zhuǎn)向那些回答在沒有我們產(chǎn)品的情況下會非常失望的人。

這一次，我們查看了他們對我們第三個(gè)問題的答案：“你從Superhuman獲得的主要好處是什么？”將受訪者的回答進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析之后，我們發(fā)現(xiàn)了一些共同的主題。

喜歡我們產(chǎn)品的用戶最欣賞Superhuman的快速、方便和實(shí)用的鍵盤快捷鍵。

通過對產(chǎn)品吸引力的深入理解，我們將注意力轉(zhuǎn)向?qū)ふ曳椒◣椭嗳藧凵蟂uperhuman。

我們的下一步做法有些違反直覺。

對于無法再繼續(xù)使用我們的產(chǎn)品表示“沒有感覺”的用戶，我們決定禮貌地忽略他們的反饋意見。

這部分用戶不應(yīng)以任何方式對您的產(chǎn)品策略產(chǎn)生影響。

他們會要求分散的特性，提出不合適的用例，并且可能表現(xiàn)得非常直言不諱，所有這些都會在他們離開之前留下一個(gè)錯(cuò)誤的、混亂的路線圖。

盡管看起來令人驚訝或痛苦，但不要對他們的反饋采取行動，因?yàn)樗鼤屇阍趯で驪MF的方向誤入歧途。

如果沒有你的產(chǎn)品，還有一部分用戶會感到“有些失望”。

一方面來說，這意味著一個(gè)缺口。

你的產(chǎn)品對他們來說是有吸引力的，也許通過一些調(diào)整，你可以說服他們愛上你的產(chǎn)品。

但另一方面，無論你做什么，有一部分人都不會對無法繼續(xù)使用你的產(chǎn)品表示非常失望，這是絕對有可能發(fā)生的。

為了調(diào)整我們的調(diào)查對象，我們再次進(jìn)行了細(xì)分。

通過分析我們的第三個(gè)調(diào)查問題，我們知道用戶喜歡Superhuman的速度，認(rèn)為這是他們能獲得的最大收獲，所以我們使用“速度”來對回答“有些失望”的群體進(jìn)行過濾：在將回答“有些失望”的小組根據(jù)速度進(jìn)行細(xì)分之后，我們決定根據(jù)他們的反饋采取行動：不認(rèn)為速度是主要優(yōu)點(diǎn)的用戶：我們選擇禮貌地忽視它們，因?yàn)槲覀儺a(chǎn)品的主要優(yōu)點(diǎn)沒有引起他們的共鳴。

即使我們建立了他們想要的一切，他們也不太可能愛上這個(gè)產(chǎn)品。

認(rèn)為速度是主要優(yōu)點(diǎn)的用戶：我們非常關(guān)注這個(gè)群體，因?yàn)槲覀兊闹饕獌?yōu)點(diǎn)確實(shí)引起了他們的共鳴。

可能是某些小因素影響了他們對產(chǎn)品的認(rèn)同。

對于回答“沒有感覺”的受訪者，我們更仔細(xì)地研究了他們對第四個(gè)問題的答案：“您希望我們怎么改進(jìn)Superhuman？”經(jīng)過一些分析，我們發(fā)現(xiàn)阻礙用戶的主要原因很簡單：我們?nèi)鄙僖苿討?yīng)用程序。

在2015年，我們采取了從電腦開始的逆向方法。

大多數(shù)電子郵件都是從電腦發(fā)送的，因此我們認(rèn)為在電腦上可以實(shí)現(xiàn)最多價(jià)值。

我們一直在計(jì)劃建立一個(gè)移動應(yīng)用程序，但和所有初創(chuàng)公司一樣，在創(chuàng)業(yè)之初，我們的籌碼只夠一次賭注。

2017年，我們發(fā)現(xiàn)再也無法推遲移動應(yīng)用程序的開發(fā)了，而且移動設(shè)備已經(jīng)成為PMF的關(guān)鍵。

進(jìn)一步研究，我們還發(fā)現(xiàn)了一些不太明顯，但更有趣的用戶訴求：集成、附件處理、日歷、統(tǒng)一收件箱、搜索，讀取收據(jù)等等。

例如，作為一個(gè)早期階段的公司，我們沒有充分使用我們的日歷功能，而且根據(jù)我們對電子郵件的直覺，我們根本不會優(yōu)先考慮日歷。

因此，這種挖掘反饋的過程大大提高了日歷功能的優(yōu)先級。

清楚地了解我們的主要優(yōu)勢和缺失的功能之后，我們所要做的就是將這些見解匯集到我們構(gòu)建Superhuman的過程中。

實(shí)施這種細(xì)分式的反饋將有助于讓這些回答“有些失望”的用戶擺脫困境，進(jìn)入忠實(shí)用戶行列。

3）將用戶喜愛的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)一步強(qiáng)化，解決用戶不喜歡的問題，以此來構(gòu)建路線圖。

盡管我們理解了用戶喜歡和不喜歡我們產(chǎn)品的原因，但最初并不清楚如何在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品路線圖時(shí)解決兩者之間的緊張關(guān)系。

我最終意識到：如果只是投入精力放大用戶喜歡的功能，那么你的PMF分?jǐn)?shù)就不會增加。

如果只解決用戶不喜歡的問題，你的競爭對手可能會把你甩在后面。

這種洞察力指導(dǎo)了我們的產(chǎn)品規(guī)劃流程，為我們有效地編寫了路線圖。

為了強(qiáng)化忠實(shí)用戶所喜愛的內(nèi)容，我們路線圖的一半將專門用于以下主題：速度更快。

Superhuman已經(jīng)非常快，但我們努力使它更快。

例如，用戶界面將在100毫秒內(nèi)響應(yīng)，搜索速度比在Gmail中更快。

我們努力爭取將響應(yīng)時(shí)間縮短至50毫秒以內(nèi)，使搜索能在瞬間完成。

更多快捷鍵。

通過鍵盤完成所有工作是用戶喜歡的方式。

因此，我們努力使快捷鍵更加強(qiáng)大、更加全面。

我們構(gòu)建了其他電子郵件沒有的快捷方式，開始優(yōu)化擊鍵，確保即使鍵入的速度比機(jī)器的處理速度更快，一切仍然有效運(yùn)行。

更自動化。

用戶非常重視能夠更有效地利用時(shí)間的能力。

但是我們都面臨同樣的限制：輸入所需的時(shí)間。

因此我們構(gòu)建了Snippets，這項(xiàng)功能可以讓用戶自動輸入短語、段落或整個(gè)電子郵件。

為了節(jié)省更多時(shí)間，我們使Snippets更加強(qiáng)大，增加了包含附件，自動將人員添加到CC，甚至與CRM和ATS集成的功能。

設(shè)計(jì)更多樣。

在我們的反饋中，我們看到用戶喜歡這個(gè)設(shè)計(jì)及其許多小細(xì)節(jié)，因此我們投入了很多精力繼續(xù)開發(fā)。

例如，輸入“ - >”現(xiàn)在會自動變?yōu)橛壹^→。

在回答“有些失望”的用戶中有一部分對Superhuman的速度表示認(rèn)可，為了與這些用戶取得共同點(diǎn)，我們路線圖的另一半專注于以下方面：開發(fā)移動應(yīng)用程序、添加集成、改善附件處理、引入日歷功能、創(chuàng)建統(tǒng)一的收件箱選項(xiàng)、優(yōu)化搜索、添加已讀回執(zhí)。

為了將這些舉措進(jìn)行排名，我們使用了非常簡單的成本影響分析方法：將每個(gè)潛在項(xiàng)目標(biāo)記為低、中或高成本，以及類似的低、中、高影響。

對于路線圖的后半部分，解決阻礙人們喜歡Superhuman的問題，影響是明確的。

對于路線圖的前半部分，增強(qiáng)人們喜愛的功能，我們需要直觀地了解其影響。

這就是“產(chǎn)品本能”的來源，是體驗(yàn)的一種功能，深深地體現(xiàn)了用戶的需求。

概述完這一發(fā)展計(jì)劃，我們從最容易實(shí)現(xiàn)的低成本、高影響力工作開始，這樣我們能夠迅速取得進(jìn)展。

4）重復(fù)該過程并使PMF得分成為最重要的指標(biāo)。

隨著時(shí)間的推移，我們不斷調(diào)查新用戶，以跟蹤我們的PMF得分變化。

回答“非常失望”的用戶百分比迅速成為我們最重要的數(shù)字。

這是我們最明顯的指標(biāo)，我們每周、每個(gè)月、每個(gè)季度都對其進(jìn)行跟蹤。

為了使這一過程更容易衡量，我們構(gòu)建了一些自定義工具來不斷調(diào)查新用戶并更新每個(gè)時(shí)間段的總數(shù)。

我們還重新調(diào)整了產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)，創(chuàng)建了一個(gè)OKR，其中唯一的關(guān)鍵結(jié)果就是回答“非常失望”的用戶百分比，因此我們可以確保不斷提高我們的PMF。

圍繞這個(gè)單一指標(biāo)重新調(diào)整Superhuman方向的努力得到了回報(bào)。

我們在2017年夏天開始這個(gè)過程時(shí)，我們的PMF得分為22%。

在細(xì)分用戶群體，重點(diǎn)關(guān)注“非常失望”的用戶群后，PMF達(dá)到了33%。

在改善產(chǎn)品的工作進(jìn)行到四分之三時(shí)，PMF幾乎翻了一番，達(dá)到58%。

而且我們還在繼續(xù)努力中，PMF是我們將繼續(xù)追蹤的數(shù)據(jù)。

我認(rèn)為初創(chuàng)公司關(guān)注這個(gè)指標(biāo)總是有用的。

因?yàn)殡S著公司的成長，你會遇到不同類型的用戶。

早期的用戶更寬容。

盡管產(chǎn)品存在不可避免的缺點(diǎn)，但他們?nèi)詫⑾硎苣a(chǎn)品的主要優(yōu)勢。

但隨著進(jìn)一步發(fā)展，用戶變得更加挑剔，對當(dāng)前產(chǎn)品的功能提出更高要求。

因此，你的PMF得分可能會下降。

但是，初創(chuàng)公司不應(yīng)該對此過于焦慮，因?yàn)橛幸恍┓椒梢蕴岣逷MF分?jǐn)?shù)。

如果你的企業(yè)具有強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)（比如Uber或Airbnb），那么隨著公司的發(fā)展，核心利益將會越來越好。

如果你是像Superhuman這樣的SaaS公司，那么隨著用戶群的擴(kuò)展，你只需繼續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品。

為了快速提高PMF，我們在每個(gè)季度都使用此流程重建我們的路線圖。

為可能到來的影響做好準(zhǔn)備我找到了一種定義PMF的方法以及衡量它的標(biāo)準(zhǔn)。

我們的團(tuán)隊(duì)有了一個(gè)可以關(guān)注的數(shù)字，而不是一個(gè)讓我們感到絕望的抽象目標(biāo)。

通過調(diào)查我們的用戶，分析我們的支持者，了解用戶喜愛以及不喜愛的內(nèi)容，然后在兩者之間劃分路線圖，我們找到了一種提高PMF的方法。

這種提高PMF的動力對我們公司的影響非常巨大。

我們在Superhuman所做的一切，包括從招聘到銷售和營銷再到籌集資金，都變得非常容易。

我們的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)發(fā)展到22人，NPS與PMF分?jǐn)?shù)一起增加了。

不僅是在我們的調(diào)查中，還有社交媒體上，更多用戶直接表達(dá)他們對產(chǎn)品的喜愛。

目前，很多投資者開始詢問他們是否可以在即將到來的幾輪融資之前投入更多資金，而外部投資者也不斷問我是否可以投資。

反思我從為Superhuman提高PMF的過程中所學(xué)到的東西，有兩點(diǎn)最為關(guān)鍵：針對早期初創(chuàng)公司，投資者應(yīng)該建議避免在達(dá)到PMF之前推動增長。

我們都知道這樣做的后果會以失敗告終，但過早增長的壓力仍然很普遍。

初創(chuàng)公司需要時(shí)間和空間來實(shí)現(xiàn)PMF并以正確的方式推出公司。

對于任何希望實(shí)現(xiàn)PMF的創(chuàng)始人，我一直在為你服務(wù)，希望你能找到適合自己公司的提高動力的方法。

當(dāng)你最終達(dá)到目標(biāo)的PMF分?jǐn)?shù)時(shí)，我的建議是繼續(xù)努力，并盡可能快地實(shí)現(xiàn)增長。

（本文作者Rahul Vohra是Superhuman的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官。

Superhuman致力于為用戶提供快速的電子郵件服務(wù)。

在文章中，Vohra解釋了產(chǎn)品-市場匹配（PMF）的定義、內(nèi)涵以及他自己的看法，并通過自己公司的例子解釋了PMF作為衡量標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)點(diǎn)。

最后，他介紹了能夠用于提高PMF的四個(gè)步驟。

）