沒(méi)病到一定程度，你千萬(wàn)別去創(chuàng)業(yè)

編者按：本文轉(zhuǎn)自筆記俠，作者牟小姝。

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)面前，失敗往往比成功來(lái)的更猛烈。

一、成功亦或失敗，乃常態(tài)創(chuàng)業(yè)，從來(lái)都是一條極具風(fēng)險(xiǎn)的路，失敗一直都是懸在創(chuàng)業(yè)者頭頂?shù)倪_(dá)摩克利斯之劍。

很多人都說(shuō)，一家公司的成功，拋開(kāi)運(yùn)氣因素，至少有70%是因?yàn)閯?chuàng)始人；而一家公司的失敗，拋開(kāi)運(yùn)氣因素，100%是因?yàn)閯?chuàng)始人。

創(chuàng)始人于企業(yè)而言，關(guān)乎成敗，關(guān)乎生死。

創(chuàng)始人是一個(gè)公司的靈魂，是企業(yè)價(jià)值觀的創(chuàng)立者、傳承者、捍衛(wèi)者。

從這個(gè)意義上來(lái)看，創(chuàng)始人這個(gè)詞，有著更加豐富的意義和內(nèi)涵。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展越來(lái)越清晰，創(chuàng)始人會(huì)慢慢發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的發(fā)展方向、氣質(zhì)特點(diǎn)、優(yōu)劣勢(shì)和自己的價(jià)值觀、性格、個(gè)人經(jīng)歷等等都有著最直接的關(guān)聯(lián)。

而那些越是不為人知的、潛意識(shí)里的東西，越顯得尤為重要。

伴隨著企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)始人和企業(yè)之間，會(huì)表現(xiàn)出越來(lái)越鮮明的矛盾，這個(gè)矛盾就是“創(chuàng)始人的悖論”。

一方面，因?yàn)閯?chuàng)始人與企業(yè)的密切關(guān)系，企業(yè)成長(zhǎng)要求了創(chuàng)始人的成長(zhǎng)和投入，創(chuàng)始人投入越多、成長(zhǎng)越快，就越能推動(dòng)企業(yè)的成長(zhǎng)。

與此同時(shí)，因?yàn)閯?chuàng)始人對(duì)企業(yè)的投入，也讓企業(yè)幾乎全方面的打上了創(chuàng)始人的“烙印”，創(chuàng)始人成為了企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)中不可或缺的核心人物。

另一方面，由于長(zhǎng)久處于系統(tǒng)核心，使得企業(yè)對(duì)于創(chuàng)始人的依賴(lài)程度越來(lái)越深，從而導(dǎo)致了那些“外來(lái)人員”很難適應(yīng)或挑戰(zhàn)原系統(tǒng)。

企業(yè)一旦進(jìn)入這樣的運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，再加上創(chuàng)始人自身的成長(zhǎng)停滯、自滿、保守等一系列“創(chuàng)始人病癥”，企業(yè)就很可能陷入危機(jī)之中。

實(shí)際上，每一個(gè)創(chuàng)始人都在傾力化解這一矛盾。

但是，過(guò)程并不那么容易。

1999年，本·霍洛維茨與網(wǎng)景之父馬克·安德森共同創(chuàng)立Loudcloud公司，后來(lái)轉(zhuǎn)型為Opsware公司，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫的惡劣大環(huán)境下，他無(wú)數(shù)次帶領(lǐng)公司起死回生，并最終成功以16億美元的高價(jià)將公司出售給惠普。

多年以后，本·霍洛維茨在《創(chuàng)業(yè)維艱》的書(shū)中，用這樣一句話總結(jié)了他的創(chuàng)業(yè)時(shí)光：“在擔(dān)任CEO的8年多時(shí)間里，只有3天是順境，剩下的8年幾乎全是舉步維艱。

”殘酷的市場(chǎng)環(huán)境，想要獲得成功，創(chuàng)業(yè)者就必須要付出超出常人數(shù)倍的努力。

杰夫里·提蒙斯在其所著的創(chuàng)業(yè)教育領(lǐng)域經(jīng)典教科書(shū)《創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造》中，這樣定義創(chuàng)業(yè)：創(chuàng)業(yè)是一種思考、推理結(jié)合運(yùn)氣的行為方式，它為運(yùn)氣帶來(lái)的機(jī)會(huì)所驅(qū)動(dòng)，需要在方法上全盤(pán)考慮并擁有和諧的領(lǐng)導(dǎo)能力。

其中，所謂的運(yùn)氣、機(jī)遇不是從天而降的，而是需要付出超出常人數(shù)倍的努力，通過(guò)試錯(cuò)獲得的回報(bào)。

選擇的創(chuàng)業(yè)，擺在創(chuàng)業(yè)者眼前的，就只有兩條路——一條是幾率為10%的存活之路，還有一條，是將近90%的淘汰歸途。

遺憾的是，他們根本沒(méi)有通往存活之路的地圖。

他們能做的，就是在無(wú)數(shù)次的困境、挑戰(zhàn)、失敗中，悟出活法。

二、把常識(shí)當(dāng)成敵人威廉·布萊克說(shuō)：“從來(lái)不知變通的人就像靜止不動(dòng)的河水，會(huì)讓頭腦生銹的。

”妨礙公司成長(zhǎng)、發(fā)展的最大敵人就是“常識(shí)”。

一些企業(yè)，目標(biāo)很小，不用太過(guò)努力就能達(dá)成。

創(chuàng)始人也習(xí)慣延續(xù)以往的慣性發(fā)展企業(yè)。

但是，這個(gè)時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)者也會(huì)很容易復(fù)制他的創(chuàng)意和想法，企業(yè)也會(huì)很快陷入艱難的競(jìng)爭(zhēng)之中。

錯(cuò)就錯(cuò)在，創(chuàng)始人不知不覺(jué)把現(xiàn)有狀態(tài)當(dāng)作“常識(shí)”，因此無(wú)意識(shí)地設(shè)定一些條條框框，阻礙企業(yè)發(fā)展。

7-11便利店就是一個(gè)因質(zhì)疑常識(shí)，不受常識(shí)束縛而獲得成功的案例。

受受飲食文化常識(shí)的影響，超市認(rèn)為關(guān)東煮這種熱氣騰騰的食品更適合冬天吃，而冰激凌更適合在炎熱的夏季食用。

于是，天氣一變暖，超市就會(huì)把關(guān)東煮從貨架上撤下來(lái)；天氣一變冷，就會(huì)縮小冰激凌的柜臺(tái)。

但是，7-11便利店卻反其道而行之。

即使在夏季，收銀臺(tái)旁邊的顯眼位置也醒目地?cái)[放著關(guān)東煮；即使在冬季，冰激凌也仍舊占據(jù)著店里的絕佳位置。

這樣做的結(jié)果是，不僅7-11便利店里的關(guān)東煮和冰淇淋賣(mài)得非常好。

其他便利店也紛紛效仿7-11。

現(xiàn)在，在日本的便利店，這種商品設(shè)置方式已經(jīng)成為一種新“常識(shí)”。

但是，并不是每個(gè)創(chuàng)始人都敢?guī)е髽I(yè)去冒險(xiǎn)。

著名硅谷投資人彼得•蒂爾曾從四個(gè)方面分析了創(chuàng)業(yè)者缺乏探索動(dòng)力的原因：一是漸進(jìn)主義。

傳統(tǒng)教育讓我們相信循序漸進(jìn)的發(fā)展規(guī)律，所以，人們都喜歡錦上添花，在已有的成績(jī)上作些小的改良，而不愿意從頭開(kāi)始選擇一個(gè)新的領(lǐng)域進(jìn)行研究。

二是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。

新事物必然帶來(lái)更多的風(fēng)險(xiǎn)，成功后的回報(bào)卻還不明朗，所以，不想冒險(xiǎn)，只求安穩(wěn)，這是大多數(shù)人都會(huì)有的想法，它同樣阻止著探索的腳步。

三是自滿。

這條主要針對(duì)社會(huì)精英，他們享有更多更好的資源，但是他們更加享受已有的一些成績(jī)，滿足當(dāng)下的生活，許多精英不愿意面對(duì)充滿挑戰(zhàn)的領(lǐng)域。

四是“扁平化”。

當(dāng)一些人有想法探索未知的時(shí)候，他會(huì)問(wèn)自己，世界上聰明的人那么多，為什么只有我想到了這些？一定是我在哪個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)了。

因?yàn)閯e人而懷疑自己，把自己扁平化，同樣讓自己止步不前。

對(duì)于一些創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，不敢打破常識(shí)最主要的原因是“風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避”。

因?yàn)槠髽I(yè)的使命是營(yíng)利，而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作本來(lái)已經(jīng)是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)，所以在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，創(chuàng)始人都需要盡量規(guī)避不必要的風(fēng)險(xiǎn)。

探索需要投入人力、財(cái)力、物力來(lái)支撐，而能不能成功卻是未知的。

所以，大多數(shù)創(chuàng)始人不愿意盲目踏入探索未知的行列，他們更愿意做的是優(yōu)化已有的產(chǎn)品或服務(wù)，以此來(lái)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

三、短視又缺乏創(chuàng)新，極易致命再次翻看雅虎的案例會(huì)發(fā)現(xiàn)，短視對(duì)企業(yè)而言，可致命。

雅虎創(chuàng)造了對(duì)用戶(hù)免費(fèi)，通過(guò)廣告盈利的模式，同時(shí)培育了用戶(hù)訂閱互聯(lián)網(wǎng)新聞的習(xí)慣。

它還影響了中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，中國(guó)早期的幾大門(mén)戶(hù)，都是直接搬運(yùn)雅虎的模式。

在雅虎上市后的十年間，無(wú)疑是極度成功的，年?duì)I收最高達(dá)70億美元，市值最高達(dá)到1250億美元，長(zhǎng)期穩(wěn)居全球互聯(lián)網(wǎng)龍頭的位置。

但自2007年以后，雅虎年?duì)I收不增反降，長(zhǎng)期徘徊在45億到50億美元之間。

2001-2012年期間，雅虎更換了7任CEO，其中還發(fā)生過(guò)創(chuàng)始人出局的情況。

加之職業(yè)經(jīng)理人短視，戰(zhàn)略方向上一錯(cuò)再錯(cuò)，一手培養(yǎng)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手谷歌，也錯(cuò)過(guò)了Facebook的收購(gòu)。

在一系列因素的影響下，雅虎喪失了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的核心精神——創(chuàng)新。

而當(dāng)年雅虎錯(cuò)過(guò)的谷歌、Facebook和微軟，如今都已發(fā)展成為互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)，雅虎的高開(kāi)低走，令人唏噓。

從雅虎的案例中，我們也觀察到另外一個(gè)現(xiàn)象：從國(guó)外到國(guó)內(nèi)，偉大的創(chuàng)業(yè)公司特別是科技公司，通常都是由創(chuàng)始人帶領(lǐng)的。

比如喬布斯時(shí)代的蘋(píng)果、微軟、亞馬遜、阿里巴巴、騰訊、華為、今日頭條、美團(tuán)……馬云在1999年創(chuàng)辦了阿里巴巴，在他的帶領(lǐng)下，阿里巴巴的觸角已經(jīng)延伸到世界的每一個(gè)角落；張一鳴在2012年創(chuàng)辦了字節(jié)跳動(dòng)，在他的帶領(lǐng)下，字節(jié)跳動(dòng)擁有了跟BAT匹配的影響力。

對(duì)于企業(yè)而言，特別是對(duì)于科技企業(yè)而言，創(chuàng)始人帶領(lǐng)企業(yè)的好處是，創(chuàng)始人可能不一定精通企業(yè)經(jīng)營(yíng)，但他們可能比任何一個(gè)人更了解產(chǎn)品和創(chuàng)新的重要性。

喬布斯回歸就是一個(gè)經(jīng)典案例。

喬布斯重掌蘋(píng)果時(shí)，當(dāng)時(shí)的普遍觀點(diǎn)認(rèn)為，蘋(píng)果正被“個(gè)人電腦經(jīng)濟(jì)”打敗。

多數(shù)人認(rèn)為：蘋(píng)果應(yīng)將硬件生產(chǎn)交給其他廠商，然后專(zhuān)注操作系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)。

當(dāng)時(shí)，蘋(píng)果 CEO 斯卡利對(duì)這種大多數(shù)意見(jiàn)深信不疑，也決定讓更多廠家生產(chǎn)蘋(píng)果電腦，希望這樣可以讓自己操作系統(tǒng)走入千家萬(wàn)戶(hù)。

但喬布斯做的第一件事是反對(duì)。

分析師們都認(rèn)為喬布斯瘋了，因?yàn)樗粌H沒(méi)走平面化策略，反而走上極端垂直化道路。

甚至在原硬件和操作系統(tǒng)基礎(chǔ)上，還增加了應(yīng)用以及家喻戶(hù)曉的產(chǎn)品 iPod，甚至還開(kāi)設(shè)了零售店。

這件事也說(shuō)明，創(chuàng)新其實(shí)也是企業(yè)最難建立的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)樗旧砀拍罹突闹嚕航^大多數(shù)創(chuàng)新，在大眾眼中都是愚蠢的，否則早就有人做了。

也正因?yàn)榇?，?chuàng)新者會(huì)遇到比支持者多得多的質(zhì)疑者。

今天回頭看，任何一個(gè)企業(yè)面臨困境時(shí)都希望讓喬布斯這樣的人來(lái)創(chuàng)造奇跡，但不要忘記，1996年回歸的喬布斯，是作為被蘋(píng)果以不到 5 億美金收購(gòu)的公司 NeXT computer 的創(chuàng)始人和 CEO的身份回歸的。

當(dāng)時(shí)的喬布斯，基本沒(méi)有獲得外界的支持，但他擁有的，是蘋(píng)果創(chuàng)始人那種不顧外界質(zhì)疑、勇敢創(chuàng)新的勇氣。

創(chuàng)始人通常都會(huì)以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光看待公司，他們對(duì)公司的情感依賴(lài)，甚至超過(guò)經(jīng)濟(jì)依賴(lài)。

從公司成立第一天，創(chuàng)始人的目標(biāo)就是去創(chuàng)造一些有意義的事。

2011年，蘋(píng)果公司創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯逝世，時(shí)任蘋(píng)果公司副總裁蒂姆·庫(kù)克臨危受命，接替喬布斯成為蘋(píng)果公司新的掌舵者。

后來(lái)的事實(shí)證明，庫(kù)克并不是像喬布斯一樣擁有極客精神的創(chuàng)新先驅(qū)。

他或許是一個(gè)很好的供應(yīng)鏈掌控者，是一個(gè)能為股東和公司帶來(lái)豐厚利潤(rùn)的CEO，但并不是一個(gè)可以開(kāi)發(fā)出讓世人為之驚艷產(chǎn)品的創(chuàng)新者。

可見(jiàn)，對(duì)于企業(yè)而言，創(chuàng)始人和創(chuàng)新，同等重要。

尤其在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，技術(shù)更新給企業(yè)帶來(lái)了更多挑戰(zhàn)。

硅谷創(chuàng)新大師史蒂夫·布蘭克在加利福尼亞大學(xué)圣克魯茲分校的校友日上，發(fā)表了關(guān)于創(chuàng)新的演講。

在演講中，史蒂夫·布蘭克提到，當(dāng)今創(chuàng)始人運(yùn)營(yíng)公司的時(shí)間正在變長(zhǎng)。

過(guò)去，技術(shù)更替比較慢，創(chuàng)業(yè)公司每逢擴(kuò)張或者上市，就隨意解雇掉創(chuàng)始人，而聘請(qǐng)更有經(jīng)驗(yàn)的、能?chē)@單一技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新的新任CEO。

但是今天，這種情況變了，如今我們已經(jīng)跟不上技術(shù)變革的速度，也很難有哪種硬件或者是軟件技術(shù)能在某個(gè)領(lǐng)域稱(chēng)霸好幾年。

這就意味著，當(dāng)你的公司還沒(méi)融到新一輪資金的時(shí)候，就又處在技術(shù)顛覆的威脅之中。

所以，史蒂夫·布蘭克認(rèn)為，今天的創(chuàng)業(yè)公司必須做到三件事：第一是持續(xù)創(chuàng)新，因?yàn)槟銦o(wú)法靠單一的創(chuàng)新立足。

而最擅長(zhǎng)持續(xù)創(chuàng)新的是創(chuàng)始人。

第二是延續(xù)創(chuàng)業(yè)文化，想要更長(zhǎng)久地以創(chuàng)業(yè)公司的速度前行，公司必須要把創(chuàng)業(yè)文化延續(xù)很多年。

最懂創(chuàng)業(yè)文化的也是創(chuàng)始人。

第三是勇氣和想象力。

挑戰(zhàn)現(xiàn)有商業(yè)模式，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)思維，有時(shí)意味著你要和自己的產(chǎn)品爭(zhēng)奪市場(chǎng)，甚至將其淘汰，比如蘋(píng)果公司從iPod到iPhone的持續(xù)創(chuàng)新。

史蒂夫·布蘭克說(shuō)，職業(yè)CEO擅長(zhǎng)把現(xiàn)有生意做大，他們很難有這份勇氣和想象力，但是創(chuàng)始人有。

如今，創(chuàng)始人對(duì)企業(yè)的重要性，不僅僅是因?yàn)樗麄儗?duì)企業(yè)的情感依賴(lài)，更重要的是，他們敢于承受各種壓力，突破層層阻礙，專(zhuān)注創(chuàng)新，并且愿意陪伴企業(yè)一路前行。

四、成功很難復(fù)制，但可以借鑒1.寬容失敗能否理解并寬容失敗，考驗(yàn)著企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力，也考驗(yàn)著創(chuàng)始人心智。

在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，每一次的創(chuàng)新都充滿了未知風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，而失敗有時(shí)就是通向成功的臺(tái)階。

創(chuàng)新并不奉行“成者王侯敗者寇”的功利性邏輯，它需要“善敗者不亡”的韌勁和“失敗是成功之母”的智慧。

只要能從中吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，失敗就會(huì)變?yōu)槌晒Φ匿伮肥?/p>

馬薩諸塞大學(xué)商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)教授、著名演說(shuō)家查爾斯·曼茲在15年前出版的這本《失敗的力量》就是想告訴所有渴望獲得成功的人們：只有真正理解失敗，甚至不斷地經(jīng)歷失敗，你才可能走向成功。

曼茲總結(jié)出了27條如何從失敗中學(xué)習(xí)的行動(dòng)指南，比如“接受現(xiàn)實(shí)”“放松情緒”“把握現(xiàn)在”等等。

但如果只總結(jié)一條，那就是我們需要重新定義失敗。

只有理解失敗的心智變了，行動(dòng)才會(huì)跟上，改變才會(huì)發(fā)生，才能更加勇敢地去擁抱未來(lái)和不確定性，進(jìn)而能夠創(chuàng)造未來(lái)，創(chuàng)造更大的可能性。

2.善于反思創(chuàng)始人往往會(huì)高估自己，把最后的成功當(dāng)做自己的能力，把挫折和失敗當(dāng)成是客觀因素。

史玉柱說(shuō)，在最低谷的時(shí)候，反思相對(duì)要深刻很多。

反思的反面是驕傲自大和盲目行動(dòng)、盲目對(duì)立。

驕傲自大是以為自己永遠(yuǎn)正確，偏行己路，聽(tīng)不進(jìn)任何不同意見(jiàn)。

盲目行動(dòng)和盲目對(duì)立是驕傲自大的結(jié)果。

人必定會(huì)犯錯(cuò)誤，犯錯(cuò)誤必定招致反對(duì)，甚至打擊。

當(dāng)然做正確的事情同樣會(huì)招致反對(duì)，如果溝通處理不當(dāng)，同樣會(huì)招致打擊。

面對(duì)反對(duì)和打擊，不做任何反省，固持己見(jiàn)，盲目反擊，就會(huì)形成持續(xù)對(duì)立和對(duì)抗。

雨果曾說(shuō)：“一個(gè)專(zhuān)心致志思索的人，并不是在虛度光陰。

雖然有些勞動(dòng)是有形的，但也有一種勞動(dòng)是無(wú)形的。

”反思就是一種無(wú)形的勞動(dòng)，人與人之間的差別，并不只在于認(rèn)知的多少，而在于對(duì)以往經(jīng)歷的有效反思，在于從反思中獲得的認(rèn)知差。

認(rèn)知力是認(rèn)識(shí)自己、認(rèn)知世界的能力。

99.9%的人無(wú)法客觀的認(rèn)知自己。

如果一個(gè)人能夠客觀的認(rèn)知自己的話，那他就離成功不遠(yuǎn)了。

3.找到不變的底層邏輯在商業(yè)系統(tǒng)里的定位基本都是從底層邏輯為思考核心的。

我們熟知的騰訊，在早期，它的底層邏輯就是創(chuàng)造一個(gè)可以讓人與人交流的軟件。

從這個(gè)邏輯上確定的定位就是“連接”。

連接人與人，連接人與物，連接物與物，連接世界就是從這個(gè)底層邏輯上生發(fā)出來(lái)的商業(yè)路徑。

麥當(dāng)勞的底層邏輯就是“快”，背后做的很多標(biāo)準(zhǔn)化、流程化都是圍繞著“快”進(jìn)行的；蘋(píng)果公司的底層邏輯就是“極致的人機(jī)交互體驗(yàn)”，所以蘋(píng)果的產(chǎn)品設(shè)計(jì)都是“體驗(yàn)優(yōu)先于性能”；小米的底層邏輯就是“極致的效率和性?xún)r(jià)比”，這也是為什么雷軍總是強(qiáng)調(diào)“硬件毛利不超過(guò)5%”;……可見(jiàn)，最關(guān)鍵的底層邏輯決定了公司未來(lái)的模樣！最后，我先說(shuō)，別人的成功可以給予我們前進(jìn)的動(dòng)力和希望，我們可以借鑒別人的優(yōu)秀的成功經(jīng)驗(yàn)，但是，要想取得成功，還要自己努力。